giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20

Lời nói đầu
Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra cơ hội to lớn cho nền kinh tế cũng nh
các doanh nghiệp ở nớc ta. Song cũng đặt ra các thách thức không nhỏ. Đó là sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt về mọi phơng diện mà yếu tố đợc quan tâm hàng
đầu trong nền kinh tế tri thức là chất lợng đội ngũ lao động. Vì vậy công tác đào
tạo - phát triển nguồn nhân lực cần phải đợc coi trọng, nh báo cáo chính trị của
BCHTW Đảng đã khẳng định ''...phát triển giáo dục và đào tạo là một trong
những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH - HĐH, là điều kiện để
phát huy nguồn lực con ngời - yếu tố cơ bản phát triển xã hội, tăng trởng
kinh tế và bền vững...''
Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc, trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần -
Bộ Quốc Phòng, trong thời gian qua các cấp lãnh đạo đã chú trọng phát triển đội
ngũ lao động của mình, đã đạt đợc các kết quả khả quan. Song cũng còn hạn chế,
bất cập nh nhận thức cha đầy đủ về các hình thức đào tạo, cha đầu t thoả đáng cho
Trung tâm đào tạo của công ty. Bên cạnh đó, biến động lao động lớn đã ảnh hởng
không nhỏ tới hiệu quả công tác đào tạo - phát triển tại Công ty. Vì vậy qua thời
gian thực tập em đã quyết định chọn đề tài ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20'' với mục đích đa
ra một số ý kiến giúp công ty hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển của mình,
góp phần duy trì và phát triển vốn nhân lực của công ty, chuẩn bị cho công ty
thực hiện thắng lợi các kế hoạch và phát triển vững mạnh trong thời gian tới.
Bằng các phơng pháp phỏng vấn, thu thập tài liệu, quan sát và tiến hành
phân tích, so sánh, đánh giá, em đã thực hiện đề tài với kết cấu nh sau:
Phần 1: Lý luận chung về công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Trình bày các khía cạnh của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
và trình tự tiến hành nh thế nào để đạt đợc kết quả cao, với chi phí mà doanh
nghiệp phải bỏ ra là thấp nhất.
Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty 20.
Phần này sẽ đi vào phân tích các mặt hoạt động sản xuất - kinh doanh, đặc

biệt là thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
những năm vừa qua, để thấy đợc các u - nhợc điểm trong công tác đào tạo - phát
triển của công ty, làm cơ sở cho việc đa ra các biện pháp hoàn thiện.
Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty 20
Từ các cơ sở có đợc ở Phần 2 và căn cứ vào mục tiêu phơng hớng phát
triển của công ty trong thời gian tới em đã đa ra một số giải pháp giúp công ty
hoàn thiện công tác đào tạo phát triển của mình.
Em xin đợc gửi lời cảm ơn chân thành tới Giảng viên - Tiến sỹ Phạm
Thúy Hơng, Giảng viên - Thạc sỹ Đỗ Xuân Trờng và Công ty 20 đã tiếp nhận
em vào thực tập, chỉ bảo, hớng dẫn cũng nh tạo điều kiện cung cấp các số liệu
giúp em thực hiện tốt luận văn tốt nghiệp này.
Phần 1: Lý luận chung về đào tạo - Phát triển nguồn
Nhân lực trong Doanh nghiệp
I. Bản chất và vai trò của Đào tạo - Phát triển
1. Khái niệm
Để làm cơ sở cho công tác nghiên cứu cần hiểu và làm rõ một số khái niệm
sau:
Nguồn nhân lực của xã hội là tất cả những ngời có thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của con ngời có thể đóng
góp cho xã hội.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các lao động thuộc phạm
vi quản lý của doanh nghiệp, mà doanh nghiệp có thể huy động để thực hiện quá
trình sản xuất - kinh doanh của mình
Từ đó đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc hiểu là
tổng thể các hoạt động đào tạo - giáo dục - phát triển liên quan đến công việc, con
ngời và tổ chức.
Đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp là quá trình học tập, nhằm trang bị
cho ngời lao động những kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ để họ có
thể đảm nhiệm đợc một công việc nhất định trong doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình học tập nhằm mở
ra cho ngời lao động những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của
tổ chức.
Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho ngời lao động những kiến
thức cơ bản chung để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, giúp họ có
thể chuyển đến công việc mới trong thời gian nhất định.
Đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm:
Đào tạo mới: Là quá trình học tập để trang bị cho ngời lao động kiến thức
về một nghề mới, đợc áp dụng đối với những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp mà cha biết nghề.
Đào tạo lại: Đợc thực hiện đối với những ngời đã biết nghề song vì lý do
nào đó nghề của họ không còn phù hợp nữa, đợc áp dụng đối với những ngời đợc
chuyển đi làm công việc mới.
Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề nhằm bồi dỡng cho ngời lao động kiến
thức và kinh nghiệm ở mức cao hơn, để đáp ứng công việc ngày càng phức tạp
hơn và pháp triển nghề nghiệp bản thân, đợc áp dụng để đào tạo nâng bậc, nâng l-
ơng.
2. Mục đích đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm các mục đích
chủ yếu sau:
1.Tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các nguồn lực liên quan. Đây
là mục đích chính của đào tạo - phát triển. Nó trực tiếp giúp ngời lao động thực
hiện công việc tốt hơn, giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm.
Thông qua nâng cao trình độ của đội ngũ lao động sẽ giúp doanh nghiệp quản lý
và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực khác: tài lực, vật lực, khoa học - công
nghệ...
2. Đảm bảo tính thích ứng của tổ chức trớc sự thay đổi của môi trờng.
Trong xu thế hội nhập, đứng trớc sự thay đổi mạnh mẽ của hệ thống các môi tr-
ờng thì đào tạo - phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có đợc cơ cấu tổ
chức hợp lý, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, thích ứng đợc sự thay đổi về chính

sách của Nhà nớc, bắt kịp sự thay đổi của khoa học công nghệ và biến động mau
lẹ của môi trờng kinh doanh, tạo ra sự năng động của tổ chức.
3.Tăng cờng sự bền vững của tổ chức: đào tạo - phát triển giúp giải quyết
các vấn đề về tổ chức và nhân sự, bởi đào tạo - phát triển giúp ngời lao động thoả
mãn hơn với công việc, vừa đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần vừa
có ý nghĩa củng cố niềm tin và lòng trung thành của ngời lao động đối với doanh
nghiệp, giảm bớt các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức. Xây dựng đợc bầu
không khí tâm lí lao động tích cực và đoàn kết.
4.Tăng cờng sự cạnh tranh của tổ chức: Ngày nay không chỉ đặt ra các vấn
đề về sản phẩm , thị trờng và khoa học công nghệ ...mà quan trọng là chất lợng
đội ngũ lao động của tổ chức. Thông qua đào tạo - phát triển nguồn nhân lực một
cách đúng đắn doanh nghiệp sẽ có trong tay một đội ngũ lao động vừa giỏi về
chuyên môn nghiệp vụ vừa năng động trong cạnh tranh và trung thành với tổ
chức, là nền tảng cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3. Lý do của đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp.
Thông thờng đào tạo phát triển đợc tiến hành vì các lý do sau:
Thứ nhất: Vì có sự thiếu hụt về lao động trong tổ chức do việc mở rộng
quy mô sản xuất hàng năm
Thứ hai: Do có sự thay đổi của doanh nghiệp trong mục tiêu, cơ cấu tổ
chức và sự thay đổi của môi trờng đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động
đào tạo - phát triển
Thứ ba: Do đòi hỏi về phát triển nghề nghiệp và khả năng của ngời lao
động ngày một nhiều hơn và ở mức độ cao hơn
4. Tác dụng và ý nghĩa của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Thực hiện công tác đào tạo - phát triển sẽ có tác động hữu dụng đối với quá
trình sản xuất - kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp ở các mặt:
- Tăng cờng tính chủ động, giảm bớt sự giám sát trong quá trình thực hiện
công việc của ngời lao động.
- Tăng cờng sự ổn định của tổ chức do có đợc đội ngũ lao động thay thế,

kế cận khi xảy ra thiếu hụt, giúp doanh nghiệp đối phó đợc các khó khăn đặt ra
trong quá trình sản xuất - kinh doanh .
- Giảm bớt tai nạn lao động do ngời lao động có đợc nhận thức cao hơn về
công việc: quy trình công nghệ, vận hành máy móc thiết bị, nội quy, quy chế lao
động.
5. Các nguyên tắc của đào tạo - phát triển
Đào tạo - phát triển thờng đợc thực hiện trên các nguyên tắc sau:
1. Mỗi ngời đều có năng lực, khả năng phát triển và phấn đấu thờng xuyên
vì sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân.
2. Mỗi cá nhân đều có giá trị sáng tạo, đều có thể đóng góp cho doanh
nghiệp những lợi ích nhất định. Do vậy tổ chức cần phát huy tối đa sức mạnh của
mỗi cá nhân ngời lao động.
3. Hài hoà mục tiêu, lợi ích giữa doanh nghiệp và ngời lao động. Quán triệt
tốt nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
4. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu t sinh lời lớn. Đầu
t cho đào tạo - phát triển một cách đúng đắn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại
và phát triển vững mạnh .
II. Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
Có rất nhiều các phơng pháp đào tạo - phát triển đợc sử dụng trong doanh
nghiệp. Sự đa dạng của các phơng pháp phụ thuộc vào lĩnh vực, loại hình sản xuất
- kinh doanh và triết lý quản trị của các cấp lãnh đạo trong tổ chức. Các phơng
pháp đều nhằm mục đích nâng cao trình độ cho ngời lao động. Mỗi phơng pháp
có cách thực hiện khác nhau, có các u - nhợc điểm khác nhau, phù hợp với từng
loại đối tợng, trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Song tựu chung lại có thể
chia làm hai loại phơng pháp là các phơng pháp đào tạo - phát triển trong công
việc và đào tạo - phát triển ngoài công việc.
1. Đào tạo trong công việc
Đây là hình thức đào tạo đợc tiến hành ngay tại nơi làm việc và trong quá
trình thực hiện công việc. Đào tạo trong công việc đợc thực hiện bằng cách phân

công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời giáo viên hoặc ngời lao động có trình độ
lành nghề cao với những ngời lao động có trình độ lành nghề thấp hơn.
1.1. Các phơng pháp đào tạo - phát triển trong công việc.
1.1.1.Phơng pháp hớng dẫn kèm, cặp tại chỗ.
Hớng dẫn, kèm cặp tại chỗ đợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật
và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Phơng pháp này đợc tiến hành bằng
cách: trong quá trình đào tạo ngời học sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện công
việc theo cách ngời hớng dẫn đã chỉ bảo.
* Đối với công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo đợc tiến hành nh sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thực hiện mẫu công việc
- Để công nhân thực hiện thử công việc
- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, nhận xét, đánh giá và chỉ cho công nhân cánh làm
tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc cho đến khi thành thạo và đạt đợc các tiêu
chuẩn về số lợng và chất lợng sản phẩm.
* Đối với cán bộ quản lý: Học viên sẽ chịu sự hớng dẫn trực tiếp của ngời đảm
nhiệm vị trí mà họ sẽ thay thế trong tơng lai. Ngời hớng dẫn có trách nhiệm hớng
dẫn cho học viên cách thức giải quyết công việc, các mối quan hệ trong phạm vi
trách nhiệm. Điều này giúp các quản trị gia giảm bớt khối lợng công việc của
mình, đồng thời giúp tổ chức có đủ nhân sự thay thế khi cần thiết.
Để đảm bảo cho phơng pháp đợc thực hiện có hiệu quả thì ngời hớng dẫn
không chỉ giỏi về chuyên môn - nghiệp vụ mà còn phải có nhiệt tâm truyền nghề,
muốn chia sẻ thông tin với cấp dới, phải xây dựng đợc mối quan hệ tốt dựa trên sự
thân ái, giúp đỡ và lòng tin tởng.
1.1.2.Phơng pháp đào tạo học nghề.
Phơng pháp đào tạo học nghề đợc áp dụng với công nhân sản xuất cha biết
nghề, đợc tiến hành bằng cách: ngời học việc đợc học về lý thuyết sau đó đợc
thực hành ngay tại nơi làm việc, phơng pháp này thích hợp với các nghề thủ công
hay các nghề đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ nh may, dệt, cơ khí ... Ngời học việc có

thể nhận đợc tiền công bồi dỡng trong thời gian đào tạo. Ngời hớng dẫn là các
công nhân lành nghề hay thợ cơ khí đã nghỉ hu, họ có thể đợc phân công kèm một
ngời hoặc một số ngời theo nhóm.
1.1.3. Phơng pháp luân chuyển công việc
Phơng pháp này đợc áp dụng chủ yếu đối với cán bộ quản lý, đợc tiến hành
bằng cách học viên đợc luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm
cung cấp cho họ kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn toàn diện hơn về quá trình
sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này giúp học viên ra quyết định tốt
hơn, tránh tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Đồng
thời phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch phát triển
phù hợp. Mặt khác giúp doanh nghiệp dễ dàng bố trí, điều động nhân viên một
cách linh hoạt, nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận, ngoài ra giảm nhàm
chán và tăng cờng hng phấn trong công việc cho ngời lao động.
1.2. Ưu nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc
1.2.1. Ưu điểm của đào tạo - phát triển trong công việc
- Đào tạo trong công việc đợc tiến hành khá đơn giản, học viên đợc đào tạo
tốt về mặt thực hành, kinh nghiệm làm việc cụ thể do đó có thể làm ngay đợc các
công việc thực tế, tạo ra sản phẩm trong quá trình học nghề, giảm đợc chi phí đào
tạo.
- Chi phí đầu t cho đào tạo không cao do trong quá trình đào tạo có thể sử
dụng ngay máy móc thiết bị, nhà xởng của đơn vị để giảng dạy, lại không đòi hỏi
đội ngũ giáo viên chuyên biệt
- Dễ dàng đánh giá kết quả đào tạo, nhanh chóng có thông tin phản hồi,
giúp học viên mau trởng thành trong công việc
Ngoài ra Đào tạo- Phát triển trong công việc giúp doanh nghiệp dễ kiểm
soát nội dung chơng trình dạy và học
1.2.2. Nhợc điểm của đào tạo - phát triển trong công việc
- Việc đào tạo có thể gây ảnh hởng trực tiếp tới quá trình sản xuất, tiến độ
thực hiện các đơn hàng.
- Chơng trình đào tạo có thể không bài bản , không theo trình tự từ dễ đến

khó, không theo quy trình công nghệ...nên ngời học không có đợc kiến thức một
cách hệ thống. Ngoài ra, học viên có thể học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn.
- Trong quá trình đào tạo nếu ngời hớng dẫn không có thái độ truyền nghề
vô t do tâm lý sợ chiếm chỗ sẽ làm giảm hiệu quả của đào tạo.
2. Đào tạo ngoài công việc
Đây là hình thức mà việc đào tạo đợc tiến hành tách rời khỏi quá trình thực
hiện công việc.
2.1. Các phơng pháp đào tạo - phát triển ngoài công việc
2.1.1. Mở lớp cạnh xí nghiệp
Phơng pháp đợc áp dụng để đào tạo tạo cho công nhân sản xuất, làm những
công việc có tính phức tạp cao.
Trình tự tiến hành: Trớc hết ngời học đợc học lý thuyết tập trung ở trên lớp
sau đó đợc thực hành tại các phân xởng chuyên dụng. Việc giảng dạy do các
chuyên gia hoặc công nhân lành nghề đảm nhiệm.
2.1.2. Phơng pháp đào tạo tại các trờng chính quy
Theo phơng pháp doanh nghiệp có thể cử ngời đi học tại các trờng đại học,
cao đẳng hay các cơ sở dạy nghề ...Đó có thể là các chơng trình học tại chức, văn
bằng hai, cao học, các lớp bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ, các lớp đào tạo công
nhân kỹ thuật..
Việc đào tạo theo phơng pháp mang tính hệ thống cao, ngời học đợc trang
bị tốt về mặt lý thuyết nhng có thể kém về mặt thực hành.
2.1.3. Trò chơi kinh doanh
Trò chơi kinh doanh là phơng pháp sử dụng các tình huống tơng tự trong
thực tế sản xuất kinh doanh để nâng cao năng lực quản trị, ra quyết định của các
học viên. Lớp học đợc chia thành các nhóm, mỗi ngời trong nhóm đóng vai các
nhà quản lý lãnh đạo trong doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh
nghiệp khác trên thị trờng.
Các tình huống kinh doanh đợc lập trình sẵn nên do đó kết quả ra quyết
định của các nhóm đợc vi tính xử lý nên các học viên có thể thấy ngay hiệu quả
của các quyết định đợc đa ra.

2.1.4. Phơng pháp mô hình ứng xử
Đợc áp dụng với cán bộ quản lý, giám sát nhằm huấn luyện cách thức điều
khiển, quản lý nhân viên hay huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, loại bỏ các thói
quen xấu ...
Phơng pháp này đợc tiến hành cho học viên quan sát các tình huống xử thế
của các nhà quản trị đã đợc ghi lại bằng băng hình. Đây là các tình huống điển
hình trong doanh nghiệp nên các học viên có thể rút ra kinh nghiệm cho mình, áp
dụng vào các tình huống thực tế trong công việc hằng ngày.
2.1.5. Phơng pháp hội nghị, hội thảo.
Phơng pháp này tổ chức lớp học nh các hội nghị hội thảo cho phép các học
viên trình bày quan điểm của mình, thảo luận với nhau để giải quyết một vấn đề
nào đó đợc đa ra từ trớc. Phơng pháp này nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, tổ
chức, ra quyết định, giao tiếp, thuyết phục và làm việc nhóm.
2.1.6. Bài tập tình huống
Đợc áp dụng với các cấp quản trị. Học viên đợc trao bản mô tả về các tình
huống và các vấn đề tổ chức quản lý đã xảy ra trong doanh nghiệp hay các doanh
nghiệp khác tơng tự. Sau đó học viên phân tích, giải quyết theo các phơng án. Từ
đây học viên có thể làm quen với cách phân tích cách giải quyết vấn đề thực tiễn
trong công việc.
2.1.7.Phơng pháp đóng vai
Phơng pháp này đợc tiến hành bằng cách phân chia cho mỗi ngời trong
nhóm một vai cụ thể trong một tình huống khó khăn nào đó mà ngời nhập vai
phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, giữa tình và lý trong việc ra
quyết định trong mối quan hệ tơng tác với các nhân vật khác trong nhóm. Ví dụ
các vai trong tình huống giữa nhân viên với Trởng phòng nhân sự, đại diện Công
đoàn và ngời lao động tranh luận về việc giải quyết vấn đề về Bảo Hiểm Xã Hội
cho ngời lao động hay cho ngời lao động nghỉ việc... Các học viên đợc luân phiên
đóng các vai từ đó giúp học viên nâng cao khả năng giải quyết tình huống, đạo
đức nghề nghiệp và hoàn thiện nhân cách.
2.1.8.Phơng pháp đào tạo có sự trợ giúp của máy tính

Đối tợng đào tạo chủ yếu là cán bộ quản lý có khả năng sử dụng tốt máy vi
tính. Học viên học ngay trên máy vi tính dựa vào các phần mềm đã đợc lập trình
sẵn bao gồm các câu hỏi sự kiện vấn đề cần giải quyết cho phép ngời đọc trả lời
câu hỏi, sau đó cung cấp thông tin phản hồi giúp ngời học có thể kiểm tra bổ sung
kiến thức của mình.
Ngoài ra còn có các phơng pháp đào tạo khác nh phơng pháp dụng cụ mô
phỏng hay đào tạo từ xa có sự trợ giúp của dụng cụ nghe nhìn.
2.2. Ưu - nhợc điểm của đào tạo
-
phát triển ngoài công việc
2.2.1. Ưu điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc
Việc đào tạo mang tính hệ thống và trang bị đợc nhiều kiến thức,tạo điều
kiện cho ngời học có t duy mới, quan điểm mới tạo cơ sở cho sự sáng tạo. Ngời
học đợc mở rộng quan hệ giao tiếp và tầm nhìn. Đồng thời không bị chi phối bởi
môi trờng làm việc, có nhiều cơ hội tiếp xúc với các dịch vụ đào tạo có chất lợng
cao.
2.2.2. Nhợc điểm của đào tạo - phát triển ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc đòi hỏi chi phí cao cả về thời gian và tiền bạc. Ng-
ời học có thể đợc dạy thiên về lý thuyết mà yếu về thực hành
Mặt khác, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát về nội
dung và chất lợng chơng trình đào tạo.
III. Các yếu tố ảnh hởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp đợc hình thành trên cơ sở liên kết các cá nhân ngời lao động
hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức trong môi trờng nhất định. Do đó việc
đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hởng của nhiều
yếu tố:
1. Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài
Trớc hết là các chính sách về đào tạo nghề cho ngời lao động trong xã hội.
Đây là yếu tố ảnh hởng lâu dài tới công tác đào tạo - phát triển của doanh nghiệp.

Nếu công tác đào tạo nghề trong xã hội đợc chú trọng, ngời lao động có đủ năng
lực để thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp, có nghĩa là chất lợng đầu vào
nguồn nhân lực cao, sẽ giảm bớt dợc nhu cầu đào tạo của đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp .
Bên cạnh đó các chính sách của địa phơng cũng có ảnh hởng lớn. Ví dụ, khi
doanh nghiệp ký hợp lao động đối với những ngời cha biết nghề tại địa phơng thì
sẽ nhận đợc một khoản kinh phí hỗ trợ đào tạo từ ngân sách địa phơng để đào tạo
những ngời này. Ngoài ra còn có các yếu tố về khoa học kỹ thuật công nghệ, môi
trờng tự nhiên, văn hoá..cũng ảnh hởng tới đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
2. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp
Quy mô cơ cấu lực lợng lao động (đặc biệt cơ cấu về trình độ) sẽ ảnh hởng
trực tiếp tới số lợng lao động cần đợc đào tạo hàng năm của doanh nghiệp theo h-
ớng số lợng lao động càng đông, trình độ lành nghề càng thấp thì khối lợng công
việc về đào tạo nguồn nhân lực đặt ra càng lớn.
Sự thay đổi về sản phẩm và thị trờng trong mục tiêu của doanh nghiệp cũng
nh sự thay đổi, cải tiến về công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo mới hay
đào tạo lại. Bên cạnh đó việc thay đổi về vị trí, chức vụ công việc của ngời lao
động trong việc điều động lao động giữa các bộ phận hay đề bạt, thăng tiến cán
bộ cũng đặt ra vấn đề về đào tạo để ngời lao động có đủ các kiến thức, kỹ năng
đáp ứng đợc yêu cầu của công việc mới.
Các chính sách về đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp thực sự coi đào tạo - phát triển là hoạt động quan trọng, là điều
kiện tiên quyết để duy trì và phát triển vốn nhân lực của tổ chức thì công tác đào
tạo - phát triển sẽ đợc doanh nghiệp quan tâm chú trọng thực hiện. Các chính sách
lúc này có vai trò mở đờng, định hớng, thúc đẩy công tác đào tạo - phát triển
trong doanh nghiệp.
3. Các yếu tố thuộc bản thân ngời lao động
Về phía ngời lao động, các yếu tố gây ảnh hởng tới công tác đào tạo - phát
triển trong doanh nghiệp bao gồm: trình độ, nguyện vọng, giới tính, tuổi tác,

thành tích, tiềm năng...
Trong doanh nghiệp, những ngời có trình độ thấp sẽ đợc đào tạo nâng cao
tay nghề hay năng lực quản trị, những ngời có chí tiến thủ muốn thăng tiến trong
nghề nghiệp sẽ có nhiều cơ hội đợc doanh nghiệp quan tâm đào tạo, những ngời
có tiềm năng, thành tích cao sẽ đợc doanh nghiệp cân nhắc trong kế hoạch đào
tạo - phát triển của mình.
IV. Quy trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Đào tạo -phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một quá trình đợc
thực hiện một cách thờng xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự tồn tại vững chắc của
doanh nghiệp. Để có đợc hiệu quả cao nhất, công tác đào tạo - phát triển phải đợc
tiến hành theo một trình tự cụ thể, khoa học và logic. Mỗi doanh nghiệp có thể tự
xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo riêng tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể ở
mỗi doanh nghiệp (đội ngũ cán bộ quản lý chuyên trách, quy mô lực lợng lao
động, nguồn kinh phí, đặc điểm sản xuất kinh doanh ...) và triết lý quản trị của
nhà lãnh đạo. Song nhìn chung một tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp đợc tiến hành theo sơ đồ sau:
Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển
Lựa chọn các đối tượng đào tạo - phát triển
Xây dựng chương trình đào tạo - phát triển
Lựa chọn giáo viên giảng dạy
Dự tính chi phí đào tạo - phát triển
Đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển
Lựa chọn các phương pháp đào tạo - phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài
Hình 1. Tiến trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Cụ thể các bớc đợc tiến hành nh sau:

1. Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển
1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo - phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
quá trình phân tích , đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng
nh những biến động của môi trờng để thấy đợc phải đào tạo số lợng ngời là bao
nhiêu, chất lợng nh thế nào để đáp ứng đợc nhu cầu của công việc trong doanh
nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.
Việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan
trọng, nó ảnh hởng đến việc thực hiện các bớc tiếp theo, quyết định trớc nhất hiệu
quả và tính đúng đắn của công tác đào tạo. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp phải đợc thực hiện một cách khoa học và đạt đợc
mức độ chính xác nhất có thể đợc, vì chi phí cho công tác đào tạo là có hạn mặt
khác đào tạo là để đáp ứng nhân lực cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của
tổ chức đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao động.
Nhu cầu đào tạo đợc đặt ra khi xuất hiện các dấu hiệu: sự giảm sút kết quả
thực hiện công việc, sự phàn nàn của khách hàng, sự lu chuyển lao động lớn, tai
nạn lao động tăng, do đổi mới công nghệ, do yêu cầu sản xuất kinh doanh ...
Để đảm bảo chính xác cho việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành các
phân tích sau:
1.1.1. Phân tích mục tiêu của doanh nghiệp
Mục đích phân tích nhằm trả lời câu hỏi: các mục tiêu của doanh nghiệp đã
đạt đợc đến đâu trên các mặt về tổ chức (bao gồm các tiêu thức nh: năng suất chất
lợng thực hiện công việc, cơ cấu lao động, mức độ biến động lao động...); chuẩn
bị đội ngũ cán bộ kế cận (số lợng bao nhiêu, chức vụ gì, cách thức tuyển chọn.. );
môi trờng Công ty (các giá trị văn hoá tinh thần...) từ đó giúp các nhà quản trị xác
định phải chuẩn bị cho đội ngũ lao của doanh nghiệp nh thế nào để đáp ứng mục
tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân tích yêu cầu của công việc
Phân tích tác nghiệp nhằm xác định các yêu cầu của công việc đối với ngời
thực hiện từ đó xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc đối với ngời lao động.

Loại phân tích này đặc biệt phù hợp trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
mới đối với các doanh nghiệp mới thành lập hay trong tổ chức xuất hiện công
việc mới .
1.1.3 Phân tích năng lực ngời lao động
Phân tích nhân viên nhằm xác định khả năng đáp ứng của ngời lao động đối
với việc thực hiện công việc (bao gồm năng lực và đặc tính cá nhân); thực chất là
phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực qua hồ sơ nhân sự, đánh giá
thực hiện công việc để tìm ra sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, cụ thể là ở bộ
phận nào về mặt gì từ đó xác định ai là ngời đợc đào tạo,và những kiến thức kỹ
năng nào sẽ đợc chú trọng trong quá trình đào tạo - phát triển.
1.2. Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp có thể đợc thực hiện
bằng các phơng pháp sau:
1.2.1. Phơng pháp tổng hợp trực tiếp
Theo phơng pháp này nhu cầu đào tạo nhân lực của toàn doanh nghiệp là
kết quả của sự tổng hợp nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phân xởng... cấu thành
dựa trên kết quả của phân tích công việc, kết quả tình hình thực hiện công việc và
sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.
Phơng pháp này tuy phức tạp song có tính chính xác cao. Nó đặc biệt phù
hợp đối với việc xác định nhu cầu đào tạo về quản lao động lý. Bằng phơng pháp
này doanh nghiệp có thể đánh giá đợc năng lực thực hiện của các quản trị gia từ
đó tiến hành các hoạt động đào tạo nếu cần thiết, đồng thời có thể dự trù đợc lao
động thay thế đối với các vị trí chức danh dựa theo sơ đồ thay thế nhân viên và
phiếu thăng chức.
1.2.2. Phơng pháp phân tích tính toán
Các phơng pháp phân tích tính toán chủ yếu dùng để áp dụng xác định nhu
cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do có các chỉ tiêu đợc lợng hoá một cách rõ
ràng.
* Phơng pháp 1
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên tổng khối lợng công việc (cần thiết)

theo kế hoạch của doanh nghiệp và mức phục vụ của ngời lao động của nghề cần
xác định nhu cầu.
Công thức: N
C
= Q/P*H
Trong đó:
Q: Khối lợng công việc (tơng ứng với nghề của công nhân).
P: Mức phục vụ.
H: Hệ số hoàn thành mức trong năm.
Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó.
* Phơng pháp 2
Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định căn cứ vào số máy móc,
mức đảm nhận của công nhân và hệ số ca làm việc.
Công thức : Nc =M*K/m
Trong đó:
Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc một nghề.
M: Số máy móc thiết bị.
m : Số máy một công nhân phục vụ.
K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị.
* Phơng pháp 3
Trong trờng hợp không có sẵn mức phục vụ, số lợng công nhân kỹ thuật
theo từng nghề có thể tính nh sau
Công thức: Nc = S1*Im*Ik/Iw.
Trong đó:
Nc : Nhu cầu công nhân ký thuật thuộc một nghề nào đó trong doanh
nghiệp ở kỳ báo cáo.
S1: Số công nhân kỹ thuật thực tế của nghề nào đó trong doanh nghiệp ở
kỳ báo cáo.
Im: Chỉ số số lợng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch sản
xuất đã định kỳ kế hoạch.

Ik: Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch.
Iw: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề nào đó kỳ
kế hoạch.
Sau khi đã xác định đợc nhu cầu công nhân cần có theo nghề ở kỳ kế hoạch
nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức:
Nhu cầu tăng bổ sung = nhu cầu cần có

số hiện có + nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế bao gồm những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ
việc, chuyển công tác...
Bớc tiếp theo là xác định nhu cầu tuyển sinh thực tế do trong quá trình đào
tạo học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp :
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo thực tế = nhu cầu đào tạo /(1-% rơi rớt trong đào
tạo)
2. Xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển
Thực chất của xây dựng các mục tiêu đào tạo - phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp là xác định các kết quả cần đạt đợc sau đào tạo. Do đó, các
mục tiêu đặt ra cần lu ý các yêu cầu :
Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể gắn với việc nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị tr-
ờng, cơ cấu tổ chức... mà doanh nghiệp đa ra.
Các mục tiêu đợc đa ra phải phục vụ cho việc đánh giá quá trình đào tạo -
phát triển .
Phải gắn trực tiếp với nhu cầu đào tạo. Bao gồm các khía cạnh nh : loại kỹ
năng cần đào tạo và trình độ có đợc sau đào tạo thời gian đào tạo là bao lâu, số l-
ợng ngời đợc đào tạo và cơ cấu lao động đào tạo .
3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Do nguồn kinh phí phục vụ đào tạo có giới hạn và để đảm bảo cho công tác
đào tạo - phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp cần tiến
hành lựa chọn các đối tợng đào tạo hợp lý dựa trên các yếu tố: trình độ, nguyện

vọng, tuổi tác, tiềm năng...
Thực chất của việc xác định đối tợng đào tạo là trả lời câu hỏi: Ai sẽ đợc
đào tạo? xuất phát từ lý do việc đào tạo phải xây dựng và duy trì đợc một lực l-
ợng lao động đáp ứng đợc các mục tiêu, sử dụng đồng tiền của tổ chức có hiệu
quả nhất đồng thời tạo động lực cho ngời lao động.
4. Lựa chọn phơng pháp đào tạo - phát triển
Các phơng pháp đào tạo - phát triển nguồn nhân lực rất đa dạng song doanh
nghiệp phải tiến hành lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp nhất để bảo đảm rằng
việc đào tạo sẽ cung cấp tốt nhất những kỹ năng cần thiết cho ngời lao động, nằm
trong khả năng chi trả của doanh nghiệp, đồng thời phải đảm bảo yêu cầu về mặt
thời gian (giảm thiểu chi phí cơ hội có thể).
Doanh nghiệp có thể chọn phơng pháp đào tạo trong công việc hay đào tạo
ngoài công việc nhng dù là nhóm phơng pháp nào thì đều có thẻ áp dụng trong ba
trờng hợp:
- Đào tạo kỹ năng cho công nhân mới.
- Dạy kỹ năng mới cho tất cả ngời lao động trong tổ chức (đào tạo nâng cao).
- Dạy toàn bộ một nghề cho ngời lao động.
5. Xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển
Chơng trình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là tổ chức bao gồm các nội
dung về các môn học: học môn gì, số lợng môn là bao nhiêu; lợng thời gian biên
chế cho từng môn; thứ tự học các môn.
Việc xây dựng chơng trình đào tạo - phát triển sẽ có ảnh hởng trực tiếp và
mạnh mẽ tới chất lợng và hiệu quả đào tạo. Đồng thời chơng trình đào tạo còn
cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát một cách tốt nhất nội dung đào tạo - phát
triển mặt khác tạo cơ sở cho việc chọn lựa đội ngũ giáo viên giảng dạy và chuẩn
bị về cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo.
6. Lựa chọn giáo viên giảng dạy
Doanh nghiệp cần phải lựa chọn đợc những giáo viên vừa giỏi về chuyên
môn kỹ thuật, vừa có kỹ năng s phạm để có thể truyền đạt đầy đủ, chính xác, dễ
hiểu nội dung các kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho ngời lao động

Đội ngũ giáo viên có thể đợc doanh nghiệp lựa chọn từ nguồn bên trong
hoặc bên ngoài tổ chức.
* Nguồn trong tổ chức:
Đội ngũ giáo viên thuộc nguồn này bao gồm các chuyên gia đào tạo của tổ
chức, những ngời quản lý, những công nhân lành nghề, có thâm niên công tác hay
các quản trị gia của doanh nghiệp.
Chọn lựa giáo viên từ nguồn này có các u điểm nh tiết kiệm chi phí cho tổ
chức, dễ dàng kiểm soát, giám sát nội dung chơng trình và xây dựng đợc bầu
không khí làm việc nhóm, củng cố mối quan hệ trong tổ chức.
Song cũng tồn tại những nhợc điểm là khả năng truyền đạt của giáo viên
không cao, dây chuyền sản xuất có thể thiếu thợ lành nghề, gây ảnh hởng tới chất
lợng sản xuất
Mặt khác ngời đợc đào tạo cũng nh doanh nghiệp có thể không biết đến
những kinh nghiệm sản xuất, quản lý bên ngoài doanh nghiệp.
* Nguồn bên ngoài tổ chức:
Đó là những chuyên gia, giảng viên của các trờng, viện, trung tâm đào tạo
hay các chuyên gia của các doanh nghiệp bạn.
Ưu điểm của nguồn bên ngoài là doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn
giáo viên, ngời hớng dẫn mang tính chuyên môn cao. Mặt khác việc đào tạo
không làm gián đoạn công việc của lao động trong doanh nghiệp (phần lớn là
những ngời có trình độ lành nghề hay năng suất lao động cao).
Song việc lựa chọn nguồn này có nhợc điểm là chi phí cho đào tạo cao
Để cho ngời giáo viên có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, doanh
nghiệp cần tập huấn cho họ một số nội dung nh: mục tiêu đào tạo của tổ chức, đặc
điểm của đối tợng đào tạo, một số thông tin của tổ chức nh mục tiêu tổ chức,
chính sách đào tạo ... để họ có thể dễ dàng tiếp cận đối tợng và thực hiện tốt hơn
mục tiêu về đào tạo của tổ chức.
7. Tính toán chi phí cho đào tạo - phát triển
Một trong những nội dung quan trọng để đảm bảo cho công việc đạo tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc thực hiện đó chính là các chi

phí đầu t cho đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra. Do đó việc dự tính chi phí cho đạo
tạo và phát triển một cách chính xác sẽ giúp doanh nghiệp chủ động kiểm soát về
mặt tài chính trong việc đầu t phát triển nguồn nhân lực và tạo cơ sở cho việc
đánh giá hiệu quả của đầu t.
Chi phí thực tế cho đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp bao gồm các chi phí về tài chính và chi phí cơ hội.
Nhóm chi phí cơ hội bao gồm những công việc mà ngời đi học và ngời dạy
không làm đợc khi tham gia vào quá trình đào tạo. Nhng chi phí cơ hội khó xác
định và lợng hoá, do đó doanh nghiệp thờng chỉ tính toán đối với các chi phí tài
chính bao gồm các chi phí cho ngời học (nh trợ cấp, học phí, học bổng...); chi phí
cho ngời dạy (tiền công trả cho ngời dạy,...); chi phí cho các phơng tiện dạy và
học (phòng ốc, máy móc, băng đĩa,...); các chi phí cho quản lý và chi phí phụ
khác.
Việc quyết định đào tạo hay không chủ yếu căn cứ vào các chi phí về mặt tài
chính song trong nhiều trờng hợp cần xem xét tới các chi phí cơ hội, việc đánh giá
các chi phí cơ hội trong trờng hợp này chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của các nhà
quản trị.
8. Đánh giá hiệu quả đạo tạo - phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá hiệu quả đạo tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thấy đợc tổ chức
đã đạt đợc gì sau quá trình đào tạo. Bao gồm việc xem xét các khía cạnh:
+ Đánh giá xem mục tiêu của tổ chức đạt đợc đến đâu
+ Điểm mạnh - điểm yếu của chơng trình đào tạo, từ đó giúp tổ chức xây
dựng các chơng trình dào tạo sau tốt hơn
+ Đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo
Việc đánh giá dựa vào các thông tin lấy từ các nguồn nh đánh giá kết quả
đào tạo thông qua bài kiểm tra, bài thi và tiến hành quan sát trực tiếp quá trình
làm việc của ngời đợc đào tạo...
8.1. Các phơng pháp định tính
-
so sánh

8.1.1. Phơng pháp so sánh
Doanh nghiệp có thể so sánh việc thực hiện công việc, thái độ hành vi, số
tai nạn, biến động lao động... trớc và sau đào tạo đối với một nhóm (hay một cá
nhân) hay giữa hai nhóm (hay hai cá nhân) một nhóm đợc đào tạo và nhóm kia
không đợc đào tạo. Từ đó đánh giá các tiến bộ giữa ngời đợc đào tạo và ngời
không đợc đào tạo, cho thấy mức độ chênh lệch này là lớn hay nhỏ; ảnh hởng
nhiều hay ít tới quá trình thực hiện công việc. Sau đó bằng phân tích so sánh giữa
(kết quả thực hiện công việc) các lợi ích thu đợc và chi phí đầu t cho đào tạo sẽ
cho thấy mức độ hiệu quả của đào tạo - phát triển.
8.1.2. Đánh giá thay đổi của nhân viên và tổ chức
Phơng pháp này gần giống với phơng pháp ở trên song ở đây là đánh giá
chủ yếu về mặt định tính những chuyển biến của ngời lao động và của tổ chức sau
khi thực hiện hoạt động đào tạo phát triển.
Đối với cá nhân ngời lao động có thể xem xét chuyển biến ở các mặt: sự
thoả mãn trong nghề, chất lợng thực hiện công việc (xu hớng tốt không); sự hợp
tác...
Đối với tổ chức cần xem xét sự thay đổi về: bầu không khí tâm lý trong tập
thể (mức độ năng động, hăng say trong lao động...); năng lực cạnh tranh và vị thế
của tổ chức trên thị trờng...
Tiếp theo là đánh giá các chuyển biến, tiến bộ đạt đợc. Nếu có chuyển biến
thì biến chuyển đó có đáng kể hay không, mức độ ảnh hởng của đào tạo là lớn
hay nhỏ.
Nếu không có tiến bộ hoặc tiến bộ đó không đáng kể thì phải tìm các
nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Có thể nguyên nhân xuất phát từ xác định
nhu cầu không đúng, hay phơng pháp và chơng trình không phù hợp...Qua đó
doanh nghiệp rút ra cho mình những kinh nghiệm trong việc đào tạo phát triển để
nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau.
8.2. Các phơng pháp định lợng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là hoạt động đầu t do đó doanh nghiệp cần phải xác định việc
đầu t có mang lại lợi nhuận (lợi ích) cho doanh nghiệp hay không lợi nhuận ấy là

lớn hay nhỏ so với các hoạt động đầu t vào lĩnh vực khác để từ đó doanh nghiệp
đi đến quyết định có nên thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực không.
Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng thực chất là việc so sánh phân
tích tổng hợp các chi phí và lợi ích do đào tạo mang lại.
Doanh nghiệp có thể sử dụng hai chỉ tiêu Giá trị dòng hiện tại (NPV) và
Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)
8.2.1. Phơng pháp giá trị ròng hiện tại - NPV (Net Present Value)
Nội dung:
Xác định tất cả các chi phí (chi phí ban đầu và chi phí phát sinh) để thực
hiện đào tạo phát triển từ năm gốc i:

=
+
n
i
io
CC
1
Xác định tất cả các lợi ích thu đợc từ việc đào tạo phát triển từ năm gốc đến
năm i:

=
n
i
i
B
1
NPV là hiệu của các giá trị này ở hiện tại

=

+

+=
n
1i
i
ii
o
)r1(
)CB(
CNPV

Trong đó: Co là chi phí ban đầu
Ci là chi phí phát sinh trong năm thứ i
Bi là lợi ích do đào tạo mang lại năm thứ i
r là lãi suất chiết khấu
n là số năm thực hiện đào tạo
Khi NPV > 0 có nghĩa là doanh nghiệp nên thực hiện đào tạo phát triển và
NPV càng lớn càng tốt.
Phơng pháp này rất khoa học song trong thực tế việc lợng hóa đợc đầy đủ
các lợi ích do đào tạo phát triển mang lại là không dễ dàng.
8.2.2. Phơng pháp hệ số hoàn vốn nội bộ IRR (internal return rate)
Hệ số hoàn vốn nội bộ cho biết lãi suất cao nhất mà doanh nghiệp có thể
chấp nhận đợc.
21
1
121
NPVNPV
NPV
)rr(rIRR

+
+=
1
r

: là lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dơng gần bằng 0
2
r
: là lãi suất chiết khấu ứng với NPV
2
có giá trị âm gần bằng 0
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu về năng suất lao động
theo doanh thu, lợi nhuận hay chi phí đào tạo bình quân qua các năm để đánh giá
hiệu quả của đào tạo phát triển.
Ví dụ. Công ty thực hiện đào tạo cho 10 công nhân kỹ thuật để vận hành
máy móc theo công nghệ mới trong 2 năm với chi phí hàng năm là 10 triệu đồng,
và lợi ích đầu t thu đợc do tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản phẩm sai lỗi
mà công ty dự tính đợc mỗi năm là 5 triệu, nếu lấy lãi suất r1 = 10%/ năm thì ta
có các chỉ tiêu NPV và IRR đợc tính nh sau:


1
0,1)(1
10-5
24,13
10
)1,01(
5

....
3
)1,01(
5
2
)1,01(
105
=
+
++
+
+
+

+
+
=
NPV
triệu đồng
Ta thấy NPV > 0, công ty nên thực hiện đầu t cho đào tạo trong hợp này
Khi lấy r1 = 10%/ năm thì NPV1 = 13,24 triệu đồng
Nếu lấy r2 = 40 %/ năm thì tính tơng tự đợc NPV2 = - 0,41 triệu đồng
41,024,13
24,13
)1,04,0(1,0IRR
+
+=
= 0,39
Vậy trong trờng hợp này, lãi suất cao nhất mà công ty có thể chấp nhận khi đầu
t cho đào tạo là 39%

V. Sự cần thiết phải đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, đào tạo - phát triển giữ vai trò quan trọng trong việc
xây dựng, duy trì và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Đặc biệt trong thời đại
bùng nổ khoa học công nghệ và hội nhập quốc tế, khi mà chất lợng nguồn nhân
lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh thì đào tạo - phát triển càng phải đợc chú trọng
Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mang các ý nghĩa
sau:
* Đối với ngời lao động : Đào tạo - phát triển giúp ngời lao động nâng cao
trình độ lành nghề của bản thân , điều này đảm bảo cho ngời lao động nâng cao
thu nhập cải thiện đời sống vật chất - tinh thần, nâng cao nấc thang nghề nghiệp .
* Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đợc một
lực lợng lao động giỏi, đáp ứng đợc yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp.
* Đối với xã hội : Đào tạo - phát triển góp phần nâng cao chất lợng lực lợng lao
động xã hội, tăng cờng vốn nhân lực của quốc gia .
Phần 2 : Phân tích thực trạng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20
I. Những đặc điểm của công ty 20 có ảnh hởng đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. quá trình hình thành và phát triển của công ty 20
Công ty 20 là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần (TCHC) -
Bộ Quốc Phòng ( BQP )
Trụ sở chính tại: Phờng Phơng Liệt, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội
Điện thoại: 8643381
Fax: 8448461028
Công ty 20 đợc thành lập theo quyết định số 462/QĐ - QP ngày 04/08/1993
của Bộ Quốc phòng và quyết định số 1119/ĐM-DN ngày13/03/1996 của văn
phòng Chính phủ; với nhiệm vụ là sản xuất các sản phẩm quốc phòng chủ yếu là
hàng dệt may theo kế hoạch của TCHC - BQP, đồng thời sản xuất kinh doanh các
mặt hàng dệt may phục vụ nhu cầu trong nớc và xuất khẩu; kinh doanh các sản

phẩm vật t, thiết bị phục vụ sản xuất các mặt hàng thuộc ngành dệt và may của
Công ty
Trong 47 năm xây dựng và trởng thành, Công ty 20 đã liên tục phấn đấu
hoàn thành suất sắc các nhiệm vụ đợc giao đóng góp xứng đáng cho sự thành
công của cách mạng Việt Nam trong thời chiến cũng nh công cuộc xây dựng bảo
vệ Tổ quốc thời bình. Quá trình đó có thể đợc khái quát thành các chặng đờng
sau:
* Giai đoạn1 (từ 1957-1962): Sự ra đời và phát triển của ''Xởng may
đo hàng kỹ'' - tiền thân của Xí nghiệp may 20.
Sau chiến thắng Điện Biên Phủ, miền Bắc tiến lên xây dựng CNXH, miền
Nam tiếp tục công cuộc kháng chiến chống Mỹ, thống nhất đất nớc. Lúc
này nhu cầu về trang phục cho cán bộ - chiến sỹ đã có bớc phát triển mới.
Đứng trớc tình hình đó, Bộ Quốc Phòng đã có quyết định thành lập ''Xởng
may đo hàng kỹ'' với nhiệm vụ: may đo quân trang phục vụ cán bộ trung -
cao cấp trong toàn quân. Ngày 18/02/1957, tại phòng làm việc của tên chủ