Phân tích thực trạng về đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đại phát (quảng bình)

Phân tích thực trạng về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần
Đại phát (Quảng Bình).
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc
phục.
Bài làm:
Để tồn tại và phát triển trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt của thời kỳ kinh tế
tri thức và hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp đã xác định tầm quan trọng số một
của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, các nền tảng quản
trị nguồn nhân lực theo hướng hệ thống hoá, chuyên nghiệp, hiệu quả và không
ngừng đổi mới là một trong những mục tiêu của các lãnh đạo và chủ doanh
nghiệp.
Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính,
quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự
đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng
phải biết quản trị nhân viên của mình.
Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực… là
những nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực. Duy trì nguồn nhân lực
trong đó đánh giá kết quả thực hiện công việc được xem là nội dung quan trọng,
công tác quản trị nhân sự thành công hay thất bại phần lớn do doanh nghiệp biết
đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là
cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn.
đào tạo và phát triển, thù lao? bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản
lý nhân sự.
I- CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Các khái niệm:
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên.
Hay nói một cách ngắn gọn, đánh giá kết quả thực hiện công việc là đo
lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Và ở đây chúng ta cũng cần biết, công việc là tập hợp những nhiệm vụ đươc

thực hiện bởi một người lao động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực
hiện bởi một số người lao động. Thực hiện công việc là cách thức, phương pháp
để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các kết quả.
Đánh giá thực hiện công việc phải có tính hệ thống và tính chính thức. Tính
hệ thống của công tác đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở công việc,
chứ không phải là một thời điểm nhất định nào đó. Có tổ chức bộ máy đánh giá
1


và được đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa học. Còn tính chính
thức được thể hiện ở sự công khai trong đánh giá, được đánh giá bằng văn ban,
hợp pháp, xác định được chu kỳ đánh giá và sau quá trình đánh giá có sự thảo
luận lại với người lao động để đảm bảo công bằng, chính xác trong đánh giá.
2. Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình
thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng không phải là
năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao
động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động.
Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách gọi đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản
chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con người chứ không phải là
đánh giá quá trình thực hiện công việc. Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ
dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và
quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
3. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác
quản trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân
viên. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp

lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau:
+ Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
+ Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển
nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông
qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.
+ Lập các kế hoạch về nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
+ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao
động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá
nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
+ Truyền thông, gia tiếp làm cơ sở cho các cuộc thảo luận giúp cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời,
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
2


+ Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
+ Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn ngân lực của doanh nghiệp. Các
thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công…
4. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Cần phải xây dựng một hệ thông đánh giá để thể hiện quá trình đánh giá thực

hiện công việc. Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi
kết quả đánh giá.
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số
lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu
cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp
lý sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của
người lao động. Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định
cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó
xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo
lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp
với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công
việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức
độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá
là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu
kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua
buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực
hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai
và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.

Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá thực
hiện công việc

Thông tin phản
hồi
3

Đo lường sự thực hiện
công việc
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Hồ sơ nhân viên

Quyết định nhân sự

Hình 1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc
5. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc có một số phương pháp như sau:
5.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên.
Đây là phương pháp rất đơn giản, theo đó tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến,
người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm
việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả thực hiện công việc sẽ
cho biết ai là người thực hiện công việc tốt nhất, ai là người yếu nhất.
Phương pháp này phù hợp những doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng sẽ rất khó
khăn cho những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn và công việc đa dạng.
5.2.Phương pháp so sánh cặp.
Phương pháp này cũng đơn giãn nhưng đọ chính xác cao hơn phương pháp
xếp hạng luân phiên. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những
yêu cầu chính, người được đánh giá cao hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được
đánh giá yếu hơn hẵn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được
cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người
được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng

hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.
Hình 2: Ví dụ về đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh

A
A

B

C

D

Tổng hợp

3

4

3

10

3

1

5

0

1

B

1

C

0

1

D

1

1

4

6
4


Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C
được đánh giá kém nhất.
5.3.Phương pháp bảng điểm.
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn
cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, hành
vi, tác phong…trong công việc.

Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm
chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về
tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp
bảng điểm như sau:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên của nhân viên:…..
Công việc:….
Bộ phận:…..
Giai đoạn đánh giá tư….đến…

Các yếu tố
Khối lượng công việc
hoàn thành

Chất lượng thực hiện
công việc

Tinh thần, thái độ, hành
vi, tác phong

Tổng hợp kết quả

Điểm đánh giá
□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Kém
□ Tốt
□ Khá

□ Trung bình
□ Kém
□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Kém
□ Tốt
□ Khá
□ Trung bình
□ Kém

Ghi chú

5.4.Phương pháp lưu giữ.
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục
trặc hoặc những kết quả rất tốt liên quan đến việc thực hiện công việc của mỗi
5


nhân viên, không ghi lại những kết quả làm việc bình thường. Sau khoảng thời
gian định kỳ tháng, quý hoặc 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về
việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và
kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.
Những nhân viên thực hiện công việc đạt kết quả rất tốt hoặc rất yếu sẽ được
đánh giá riêng.
Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn
luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của
nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ
các sai sót của họ trong thực hiện công việc.
5.5. Phương pháp quan sát hành vi.

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện
công việc của nhân viên. Căn cứ vao hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của nhân viên.
5.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: (i) Sự phối hợp
của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một
khoảng thời gian nhất định, (ii) Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và (iii)
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Phương pháp này thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất ở công ty hoặc
đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án hoặc đánh giá các công việc khó đo
lường. Ưu điểm là nhân viên có định hướng cách thức, yêu cầu hoàn thành công
việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát cá nhân;
quan hệ giao tiếp được phát triển, gần gủi, hiểu biết, phối hợp làm việc giữa lão
đạo và nhân viên. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có những nhược điểm là dễ trở
nên độc đoán, tốn nhiều thời gian khi mục tiêu đề ra không phù hợp, quá chú
trong vào mục tiêu đo lường được có thể làm giảm chất lượng, coi nhẹ yếu tố
trách nhiệm, các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
5.7.Phương pháp phân tích định lượng.
Phương pháp này được cụ thể hơn phương pháp bảng điểm, trình tự như sau:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Nhà lãnh đạo chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với
nhân viên thực hiện công việc.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi
yêu cầu thông thường được phân thành 5 mức độ, đó là tốt, khá, trung bình, yếu
và kém. Ở mỗi mức độ, nên có những điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng
6

khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua
điểm trọng số của từng yêu cầu.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Một nhân viên có thể được đánh giá tốt về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá
tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm
số trung bình của các yêu cầu, có tính tới trọng số của các yếu tố.
6. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc.
6.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Trên cơ sở hai cách sau đây được các nhà quản lý lựa chọn để đánh giá thực
hiện công việc bảo đảm chặt chẽ, công bằng.
+ Dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích là thường xuyên kiểm tra tình
hình thực hiện công việc, thì việc đánh giá còn nhằm mục đích khác như ra quyết
định về nhân sự (đề bạt, tăng lương...). Chính vì vậy phải lựa chọn phương pháp
phù hợp để không những có khả năng so sánh giữa người lao động này với người
lao động khác mà còn giú nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn, có mục
đích phù hợp.
+ Dựa vào mục tiêu quản lý, nếu là mục tiêu ngắn hạn thì chúng ta có thể sử
dụng phương quản lý bằng mục tiêu. Còn nếu mục tiêu quản lý là dài hạn thì có
thể sử dụng tất cả các phương pháp trên.
6.2.Lựa chọn chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, chu kỳ đánh giá
ngắn hạn hay dài hạn phụ thuộc vào đặc điểm công việc và mục tiêu quản lý. Chu
kỳ đánh giá thông thường là sáu tháng hoặc một năm, có nơi đánh giá nhân viên
theo tháng hoặc theo từng dự án. Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá không nên quá lâu
bởi khi đó các thông tin thu thập được trong thời gian dài sẽ trở nên thiếu chính
xác và không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ sai lệch. Mặt khác các công ty
cũng cần có thông tin trong quản lý và đánh giá cũng là một biện pháp tạo động
lực cho người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức.
6.3.Lựa chọn người thực hiện đánh giá.

Trong xây dựng và quản lý chương trình đánh giá thì việc lựa chọn ai là
người đánh giá trở nên rất quan trọng, bởi người đánh giá có ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá.
Những người sau đây sẽ được lựa chọn tham giá đánh giá công việc:
a. Lãnh đạo trực tiếp.
Lãnh đạo trực tiếp ở những ví trí thuận lợi để có thể quan sát được các nhân
viên của mình làm việc hàng ngày, và thuận lợi cho việc đưa ra những thông tin
phản hồi về đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó cấp lãnh đạo trực tiếp
tham giá vào nhiệm vụ đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân sự, bởi vậy sẽ dễ
7


dàng phát hiện ra các nhu cầu đào tạo để có thể kịp thời tiến hành các chương
trình đào tạo.
Những người lãnh đạo thiếu trách nhiệm trong quản lý và thiếu hiểu biết về
vai trò, ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp thì
sẽ tạo ra những khó khăn, khuyết tật.
b. Đồng nghiệp đánh giá.
Đồng nghiệp được xem là những người hiểu rõ kết quả làm việc của những
người làm việc với mình. Tuy nhiên nếu không được đào tạo bài bản, huấn luyện
kỹ thuật đánh giá và giáo dục, hướng dẫn về tầm quan trọng của đánh giá thực
hiện công việc thì sẽ mắc phải những lỗi như chủ quan, nhất là các đồng nghiệp
hay bao che cho nhau. Dùng đồng nghiệp để đánh giá nhau chỉ có tính chất tham
khảo, bởi tính chính xác không cao.
c. Cấp dưới đánh giá.
Cấp dưới là người cùng làm việc và chịu sự điều hành trực tiếp của cấp trên,
nên cũng được lựa chọn để tham gia quá trình đánh giá thực hiện công việc của
cấp trên mình. Tuy nhiên, do là cấp dưới nên có sự thiếu khách quan xảy ra khi
đánh giá cấp trên, sợ sệt, cả nể.
d. Đánh giá theo nhóm.

Có thể thành lập nhiều nhóm đánh giá giữa những người lãnh đạo trực tiếp để
đánh giá nhân viên đó. Lựa chọn đánh giá theo nhóm về mặt nào đó có thể giảm
thiểu yếu tố chủ quan của người đánh giá, nhưng vai trò người lãnh đạo trực tiếp
bị giảm, bên cạnh gây ra sự lãng phí thời gian do phải hình thành nhóm đánh giá,
mặt khác tính thống nhất về kết quả đánh giá giữa các thành viên trong nhóm
không cao.
e. Khách hàng đánh giá.
Khách hàng đánh giá chỉ sử dụng đối với nhân viên bán hàng, nhân viên liên
quan đến khách hàng như tìm kiếm và mở rộng thị trường, nhân viên làm công
tác tiếp thị, hậu mãi...
Khách hàng đánh giá thường cho kết quả khách quan cao, tuy nhiên cũng sẽ
khó khăn khi lựa chọn khách hàng để đánh giá, sự nhiệt tình của khách hàng đối
với chương trình đánh giá của doanh nghiệp.
f. Tự đánh giá.
Thông thường nhân viên ít khi muốn tự đánh giá mình, hơn thế nữa để nhân
viên tự đánh giá sẽ thiếu sự chính xác, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá và ảnh
hưởng đến lợi ích nhận được của nhân viên.
6.4. Đào tạo người đánh giá.
Đào tạo người đánh giá là nội dung tiếp theo sau khi lựa chọn người đánh
giá. Nếu người đánh giá không được đào tạo thì việc đánh giá trở nên thiếu chính
xác, không công bằng trong đánh giá, dẫn tới kết quả đánh giá sẽ không đảm bảo
8


chất lượng. Vì việc đào tạo này sẽ giúp cho người đánh giá hiểu được tầm quan
trọng của đánh giá và cho họ hiểu được hệ thống đánh giá, sử dụng thành thạo
các phương pháp đánh giá để cho ý kiến đánh giá đánh giá một cách chính xác.
Để có thể đào tạo người đánh giá cần phải quan tâm tới nội dụng đào tạo, các
chi phí để thực hiện chương trình đào tạo.
Có một số phương pháp đào tạo sau đây:

+ Đào tạo bằng văn bản, tài liệu: Có nghĩa cung cấp văn bản, tài liệu cho
người tham gia đánh giá để họ đọc và học. Phương pháp này chỉ nên làm đối với
những công việc dễ thực hiện việc đánh giá.
+ Người tham gia vào quá trình đánh giá được đào tạo bằng việc mở những
lớp học, phương pháp này mang lại hiệu quả nhưng tốn kém chi phí. Phương
pháo này, người tham gia sẽ được giải thích, hướng dẫn cụ thể về cách làm,ngoài
ra còn tham gia trực tiếp thảo luận và có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
6.5. Phỏng vấn đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc, việc trực tiếp nói chuyện, trao đổi với nhân
viên lao động vô cùng quan trọng. Thao luận trực tiếp này về kết quả thực hiện
công việc của nhân viên và nhân viên sẽ biết được lãnh đạo của họ đánh giá
mình như thế nào, người lãnh đạo luôn mong muốn gì ở mình và mình cần phải
làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Việc phỏng vấn đánh giá cũng là một
phương pháp nhằm kích thích, động viên nhân viên tự hoàn thiện mình hơn và
thực hiện công việc tốt hơn.
Cần chuẩn bị kỹ nội dung cuộc phỏng vấn từ việc xác định thời gian phỏng
vấn, thu thập thông tin về nhân viên, quyền lợi người lao động, các thành tích,
cho đến những nội dung cụ thể như huấn luyện, chỉ ra những ưu khuyết điểm
trong làm việc, trình độ chuyên môn…
II- THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẠI PHÁT (QUẢNG BÌNH)
1- Khái quát về Công ty.
Công ty Cổ phần Đại phát được thành lập vào năm 1990 theo Giấy đăng ký
kinh doanh số 2256897 do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Quảng Bình cấp. Địa chỉ
tại 239 Trần Hưng Đạo, Tp Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Công ty với 100% vốn
tư nhân, chuyên sản xuất kinh doanh các loại nước giải khát có ga, đã có thị
trường trên khắp các tỉnh Miền Trung. Vốn điều lệ 30 tỷ VND, doanh thu hàng
năm bình quân 250 tỷ với hơn 100 nhân công. Lợi nhuận bình quân hàng năm
xấp xỉ 10% doanh thu. Mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận hàng năm theo
đó tương ứng với tỷ lệ 13% và 10%.

Là đơn vị sản xuất kinh doanh nước giải khát có ga, thị trường có nhiều đối
thủ cạnh tranh gay gắt, Công ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh
ngắn, trung và dài hạn nhằm không ngừng tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận,
tăng trưởng thị phần…. Một trong những nội dung để thực hiện thành công chiến
9


lược đề ra, Công ty đã xây dựng nhiều quy trình quản lý nội bộ liên quan đến sản
xuất kinh doanh, quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ, tuyển dụng, đánh giá cán
bộ…Và trong những nội dung đó có nội dung Phân tích công việc và đánh giá
kết quả thực hiện công việc được Ban lãnh đạo công ty xxaay dựng và thường
xuyên, liên tục nhắc tới, được xem như là vấn đề quyết định sự tồn tại và phát
triển của Công ty trong quá trình hoạt động của mình.
Hoạt động của Công ty khép kính, bao gồm sản xuất sản phẩm, phân phối,
marketing, hậu mãi, các dịch vụ…Do đó có thể nói công tác phân tích công việc,
đánh giá thực hiện công việc rất phức tạp và gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên Ban
lãnh đạo Công ty xác định, ngoài việc chú ý tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ
khách hàng…thì rất quan tâm tới công việc, đời sống lao động của các cán bộ
công nhân viên, đặc biệt là trong việc đánh giá đúng những việc họ làm được.
Do vậy, từ khi thành lập Công ty đã hình thành một Bộ phận (phòng) quản lý
nhân sự riêng biệt, chỉ tập trung vào nguồn nhân lực của Công ty, ở đây được cụ
thể hóa chức năng nhiệm vụ liên quan đến con người, lao động như thu hút
nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực…Tất nhiên những
nội dung này được thực hiện trên cơ sở chiến lược chung của toàn Công ty trong
từng thời kỳ, có thể ngắn hạn hoặc dài hạn.
2- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty.
2.1. Mục đích.
Với mục đích nhằm đánh giá đúng kết quả công tác, công sức lao động của
từng người và mức độ thực hiện các chức trách được giao để xếp loại lao động

hàng tháng để trả lương, cuối năm tổng hợp ngoài để trả lương còn tính tới khen
thưởng. Ngoài ra trên cơ sở phân loại lao động và khen thưởng để mỗi cá nhân,
phòng/ban rút ra những kinh nghiệm thực tiễn trong công việc. Ban lãnh đạo
cũng căn cứ để có cơ sở điều hành, quản lý. Và đặc biệt nâng cao tính tự giác,
tinh thần trách nhiệm trong công việc, tăng cường đoàn kết, tinh thần cộng đồng
trách nhiệm vì lợi ích chung của Công ty.
2.2.Đối tượng đánh giá.
+ Về tập thể: Bao gồm các phòng/ban và bộ phận trong Công ty.
+ Về cá nhân: Bao gồm các cán bộ lãnh đạo cấp phòng/ban và bộ phận và các
nhân viên lao động trong Công ty.
2.3. Các mức được đánh giá
Tập thể và cá nhân trong Công ty được đánh giá và phân thành 4 mức trên cơ
sở Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ và Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên (Phụ
lục 1 và 2). Theo đó:
+ Hoàn thành công việc xuất sắc: Những lãnh đạo phòng/ban, bộ phận và các
nhân viên sau khi đánh giá theo Bảng tiêu chuẩn nếu đạt từ 85 điểm đến 100
điểm là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
10


+ Hoàn thành tốt công việc: Đạt từ 70 điểm đến 84 điểm
+ Hoàn thành công việc: Đạt từ 50 điểm đến 69 điểm
+ Không hoàn thành công việc: Dưới 50 điểm
Sau khi đánh giá cá nhân, nếu Phòng/ban và bộ phận nào có nhân viên đạt số
lương trên 80% lao động hoàn thành công việc xuất sắc thì Phòng/ban và bộ phận
đó đạt thành tích tập thể là Hoàn thành công việc xuất sắc. Tương tự như vậy ở
mức 65% đến dưới 80% đạt hoàn thành tốt công việc; Từ 50% đến dưới 65% là
hoàn thành công việc; Còn lại dưới 50% là không hoàn thành công việc.
2.4.Phương pháp đánh giá lao động.
Việc đánh giá các bộ phòng ban, bố phận và nhân viên được thực hiện hàng

tháng.
a. Phương pháp bảng điểm.
Phương pháp này hầu như được áp dụng cho toàn bộ các chức danh từ lãnh
đạo phòng/ban, bộ phận cho đến từng nhân viên lao động.
Vào cuối mỗi tháng trưởng/phó phòng/ban, tổ và nhân viên sẽ tiến hành đánh
giá tình hình thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong phạm vi phòng/ban
mình công tác trên một bảng mẫu sẵn. Mỗi cá nhân phải tự kiểm điểm, xem xét
đánh giá mình, sau đó gửi lên các trưởng phòng/ban và bộ phận của mình làm
việc. Trưởng phòng/ban bộ phận sẽ xem xét đánh giá, xếp loại nhân viên của
mình ở cấp phòng về mức độ hoàn thành công việc, thời gian làm việc, tiến độ
thực hiện công việc, ý thức chấp hành nhiệm vụ và kỷ luật lao động….Sau đó
mang ra thảo luận với tất cả các nhân viên trong phòng lần cuối về kết quả đánh
giá của mỗi thành viên.Kết quả cuối cùng tại phòng/ban bộ phận này sẽ được gửi
lên Phòng quản lý nhân sự Công ty, Phòng quản lý nhân sự sẽ họp, bàn và tiến
hành tổng hợp trình Ban lãnh đạo Công ty xem xét.
Danh sách này lại được chuyển tới từng bộ phận phòng ban để người cá nhân,
lao động thấy được kết quả làm việc của mình.

b. Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với một số công việc như Bảo vệ,
nhân viên tạp vụ/lao công. Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực
hiện công việc của nhân viên, căn cứ vào số lần quan sát và tần số lặp lại của các
hành vi. Lãnh đạo trực tiếp tại bộ phận đó sẽ quan sát và ghi lại kết quả làm việc
và tổng hợp vào cuối thời kỳ đánh giá. Phương pháp này kết hợp với phương
pháp bảng điểm để đánh giá nhân viên cuối tháng như các nhân viên lao động
khác.
3. Những kết quả đạt được và hạn chế:
3.1. Những kết quả đạt được.
Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty qua thời gian thực hiện đã mang lại
cho Công ty những kết quả đáng kể. Dựa vào tiêu chuẩn đánh giá cho từng đối

11


tượng cụ thể và đầy đủ, công tác đánh giá nhân viên của công ty đã phần nào đáp
ứng được đòi hỏi về cung cấp thông tin cho các hoạt động quản trị nhân sự như
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thăng tiến, luân chuyển, nâng lương và nhất là
cơ sở tin cậy cho công tác đãi ngộ nhân sự của công ty.
Những tiêu chuẩn mà công ty dùng để làm căn cứ đánh giá kết quả làm việc
khá rõ ràng và cụ thể. Mặc dù, đối với cán bộ làm công tác quản lý như lãnh đạo
phòng/ban bộ phận thì việc đánh giá thực hiện công việc và những cống hiến của
họ gặp những khó khăn và phức tạp hơn
Bên cạnh mục tiêu là sử dụng kết quả đánh giá để trả lương, khen thưởng và
làm cơ sở để thuyên chuyển, đề bạt thì những mục tiêu đánh giá còn tập trung
vào việc:
+ Những thông tin phản hồi cho nhân viên đã cho họ biết được mức độ
thực hiện công việc của mình so với tiêu chuẩn đề ra.
+ Các nhân viên lao động đã cố gắng điều chỉnh, sửa chữa được các sai sót
trong quá trình làm việc, cố gắng hoàn thành công việc cả chất lượng, số lượng
ngày càng cao. Càng về sau này chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên công ty
ngày càng hoàn thiện hơn và ngày càng đáp ứng được đòi hỏi của thị trường.
+ Nhân viên được kích thích, động viên thông qua những điều khoản để
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Họ đã hăng say lao động, tin tưởng chiến lược của
Công ty, thể hiện muốn gắn bó lâu dài với Công ty.
+ Đã tạo được động lực cho cán bộ, nhân viên thông qua đánh giá thực
hiện công việc và khen thưởng kịp thời.
+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đối thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
+ Thông qua đánh giá, Công ty đã điều chỉnh được những năng lực của
nhân viên sao cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng ẩn giấu
trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện và phù hợp.

+ Thông qua đánh giá, đã tăng cường được mối quan hệ tốt đẹp giữa Ban
lãnh đạo và cấp dưới, nhân viên trong qúa trình công tác. Ban lãnh đạo và nhân
viên ngày càng gần gủi, cởi mở với nhau cả trong công việc và cuộc sống.
3.2.Những hạn chế trong đánh giá thực hiện công việc.
Tuy nhiên, Bên cạnh những mặt đạt được, khi đi sâu xem xét công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty cho thấy còn tồn tại những hạn chế.
Bảng tiêu chuẩn để đánh giá chưa đề cập đến những nỗ lực vượt định mức đề
ra, đặc biệt là những nỗ lực sáng tạo, sáng kiến đem lại lợi ích to lớn cho Công ty
như sáng kiến tiết kiệm chi phí, đổi mới dây chuyển, tiết kiệm năng lượng, nhiên
liệu... Đây là một vấn đề khá quan trọng, nó có tác động mạnh tới mỗi thành viên
của công ty. Nếu mỗi sáng kiến, sáng tạo mới của mọi thành viên làm tăng năng
suất, hiệu quả công việc đều được đánh giá đúng thì đó sẽ là động lực thúc đẩy sự
hăng hái, yêu nghề, muốn gắn bó lâu dài với Công ty của mỗi thành viên. Họ sẽ
12


nỗ lực làm việc hăng say, chịu khó tìm tòi nghiên cứu tìm ra những giải pháp mới
nhằm thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
Hạn chế nữa là việc đánh giá thực hiện công việc của tập thể không cụ thể, rõ
ràng như đối với cá nhân người lao động, Điều này rõ ràng sẽ có những trường
hợp bất cập xảy ra như trong một phòng có tới hơn 80% nhân viên hoàn thành
xuất sắc công việc, nhưng trong 20% còn lại không hoàn thành được công việc
này đã ảnh hưởng lớn đến hiệu quả chung của Công ty. Ví dụ như Phòng vật tư
có 10 người làm việc, qua đánh giá cuối thánh công việc có 8 người hoàn thanh
công việc được giao theo tiêu chuẩn, nhiệm vụ được giao, có 2 người không hoàn
thành, nhưng 2 người này lại phụ trách việc quan trọng của phòng là giao nhận
vật tư, nguyên vật liệu chính đầu vào của công ty, việc chậm trể trong giao nhận
nguyên vật liệu trong tháng đã làm cho công ty ngừng chạy máy hơn 10 ngày đã
thiệt hại rất lớn. Như vậy không thể đánh giá phòng Vật tư lại hoàn thành xuất
sắc công việc khi có 80% người trong phòng hoàn thành xuất sắc.

Đánh giá thực hiện hiện nay của Công ty với mục tiêu chủ yếu là sử dụng kết
quả đánh giá vào trả lương, khen thưởng là chủ yếu. Vì vậy công ty đã áp dụng
phương pháp cho điểm, phân loại lao động hàng tháng. Chưa mở rộng áp dụng
một hay nhiều phương pháp khác phù hợp với đặc thù công việc từng khu vực
phòng, ban.
4. Đề xuất những giải pháp khắc phục.
Từ những hạn chế cơ bản trên, có thể sử dụng những giải pháp khắc phục như
sau:
+ Bảng phân tích công việc với những yếu tố về mô tả công việc của từng
chức danh ra sao, yêu cầu thực hiện công việc như thế nào, cần được đề cập đến
một cách cụ thể, không mang tính chung chung như nhiệm vụ cụ thể từng vị trí,
trách nhiệm, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn, yêu cầu người thực hiện... Bởi bảng
phân tích công việc có vai trò ảnh hưởng lớn đến công tác đánh giá thực hiện
công việc.
+ Xác định rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc. Xác định rõ mục tiêu
đánh giá phải luôn gắn liền với mục tiêu phát triển của công ty. Sử dụng kết quả
đánh giá phục vụ cho các hoạt động gì sẽ tạo ra điều kiện để xác định được các
yếu tố cụ thể trong mục tiêu đánh giá thực hiện công việc. Nâng cao hiệu quả
công tác và thông tin phản hồi cho các nhân viên; Đưa ra các phương hướng cho
công tác tuyển dụng nhân sự;Có những biện pháp đào tạo và phát triển nhân sự;
Hoạch đình và phát triển nghề nghiệp; Thiết lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng
và đãi ngộ nhân sự; Đánh giá tiềm năng của các cán bộ công nhân viên trong
công ty.
+ Xác định rõ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Tiêu chuẩn cần rõ
ràng, phân biệt được sự khác nhau ở các mức độ hoàn thành xuất sắc, hoàn thành
tốt, hoàn và không hoàn thành. Thực tế cho thấy, rất nhiều rường hợp nhân viên
không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào
loại xuất sắc, tốt… Điều này đôi khi đã làm cho nhân viên không cố gắng phấn
13

đấu để đạt loại xuất sắc. Một khi tiêu chuẩn rõ ràng và cụ thể sẽ tránh được hiện
tượng nhiều người trong hội đồng đánh giá khác nhau về một nhân viên nào đó,
hoặc tránh được tình trạng cùng mức độ, nhưng nhân viên ở phòng/ban bộ phận
này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở phòng/ban bộ phận khác lại được
đánh giá là tốt.
Tiêu chuẩn đánh giá được minh bạch, công khai và truyền đạt tới từng cán
bộ công nhân viên và rút kinh nghiệm; Tiêu chuẩn nên đảm bảo sự nhất quán
trong đánh giá; Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không nên dựa vào chủ quan
của một vài cá nhân mà nên đưa ra thảo luận cùng với cấp dưới của mình.
+ Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc nào là phụ thuộc

vào mục tiêu của đánh giá. Chẳng hạn, Công ty có mục tiêu chủ yếu là lương,
khen thưởng nên chủ yếu áp dụng phương pháp bảng điểm. Mục tiêu đánh gía
giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển, thì phương pháp đánh giá bằng
cách quản trị theo mục tiêu là thích hợp … Công ty cần phải chủ động trong đánh
giá thực hiện công việc của từng công nhân viên. Các vị trí khác nhau nên sử
dụng các phương pháp khác nhau. Đôi khi cũng cần tổng hợp các phương pháp
đánh giá nếu có thể để có thể đem lại hiệu quả cao hơn trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. Ở Công ty hiện chưa có
những thảo luận giữa Ban lãnh đạo và nhân viên sau khi được đánh giá. Trong
khi đó, phỏng vấn đánh giá là công việc hết sức quan trọng vào cuối thời kỳ đánh
giá, nó có ý nghĩa tới cả 2 phía: nhân viên và công ty. Vì vậy công tác phỏng vấn
đánh giá nên được tiến hành đầy đủ và kịp thời để từng nhân viên có thể biết
được những thông tin phản hồi từ phía lãnh đạo đối với nhân viên và ngược lại.
Nên tiến hành phỏng vấn với bầu không khí thoải mái, không gò bó, có sự
thảo luận với nhân viên xem là những đánh giá của cấp trên có gì gây trở ngại
cho nhân viên hay không? Phỏng vấn đánh giá nên được tiến hành có hệ thống và
mang tính khoa học hơn, tuân thủ các bước của một cuộc phỏng vấn đánh giá.

+ Huấn luyện, đào tạo những người làm công tác đánh giá thực hiện công
việc. Đây là nhiệm vụ quan trọng, bởi những người làm công tác đánh giá thực
hiện công việc có ảnh hưởng một phấn nhất định tới kết quả đánh giá thực hiện
công việc, nhưng lại thường bị những lỗi như chủ quan, thiên khiến, định kiến,
xu hướng trung bình chủ nghĩa…Do đó, đào tạo những người làm công tác đánh
giá thực hiện công việc là bước không thể thiếu trong công tác đánh giá Công ty.
Việc đào tạo người đánh giá sẽ có tác dụng lớn tới việc giảm đi các hạn chế trong
đánh giá thực hiện công việc, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá.
+ Bằng việc đánh giá thực hiện công việc như hiện nay của Công ty đã làm
cho khả năng hoàn thành kế hoạch trong công việc của cán bộ công nhân viên
tăng lên rõ rệt. Tỷ lệ lao động hoàn thành tốt công việc ngày càng tăng và họ có
khả năng hoàn thành tốt hơn nữa công việc của mình. Nhưng với những tiêu
chuẩn để đánh giá của công ty chưa thể đánh giá mức độ vượt kế hoạch, vượt
định mức, sáng kiến, sáng tạo. Do đó Công ty cần bổ sung xây dựng bảng tiêu
14


chuẩn đối với những trường hợp này nhằm kích thích nỗ lực sáng tạo, sáng kiến
hoàn thành vượt mức kế hoạch của nhân viên
+ Công ty đạt hiệu quả và tăng trưởng qua từng năm, điều này rõ ràng không
chỉ phục thuộc vào nỗ lực của những người lãnh đạo hay từng cá nhân nào đó mà
còn phụ thuộc vào tập thể, phòng/ban bộ phận, phụ thuộc vào từng nhóm người
lao động trong Công ty. Mỗi cá nhân đều nằm trong một tổ chức nào đó, có
nhiệm vụ khác nhau nhưng họ đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy
cần có một bản tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể phòng/ban và bộ phận thật cụ
thể như đã làm với nhân viên. Bởi sẽ rất nguy hại cho công ty nếu hệ thống đánh
giá hiệu quả lao động lại không đề cao và ghi nhận tầm quan trọng tối cao của sự
cộng tác, phối hợp tập thể. Nếu chỉ tập trung vào đánh giá cá nhan để khen
thưởng thì sẽ sinh ra tình trạng mạnh ai nấy chạy, ai cũng chỉ lo cho bản thân
mình, bất hoà, mất đoàn kết nội bộ. Vì vậy, việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

cho từng phòng/ban bộ phận rất quan trọng. Nó sẽ giúp cho các phòng ban, bộ
phận và các nhóm, từ nhỏ đến lớn trong công ty thành công và tốt đẹp hơn./
+ Công ty nên cần có sự thoả thuận giữa nhà quản lý và nhân viên trong vấn
đề xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Duy trì đúng chu kỳ
đánh giá, không nên để chu kỳ cách nhau qua dài và không đều đặn và không
thường xuyên. Kết quả làm việc của người lao động phải được theo dõi liên tục,
cập nhật.
+ Có thể Công ty nên xem xét cho các phòng ban, bộ phận đánh giá lẫn nhau.
Như thế co thể tìm ra trong mỗi phòng ban, bộ phận có những cá nhân nổi bật,
hay những cá nhân yếu kém để phê bình hay tuyên dương. Việc tìm ra cá nhân có
kết quả làm việc xuất sắc đem lại cho đơn vị cơ hội tìm cách cải tiến những
phương pháp chung, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Ngược lại, nếu
tìm ra cá nhân có kết quả làm việc yếu kém sẽ cho ta nhìn nhận rằng cần phải có
sự quan tâm vấn đề này.
III- KẾT LUẬN.
Đất nước đổi mới và hội nhập ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp phải tìm
cách đứng trên đôi chân của mình, và ngày càng phải vững chắc. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp phải tìm ra cho mình con đường riêng cho mình.
Nhưng chắc chắn rằng khi doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tài giỏi, biết
sử dụng, giữ gìn và phát huy thì đội ngũ nhân viên sẽ là nền tảng để giúp doanh
nghiệp phát triển đi lên.
Chúng ta không phủ nhận vai trò của tài chính, sản xuất, marketing, máy
móc, tài nguyên… nhưng yếu tố con người luôn là yếu tố đóng vai trò vô cùng
quan trọng và quyết định. Con người tham gia một cách trực tiếp vào mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó việc sử dụng con người như
thế nào đóng vai trò to lớn quyết định đến thành công hay thất bại của doanh
nghiệp.
Doanh nghiệp phải biết quản lý nguồn nhân lực của mình để sử dụng có chất
lượng, hiệu quả. Hiện nay các doanh nghiệp đã nghiên cứu và tìm cách sử dụng
15

hiệu quả nguồn nhân lực này thông qua các công cụ quản trị nhân sự. Đánh giá
thực hiện công việc chính là một trong những công cụ cơ bản, quan trọng nhất
giúp cho quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và cũng cố các hoạt động
quản lý nhân lực khác.
Công việc đánh giá được thực hiện việc công bằng, chính xác sẽ cho thấy rõ
được năng lực, khả năng, sự đóng góp thực sự của người lao động đối với doanh
nghiệp. Từ đó các nhà quản lý sẽ có những chính sách, biện pháp đãi ngộ tương
ứng nhằm khuyến khích, động viên tinh thần đối với người lao động để họ nỗ lực
cố gắng hơn nữa trong công việc. Và khi đó hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Doanh nghiệp sẽ được nâng lên mạnh mẽ.
--------------------TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Slide bài giảng Quản trị nhân sự, chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế của Đại học Griggs;
2. Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung, Nhà xuất bản tổng
hợp TP Hồ Chí Minh, năm 2010;
3. Quy trình phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ
phần Đại Phát (Quảng Bình).
4. Các thông tin website: />
Phụ lục 1:
BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Stt
1

Tiêu thức

Mức độ công việc

Về chất lượng công việc

Điểm đạt
tối đa
25

Mức 5

Hoàn thành xuất sắc

25

Mức 4

Hoàn thành tốt công việc

22

Mức 3

Hoàn thành công việc ở mức độ khá

18

Mức 2

Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường

14

Mức 1

Chưa hoàn thành công việc được giao

0

2 Về khối lượng công việc

20

Mức 5

Công việc được thực hiện ở mức rất cao

20

Mức 4

Công việc được thực hiện ở mức cao

18

Mức 3

Công việc được thực hiện ở mức khá

16
16


Stt

3

4

Tiêu thức

Mức độ công việc

Điểm đạt
tối đa

Mức 2

Công việc được thực hiện ở mức trung bình

12

Mức 1

Công việc được thực hiện ở mức độ thấp

0

Về phức tạp của công việc

15

Mức 5

Có những ý tưởng mới trong thực hiện công việc

15

Mức 4

Xử lý những thông tin tương đối phức tạp.

13

Mức 3

Tính độc lập trong công việc

10

Mức 2

Linh hoạt khi xử lý công việc trong quy định cho phép

8

Mức 1

Thực hiện theo đúng quy trình và quy định hiện hành

6

Về thái độ trong làm việc

10

Mức 5

Rất tích cực

10

Mức 4

Tích cực

8

Mức 3

Có trách nhiệm

6

Mức 2

Có trách nhiệm nhưng thi thoảng chưa cao

4

Mức 1

Chưa tích cực

0

5

Về khả năng hiểu biết

12

a

Trình độ học vấn cơ bản

4

b

5

Mức 4

Trên đại học

4

Mức 3

Đại học và/hoặc tương đương

3

Mức 2

Cao đẳng và/hoặc tương đương

2

Mức 1

Khác

1

Hiểu biết trong công việc thực hiện

8

Mức 4

Rất có hiểu biết

8

Mức 3

Hiểu biết tốt

6

Mức 2

Hiểu biết nhưng có khi cần phải có hướng dẫn mới thực
hiện được

4

Mức 1

Hiểu biết ở mức độ vừa phải nhưng có khi cần phải có
sự hướng dẫn mới thực hiện được công việc

2

Về sự hợp tác và đa dạng trong công việc

10

Mức 5

Thực hiện xuất sắc công việc của người khác và luôn sẵn
sàng khi cần thiết

10

Mức 4

Thực hiện tốt công việc của người khác

8

Mức 3

Có thể thực hiện công việc của người khác nhưng có khi
cần phải có sự hướng dẫn mới thực hiện được

6

Mức 2

Có thể thực hiện công việc của người khác nhưng chất
lượng công việc thấp

4
17


Stt

Tiêu thức
Mức 1

6

Mức độ công việc
Không thể thực hiện được công việc của người khác

Về ý thức tổ chức kỷ luật

Điểm đạt
tối đa
0

8

Mức 5

Ý thức chấp hành tổ chức kỷ luật, nội quy lao động

8

Mức 4

Thực hiện tốt nội quy lao động

6

Mức 3

Đảm bảo thời gian làm việc, thỉnh thoảng vắng mặt
không có lý do

4

Mức 2

Thỉnh thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ

2

Mức 1

Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ,

không có ý thức tổ chức kỷ luật

0

Phụ lục 2:
BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
(Cán bộ từ cấp lãnh đạo phòng/ban, bộ phận…)

Stt
1

2

3

Tiêu thức

Mức độ

Về chất lượng công việcn được giao

Điểm đạt
tối đa
20

Mức 5

Hoàn thành xuất sắc

20

Mức 4

Hoàn thành tốt

18

Mức 3

Hoàn thành ở mức độ khá

16

Mức 2

Hoàn thành ở mức độ bình thường

12

Mức 1

Chưa hoàn thành

0

Về khối lượng công việc

20

Mức 5

Thực hiện công việc ở mức rất cao

20

Mức 4

Thực hiện công việc ở mức cao

18

Mức 3

Thực hiện công việc ở mức khá

16

Mức 2

Thực hiện công việc ở mức trung bình

12

Mức 1

Thực hiện công việc ở mức độ thấp

0

Mức độ phức tạp của công việc

20

Mức 5

Tạo ra những ý tưởng mới

20

Mức 4

Xử lý những thông tin tương đối phức tạp

18

Mức 3

Độc lập và có sáng tạo

16

Mức 2

Linh hoạt khi xử lý công việc trong phạm vi quy định

12
18


Stt

4

Tiêu thức

Mức độ

Mức 1

Thực hiện theo đúng quy trình và quy định hiện hành.

Về thái độ làm việc

Điểm đạt
tối đa
8
10

Mức 5

Rất tích cực

10

Mức 4

Tích cực

8

Mức 3

Có trách nhiệm

6

Mức 2

Có trách nhiệm nhưng có khi chưa cao

4

Mức 1

Chưa tích cực

0

5

Về khả năng hiểu biết

12

a

Về trình độ học vấn cơ bản

4

b

6

7

Mức 4

Trên đại học

4

Mức 3

Đại học và/hoặc tương đương

3

Mức 2

Cao đẳng và/hoặc tương đương

2

Mức 1

Khác

1

Về hiểu biết trong công việc

8

Mức 4

Rất có hiểu biết

8

Mức 3

Hiểu biết tốt

6

Mức 2

Có hiểu biết trong nhưng thi thoảng phải có hướng
dẫn.

4

Mức 1

Có hiểu biết ở mức độ vừa phải, thi thoảng cần phải có
sự hướng.

2

Về kỹ năng quản lý công việc

10

Mức 4

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ phức tạp

10

Mức 3

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ thường nhật

8

Mức 2

Quản lý nhóm nhỏ, các nhiệm vụ phức tạp

6

Mức 1

Độc lập

4

Về ý thức tổ chức kỷ luật

8

Mức 5

Chấp hành nghiêm túc tổ chức kỷ luật, nội quy lao
động

8

Mức 4

Thực hiện tốt nội quy lao động

6

Mức 3

Đảm bảo thời gian làm việc, thi thoảng vắng mặt
không có lý do

4

Mức 2

Thi thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ

2

Mức 1

Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong
giờ.

0

19


+ Hoàn thành công việc xuất sắc: Những lãnh đạo phòng/ban, bộ phận và các
nhân viên sau khi đánh giá theo Bảng tiêu chuẩn nếu đạt từ 85 điểm đến 100
điểm là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
+ Hoàn thành tốt công việc: Đạt từ 70 điểm đến dưới 85 điểm
+ Hoàn thành công việc: Đạt từ 50 điểm đến dưới 70 điểm
+ Không hoàn thành công việc: Dưới 50 điểm

20