Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc để phân phối quỹ lương kinh doanh của ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh hà nội

Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc để phân
phối Quỹ lương kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi
nhánh Hà Nội (Vietcombank Hà Nội). Trên cơ sở đó, phân tích những hạn chế và
đề xuất một số giải pháp làm tăng hiệu quả hoạt động này trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại đơn vị.
Bài làm:
I - Tổng quan về quản trị nhân sự:
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà các nhà
quản lý nhân sự tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả
lương, nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những
mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau
và cùng đạt đến mục tiêu. Nghệ thuật của Quản trị nguồn nhân lực là làm thế nào
để giảm thiểu các lỗi của con người và các vi phạm, phát huy tối đa khả năng lao
động. Để từ đó, xây dựng một tổ chức đoàn kết và hoạt động hiệu quả nhất. Một
nhà quản trị giỏi phải biết làm thế nào để duy trì tinh thần và tạo niềm tin cho nhân
viên. Do đó cần thiết phải xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên trong Doanh nghiệp một chi tiết, khách quan và chuyên nghiệp.


Một Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm tất cả các quy
trình của tổ chức nhằm xác định xem các nhân viên, nhóm và quan trọng nhất là
toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả đến đâu. Tuỳ từng tổ chức mà có sự khác nhau
trong lựa chọn tiêu chí, phương pháp phù hợp để xây dựng Hệ thống đánh giá cho
riêng mình.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc bao gồm: Các tố chất, Hành vi,
Năng lực, Mức độ đạt mục tiêu, Tiềm năng phát triển
Trách nhiệm thực hiện đánh giá: Người giám sát trực tiếp, Đánh giá của cấp
dưới, Đánh giá của đồng nghiệp ( ngang cấp ) và các thành viên trong nhóm, Tự
đánh giá, Đánh giá của Khách hàng.

Giai đoạn và chu kỳ đánh giá: vào những khoảng thời gian cụ thể thường là
hàng năm hoặc nửa năm
Phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0, Thang điểm đánh giá, Ghi chép các
sự kiện quan trọng, Bài luận, Tiêu chuẩn trong công việc, Xếp hạng, So sánh theo
cặp, Tỷ lệ phân bố bắt buộc, Thang đánh giá theo Hành vi, Hệ thống đánh giá dựa
vào kết quả, Các Trung tâm đánh giá.
Các vấn đề trong đánh giá thực hiện công việc: Cảm giác không thoải mái
của người đánh giá, Thiếu tính khách quan, Lỗi do tác động hào quang /lỗi do tác
độnh của sự việc tiêu cực, Dề dãi/khắt khe, Xu hướng trung bình, Thiên kiến do
những hành vi gần đây, Thiên vị cá nhân, Thao túng quá trình đánh giá, Sự lo lắng
của nhân viên.


Phỏng vấn đánh giá: Gót chân A-sin của toàn bộ quá trình đánh giá, Lên
lịch cho cuộc phỏng vấn, Cấu trúc của cuộc phỏng vấn, Sử dụng lời khen và lời
phê bình, Vai trò của nhân viên, Kết thực cuộc phỏng vấn.
II. Phân tích thực trạng Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam – Chi nhánh Hà Nội (Vietcombank
Hà Nội)
1. Giới thiệu về Vietcombank Hà Nội

Vietcombank Hà Nội là thành viên trong hệ thống Vietcombank, được thành
lập ngày 01/03/1985 nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh đối ngoại, thanh toán
quốc tế, các dịch vụ tài chính, ngân hàng quốc tế trên địa bàn Hà Nội. Là một
trong những Chi nhánh hàng đầu của Vietcombank với hệ thống công nghệ thông
tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tự động hoá cao: VCB ONLINE, thanh toán
điện tử liên ngân hàng, hệ thống máy rút tiền tự động ATM Connect 24… hệ thống
thanh toán SWIFT toàn cầu và mạng lưới đại lý trên 1400 Ngân hàng tại 85 nước
và vùng lãnh thổ trên thế giới, đảm bảo phục vụ tốt các yêu cầu của khách hàng.
Trải qua 25 năm xây dựng và trưởng thành, tính đến thời điểm này,

Vietcombank Hà Nội đã phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với
trụ sở chính 344 Bà Triệu, 10 Phòng giao dịch, 01 quầy giao dịch tại Sân bay quốc
tế Nội Bài và với đội ngũ cán bộ gần 400 người. Cùng với sự nỗ lực của toàn thể
cán bộ công nhân viên và sự đoàn kết nội bộ, Vietcombank Hà Nội đã có rất nhiều


những đóng góp cho sự nghiệp phát triển chung của ngành Ngân hàng và của
thành phố Hà Nội.
2. Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Ngày 16 tháng 06 năm 2009 Hội đồng quản trị NHTMCP Ngoại thương
Việt Nam đã ban hành Quyết định số 194 /QĐ-NHNT.HĐQT về việc Phân phối
quỹ lương kinh doanh trong Hệ thống ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
áp dụng cho toàn bộ các đơn vị thành viên và người lao động trong hệ thống.
Vietcombank Hà Nội là một đơn vị thành viên vì vậy cũng chịu trách nhiệm thực
thi và thuộc phạm vi điều chỉnh của Quy chế này. Quy chế đưa ra có quy trình
đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng đơn vị và từng cán bộ nhân viên các
cấp.
2.1. Mục tiêu đánh giá: Hoạt động đánh giá hiệu quả công việc xây dựng nhằm
mục tiêu:
- Cụ thể hoá các nguyên tắc, trách nhiệm, đối tượng, tiêu chuẩn và trình tự đánh
giá hiệu quả công việc áp dụng thống nhất.
- Nhận thức công tác đánh giá hiệu quả công việc là một trong những giải pháp
quản trị điều hành của các cấp, vì vậy hoạt động đánh giá phải cụ thể, rõ ràng,
phù hợp thực tế, định lượng bằng thang điểm, bảng điểm.
- Tổ chức đánh giá hiệu quả công việc phải công khai, dân chủ, đúng người,
đúng việc và đảm bảo công bằng.


- Giúp Nhà quản lý nhân sự và nhân viên xem xét được chất lượng các công việc

từ đó lập kế hoạch điều chỉnh sai sót trong việc thực hiện các công việc của
nhân viên. Cũng như dựa vào nó để đưa ra quyết định về xúc tiến và tiền lương
của người lao động.
- Là cơ sở để đánh giá chất lượng ngồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm năng của
người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có các quyết định diều chỉnh nhân sự
kịp thời, phù hợp với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công việc.
2.2.Tiêu chuẩn đánh giá:
BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(Áp dụng trong việc đánh giá nhân viên)

STT
I

II

Tiêu thức

Nội dung

đánh giá
Chỉ tiêu chất lượng công việc

Điểm tối đa

25

Mức 5

Hoàn thành xuất sắc công việc

25

Mức 4

Hoàn thành tốt công việc được giao

22

Mức 3

Hoàn thành công việc ở mức độ khá

18

Mức 2

Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường

14

Mức 1

Chưa hoàn thành công việc được giao

Chỉ tiêu khối lượng công việc

0

20

Mức 5

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức rất cao

20

Mức 4

Thực hiện công việc với khổi lượng ở mức cao

18

Mức 3

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức khá

16


STT

III

Tiêu thức

Nội dung

đánh giá
Mức 2

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức trung bình

Mức 1

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức độ thấp

Mức độ phức tạp của công việc
Mức 5

Tính sáng tạo cao, tạo ra những ý tưởng mới trong thực
hiện công việc

Điểm tối đa

12
0

15
15

Xử lý những thông tin tương đối phức tạp đòi hỏi rất nhạy
Mức 4

bén, có vận dụng kiến thức ngoài hoặc tạo ra quy trình,

13

quy chế có chất lượng
Mức 3
Mức 2

Mức 1
IV

Công việc đòi hỏi có tính linh hoạt khi xử lý công việc
trong khuôn khổ quy định
Chỉ thực hiện theo đúng quy trình và quy chế có sẵn

Thái độ làm việc

10
8
6

10

Mức 5

Rất tích cực trong công việc

Mức 4

Tích cực trong công việc

8

Mức 3

Có trách nhiệm trong công việc

6

Mức 2
Mức 1
V

Yêu cầu tính độc lập và có sáng tạo trong công việc

Có trách nhiệm trong công việc, tuy nhiên đôi khi thiếu tập
trung
Chưa tích cực trong công việc

Khả năng hiểu biết
1 Trình độ học vấn cơ bản

10

4
0

12
4

Mức 4

Trình độ trên đại học

4

Mức 3

Trình độ Đại học và tương đương

3

Mức 2

Trình độ Cao đẳng và tương đương

2


STT

Tiêu thức

Nội dung

đánh giá
Mức 1

Trình độ trung học phổ thông

2 Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên công tác

4

Trên 10 năm

4

Mức 3

Từ 05 năm đến 10 năm

3

Mức 2

Từ 02 năm đến 05 năm

2

Mức 1

Dưới 02 năm

1

3 Hiểu biết trong công việc

4

Mức 4

Rất có hiểu biết trong công việc thực hiện

4

Mức 3

Hiểu biết tốt trong công việc

3

Mức 1

Có hiểu biết trong công việc, đổi khi cần có hướng dẫn khi
thực hiện công việc
Có hiểu biết công việc ở mức độ vừa phải, thỉnh thoảng
cần có sự hướng dẫn khi thực hiện công việc

Tinh thần hợp tác và đa dạng trong công việc
Mức 5
Mức 4
Mức 3

Mức 2
Mức 1
VII

1

Mức 4

Mức 2

VI

Điểm tối đa

Có thể thực hiện xuất sắc công việc của người khác và
luôn sẵn sàng khi cần thiết
Đảm nhiệm tốt công việc của người khác
Có thể thực hiện công việc của người khác đôi khi cần có
sự hướng dẫn
Có thể thực hiện công việc của người khác nhưng chất
lượng công việc thấp
Không thể thực hiện công việc của người khác

Ý thức tổ chức kỷ luật
Mức 5

Nhân viên mẫu mực về ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy lao

2

1

10
10
8
6

4
0

8
8

STT

Tiêu thức

Nội dung

đánh giá

Điểm tối đa

động
Mức 4
Mức 3
Mức 2
Mức 1

Thực hiện tốt nội quy lao động

6

Đảm bảo thời gian làm việc, thỉnh thoảng vắng mặt không

4

có lý do
Thỉnh thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ

2

Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ,

0

không có ý thức tổ chức kỷ luật

Tiêu chuẩn đánh giá áp dụng đối với cấp quản lý cũng tương tự như các tiêu
chí đánh giá nhân viên, trừ tiêu chí thứ VI được thay đổi là:

VI

10

Kỹ năng quản lý
Mức 4
Mức 3

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ phức tạp (>5 người)

10

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ thường nhật (3 - 5
người)

8

Mức 2

Quản lý nhóm nhỏ, các nhiệm vụ phức tạp ( > 3 người)

6

Mức 1

Độc lập trong công việc

4

Tỷ lệ cán bộ/cán bộ quản lý được đánh giá các mức độ hoàn thành công
việc:
+ Hoàn thành xuất sắc

: tối đa 10% số lao động;


+ Hoàn thành tốt

: tối đa 50% số lao động;

+ Hoàn thành nhiệm vụ

: không hạn chế.

Trong đó: mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân cán bộ/cán bộ
quản lý được xác định căn cứ vào tổng điểm của cá nhân đó, cụ thể:
+ Hoàn thành xuất sắc

: 86 - 100

+ Hoàn thành tốt

: 70 - 85

+ Hoàn thành nhiệm vụ

: 51 - 69

+ Không hoàn thành nhiệm vụ : ≤

50

2.3. Phương pháp đánh giá
Hệ thống đánh giá công việc này sử dụng đồng thời 2 phương pháp đánh giá, đó
là:
- Đánh giá theo phương pháp Tỷ lệ phân bổ bắt buộc: Với phương pháp này,
Người đánh giá xếp một vài cá nhân trong một nhóm/tổ làm việc vào một hạng
phân loại theo tỷ lệ nhất định. Ví dụ: Trong nhóm nhân viên thì số nhân viên
Hoàn thành xuất sắc từ 86-100 điểm chỉ được phép tối đa là 10%.
- Phương pháp đánh giá theo thang điểm: Theo phương pháp này, các mức độ
hoàn thành công tác khác nhau của các cá nhân được đánh giá theo mức thang
điểm. Các tiêu chí được xác định trước như chất lượng công việc, khối lượng
công việc….. Trình tự đánh giá hiệu quả công việc từ mức độ kém nhất đến
mức độ tốt nhất trên thang điểm 100. Mỗi nhân viên sẽ được chấm điểm theo


từng mức độ cho từng tiêu chuẩn, sau đó tổng hợp, đánh giá tổng thể công việc
thực hiện.. Phương pháp đánh giá này tương đối đơn giản và phổ biến.
2.4.Chu kỳ đánh giá:
Một lần/một tháng và vào thời điểm cuối tháng đánh giá.
2.5. Thực hiện đánh giá:
Hệ thống đánh giá công việc này được sử dụng cho toàn bộ cán bộ nhân

viên của Vietcombank từ cán bộ quản lý cấp trung là Trưởng/Phó phòng đến các
nhân viên.
- Hàng tháng Trưởng/Phó phòng và nhân viên tự đánh giá hiệu quả công việc
của bản thân thông qua việc chấm điểm.
- Đối với nhân viên, Trưởng/Phó phòng sẽ tập hợp và thực hiện việc đánh giá lại
trên cơ sở Kết quả tự chấm và Nhận xét công khai của Phòng/Tổ.
- Đối với Trưởng/Phó phòng việc đánh giá lại sẽ do Giám đốc/Phó giám đốc trực
tiếp phụ trách Phòng/Tổ đó.
- Hội đồng Thi đua khen thưởng của Chi nhánh là cấp có thẩm quyền cao nhất
để quyết định mức điểm cho toàn bộ cán bộ/nhân viên của Chi nhánh trên cơ
sở mức điểm của Giám đốc do Hội đồng quản trị công nhận.
III - Một số hạn chế khi triển khai thực hiện Hoạt động đánh giá hiệu quả
công việc và đề xuất các giải pháp.


Cho đến thời điểm hiện tại, Quy chế này đã được đưa vào áp dụng được hơn
2 năm. Theo ý kiến cá nhân của tôi thì so với điều kiện kinh doanh và yêu cầu
quản trị tại thời điểm hiện tại thì còn một số bất cập cần điều chỉnh cho phù hợp:
- Việc đánh giá kết hợp giữa Phương pháp thang điểm và Phương pháp tỷ lệ
phân bổ bắt buộc giúp cho việc phân hạng được rõ ràng và tránh cào bằng. Tuy
nhiên hiện tại không còn nhiều đơn vị/tổ chức áp dụng phương pháp tỷ lệ phân
bổ bắt buộc nữa do tỷ lệ bắt buộc có tính chất gò ép và không sát thực tế.
- Trong một số tiêu chí, khoảng cách giữa các điểm là quá lớn, dễ gây bất mãn
trong nhân viên. Ví dụ, trong tiêu chuẩn chất lượng công việc, sự khác biệt cấp
độ 3 và cấp 4 là 4 điểm. Tuy nhiên, khoảng cách giữa các khá và bình thường
không phải là lớn. Vì vậy, cần phải xây dựng lại khoảng cách giũa hai mức độ
là 2 điểm là hợp lý.
- Đại đa số khi đánh giá thường có xu hướng nhớ và đánh giá các hành vi gần
thời điểm đánh giá hơn là những hành vi trước đây. Do vậy có thể kết quả đánh
giá không chính xác cho quá trình thực hiện công việc của cả một tháng. Giải

pháp là Người trực tiếp chịu trách nhiệm đánh giá lại cần phải lưu trữ các tài
liệu liên quan đến kết quả công việc hoặc ghi chép hoạt động của các cá nhân
trong từng thời điểm như Sổ điều hành, Sổ công tác, tổng hợp kết quả khi thực
hiện đánh giá ở cuối.
- Việc đánh giá hiệu quả công việc hiện tại là do cấp trên đánh giá cấp dưới có
thể chưa đánh giá được toàn diện. Cần thực hiện việc đánh giá theo nhiều chiều


(cấp trên → cấp dưới, cấp dưới → cấp trên, cùng cấp ↔ cùng cấp…) nhằm
khuyến khích, động viên mọi cán bộ đều có cơ hội nói lên nhận xẻt/đánh giá
của mình, tránh những áp đặt chủ quan của một số cá nhân.
- Trong ngành dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng, sự hài lòng
Khách hàng phải được đặt lên hàng đầu. Do vậy cần bổ sung thêm tiêu chí này
trong đánh giá hiệu quả công việc. Đồng thời điều chỉnh giảm khoảng cách một
số mức độ ở các tiêu chuẩn khác để đảm bảo thang điểm vẫn là 100.

VI

Kỹ năng quản lý

5

Mức 4

Khách hàng rất hài lòng

5

Mức 3

Khách hàng hài lòng

4

Mức 2

Khách hàng chưa hài lòng

1

Mức 1

Khách hàng rất không hài lòng

0

- Quá trình đánh giá hiệu quả công việc cũng cần lưu ý yếu tố bên ngoài ảnh
hưởng đến tính chính xác trong việc đánh giá. Vì vậy việc đào tạo đánh giá
hiệu quả nên chú ý đến các vấn đề thực tế đời sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá thực hiện công việc.
IV - Kết luận
Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực là việc khai thác và sử dụng tài nguyên
lao động một cách hiệu quả nhất. Để đạt được mục tiêu đó, các nhà quản trị nhân


sự phải thực sự hiểu được mục tiêu của Doanh nghiệp cũng như mục tiêu của cá
nhân người lao động từ đó đưa ra những Quy chế, quy trình quản lý phù hợp nhất.
Một trong những khâu đóng vai trò quan trọng và rất nhạy cảm đó là khâu
đánh giá hiệu quả công việc. Nếu đánh giá đúng và có những động viên khuyến
khích kịp thời đến người lao động sẽ tạo động lực thúc đầy hiệu quả công việc.

Ngược lại, nếu đánh giá không chính xác sẽ dễ gây ra những mâu thuẫn, bất công,
ảnh hưởng đến cơ hội và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt của cá nhân đó và
cuối cùng là hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trên đây là một số đánh giá của cá nhân tôi đối với thực tiễn hoạt động thực
hiện đánh giá công việc tại nơi tôi đang công tác. Sau khi được nghiên cứu môn
học Quản trị nguồn nhân lực, với sự giảng dạy nhiệt tình của thầy cô và khả năng
tiếp thu còn hạn chế, tôi cũng xin đưa ra một số đề xuất nhằm cải thiện những mặt
còn hạn chế cũng như phát huy những mặt tích cực của công tác này tại
Vietcombank Hà Nội. Hi vọng, với những kiến thức thu được qua khoá học này,
chúng tôi có thể có những thay đổi tích cực hơn, mang lại sự hoạt động có hiệu
quả hơn đối với công tác này tại đơn vị mình.
Xin chân thành cảm ơn!

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo Thạc sỹ QTKD - Đại
học Griggs, Hoa Kỳ.


2. Quản trị nguồn nhân lực - TS Trần Kim Dung - NXB Thống Kê.
3. Các thông tin trên mạng Internet.