Chương 2: Chiến lược Logistics

Chương 2:
Chiến lược Logistics


Nội dung

2.1. Sự gắn kết của Logistics trong chiến lược công ty
2.2. Nguyên tắc tiếp cận chiến lược Logistics
2.3. Quy trình xây dựng chiến lược Logistics


2.1. Sự gắn kết của Logistics trong chiến lược công ty
- Khái niệm Chiến lược
 “Là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối
cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ”.
(Kenneth Andrews, The concept of corporate strategy

 “Là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài
hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
một môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
(Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy,
5th Ed. Prentice Hall Europe)


 Là tập hợp các quyết định và phương châm hành
động để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp
cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ

từ bên ngoài một cách tốt nhất.
(Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, 2010)


Các chiến lược kinh doanh toàn cầu/quốc tế
Áp lực nội
địa hóa
Áp lực
Giảm chi phí

Thấp

Cao

Chiến lược toàn cầu
(Global Strategy)

Thấp

Chiến lược quốc tế
(International
Strategy)

Cao
Chiến lược xuyên
quốc gia
(Transnational
Strategy)
Chiến lược đa quốc
gia (Multidomestic

Strategy)


Chiến lược quốc tế 1/2
 Các công ty theo đuổi chiến lược này kết hợp giữa chiến
lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia, tức là công ty mẹ
kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản xuất và marketing
 Có ý nghĩa đặc biệt khi sức ép nội địa hóa thấp và sức ép về
giảm chi phí cũng thấp.
 Tập trung tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng và
sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối
thủ cạnh tranh bản xứ còn thiếu các kỹ năng và sản phẩm này
 Khi áp lực tăng các công ty quốc tế có xu hướng áp dụng
chiến lược đa quốc gia thông qua cá biệt hóa sản phẩm


Chiến lược quốc tế 2/2
 Khuynh hướng tập trung hóa các chức năng phát triển sản
phẩm R&D ở chính quốc, đồng thời có khuynh hướng thiết
lập các chức năng chế tạo và marketing ở những thị trường
chủ yếu.
 Chuyển giao kỹ năng và sản phẩm một chiều, từ trong
nước ra nước ngoài, là sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược
quốc tế với chiến lược xuyên quốc gia.
 Xây dựng nhiều nhà xưởng ở các quốc gia khác nhau
theo mô hình lặp lại làm phát sinh chi phí điều hành cao
o Ví dụ: Toy `R` Us; McDonald`s; IBM; Kellogg; P&G


Chiến lược toàn cầu 1/2

 Các công ty theo đuổi chiến lược này thực hiện tiêu
chuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ một hoặc một số trung
tâm và phân phối trên thị trường toàn cầu.

 Chiến lược này có ý nghĩa đặc biệt khi mà sức ép nội địa
hóa thấp và sức ép về giảm chi phí cao.
o Ví dụ: Hàng công nghiệp (bán dẫn…) của Intel, Texas
instrument, Samsung, Appel, Lexus …


Chiến lược toàn cầu 2/2
 Tập trung tăng khả năng sinh lời thông qua lợi ích từ
giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, tính
kinh tế của vị trí, tính kinh tế theo quy mô… Thực chất là
chiến lược chi phí thấp
 Có chiến lược toàn cầu đối với hoạt động sản xuất,
marketing và R&D. Họ có khuynh hướng không cá biệt hóa
việc cung cấp sản phẩm và không cá biệt hóa chiến lược
marketing theo những điều kiện địa phương
 Kinh doanh những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên
khắp thế giới, dựa trên lợi thế chi phí để định giá tấn công
trên thị trường.


Tập đoàn đa quốc gia
 Tập đoàn đa quốc gia là các công ty mà vốn của nó
thuộc sở hữu của các doanh nghiệp hoặc các nhân thuộc
nhiều quốc tịch khác nhau, và do đó phạm vi hoạt động
kinh doanh cũng diễn ra ở trên lãnh thổ nhiều quốc gia
khác nhau

 Tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công
ty con ở nhiều nước, nhưng mỗi công ty con đều có các
chiến lược sản xuất, marketing và R&D… riêng của mình


Chiến lược đa quốc gia 1/2
 Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội
địa hóa cao và sức ép về giảm chi phí thấp
 Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng
để đạt đến mức tối đa việc đáp ứng yêu cầu nội địa hóa.
Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia với các
loại công ty khác là họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả sản
phẩm cung cấp và chiến lược marketing để đáp ứng điều
kiện của các quốc gia khác nhau
o Ví dụ: GM – Opel; Tập đoàn ngành công nghiệp ô tô
Thượng Hải – SAIC …


Chiến lược đa quốc gia 2/2
 Chi phí sản xuất của các công ty/tập đoàn đa quốc gia
thường cao, do không tận dụng được lợi thế từ đường cong
kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí.

 Khó khai thác được những khả năng cốt lõi, do mỗi công
ty con hoạt động với mức độ tự chủ rất cao.
 Sau một thời gian công ty mẹ mất khả năng chuyển giao
các kỹ năng có khả năng gây khác biệt đến từng công ty
con ở những quốc gia khác nhau.

Chiến lược xuyên quốc gia
 Các tập đoàn theo đuổi chiến lược này thường được hình
thành trên cơ sở hợp nhất từ các công ty thuộc nhiều quốc
gia khác nhau.
 Chiến lược này có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao
(khác biệt hóa sản phẩm) và sức ép giảm chi phí cũng cao.
Để đạt được mục tiêu mâu thuẫn này, họ thường áp dụng
hiệu ứng học tập toàn cầu/đường cong kinh nghiệm, tính
kinh tế của vị trí và mô hình sản xuất tinh gọn (Lean
production).
 Các khả năng gây khác biệt không chỉ tập trung ở chính
quốc mà còn có thể phát triển ở bất kỳ hoạt động nào trong
phạm vi của công ty (hiệu ứng học tập toàn cầu).


Cấp độ quốc tế hóa chi phối Chiến lược
Logistics
Chiến lược Logistics quốc tế phụ thuộc bởi chiến lược
sản xuất toàn cầu của doanh nghiệp
• Xuất khẩu
• Sản xuất tại chỗ
•…


Chiến lược quốc tế hóa của
doanh nghiệp sản xuất

Chiến lược Logistics quốc tế

1

Doanh nghiệp không cần thiết
lập hệ thống Logistics riêng ở
Xuất khẩu gián tiếp thông
nước ngoài, mà việc đảm nhận
qua nhà XK nội địa, nhà NK
chuyên chở HH sẽ do hệ thống
nước ngoài
tự có trong nước đảm nhận
hoặc thuê ngoài

2

Doanh nghiệp không cần thiết
lập hệ thống Logistics riêng ở
nước ngoài, tuy nhiên có thể
tác động vào dịch vụ cung ứng
ở nước ngoài. Bởi yêu cầu đối
với dịch vụ cung ứng cũng có
thể là một phần trong hợp đồng
giấy phép

Xuất khẩu trực tiếp thông
qua giấy phép sản xuất ở
nước ngoài


Chiến lược quốc tế hóa của
doanh nghiệp sản xuất

3

4

Xuất khẩu trực tiếp thông
qua đầu tư trực tiếp vào hệ
thống Logistics ở nước
ngoài

Lắp ráp hoặc gia công tại
nước ngoài dưới hình thức
JV hoặc 100% vốn NN

Chiến lược Logistics quốc tế
Doanh nghiệp vận hành hệ
thống Logistics cơ bản gồm một
số kho bãi với chức năng dự trữ
và trung chuyển
Khách hàng có thể được cung
cấp sản phẩm C/O chính hang
thông qua phương tiện chuyên
chở nhanh

Mô hình lắp ráp CKD
(Completely Knocked Down)
Thách thức: Đóng gói, Chi
phí, Thời gian
Nếu lắp ráp và tiêu thụ ngay

Chiến lược quốc tế hóa của
doanh nghiệp sản xuất

5

Doanh nghiệp toàn cầu
với phương thức quản trị
tập trung và/hoặc phi tập
trung

Chiến lược Logistics quốc tế

Cung cấp thị trường toàn cầu
những sản phẩm ít khác biệt
sẽ làm giảm chi phí Logistics
trong từng sản phẩm, bởi
hiệu ứng chuẩn hóa trong
các hoạt động kho bãi, đóng
gói, vận chuyển, dự trữ.
Những cũng có thể làm tăng
chi phí Logistics cho mỗi sản
phẩm lên cao, nếu như chi
phí thông tin và vận chuyển
bị đẩy lên cao


Đặc trưng một quyết định chiến lược
1. Liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn, HighTech, hay các máy móc thiết bị…
2. Liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

3. Phải có những cam kết trong dài hạn
4. Có tác động lớn vượt ra ngoài tổ chức: khách hàng…
5. Có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh
6. Liên quan tới những thay đổi về sản phẩm/dịch vụ
7. Liên quan đến những mối quan hệ tương tác phức
tạp đan chéo nhau
8. Sẽ rất khó hoặc không thể khôi phục được lại kết
quả của quyết định


Vai trò của chiến lược
1) Là cầu nối các yếu tố nội tại với bên ngoài
2) Là trung gian giữa mục tiêu và hành động chiến thuật
3) Là công cụ hỗ trợ việc ra quyết định
 Giới hạn tình huống
 Điều phối việc ra quyết định
 Tối ưu hóa phân bổ tiềm lực
4) Đồng nghĩa mục tiêu
 Kết nối mục tiêu với con đường đi tới mục tiêu
 Mục tiêu chiến lược cũng là con đường dẫn đến mục
tiêu cao hơn
 Họat động có chủ đích và hướng tới mục tiêu


Phân cấp chiến lược doanh nghiệp
Cấp công ty
Tập trung vào lĩnh
vực then chốt

Từ bỏ lĩnh vực không

có thế mạnh

Xây dựng lĩnh vực
kinh doanh mới

Chiến lược cấp công ty

Định nghĩa về
lĩnh vực kinh
doanh thành
công

Cấp kinh doanh
Dẫn đầu chi phí

Tập trung vào những
điểm mạnh

Khác biệt hóa

Chiến lược cạnh tranh của
từng lĩnh vực kinh doanh

Định nghĩa về
định hướng
chiến lược
trước đối thủ
cạnh tranh

Cấp chức năng

Tiếp thị/
Phân phối

Sản xuất

Logistics

R&D

Thu mua

Chiến lược và năng lực
chức năng

Nhân sự/
Tổ chức

Thông tin/
Ktoán nội bộ

Định hướng
nhất quán về
chiến lược
cạnh tranh
cho các mảng
chức năng


Điều kiện cân bằng chiến lược công ty
1. Tồn tại lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận và

dòng tiền, và chính nó hỗ trợ về tài chính cho
những lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận trong
tương lai.
2. Có sự gia tăng về số lượng lĩnh vực kinh doanh
nhằm củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh.
3. Bảo đảm năng lực tài chính của tất cả lĩnh vực kinh
doanh trong mọi thời điểm.
4. Nếu xây dựng lĩnh vực kinh doanh mới thì không
chấp nhận những rủi ro đe dọa sự tồn tại công ty.


Vai trò của chiến lược kinh doanh

Giúp cho DN…
Nhận rõ được mục đích hướng đi trong tương lai
Nắm bắt cơ hội và chủ động đối phó với những nguy
cơ

Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
Tạo ra các căn cứ vững chắc nhằm đề ra cách quyết
định phù hợp với biến động của thị trường


Gia tăng giá trị doanh nghiệp
Gia tăng giá trị doanh nghiệp

Cải thiện Năng lực kinh doanh; Triển vọng kinh
doanh và Gia tăng vốn tự có của doanh nghiệp

 Giữ vững hoặc/và củng cố vị thế cạnh tranh và thị phần

 Xây dựng có chọn lọc lĩnh vực tăng trưởng mới
 Thoái lui đầu tư theo định hướng mục tiêu


Chiến lược hướng tới mục tiêu
Hình thành và giữ vững lợi thế cạnh tranh
Bảo đảm khả năng “sinh tồn” của doanh nghiệp trên
thương trường
Đối tượng của hoạch định chiến lược lĩnh vực kinh
doanh → “Tam giác chiến lược” (Ohmae, 1982)


Tam giác chiến lược
Khách hàng

Tương quan
Gía cả/Lợi
ích

Doanh nghiệp

Tương quan
Gía cả/Lợi
ích

Đối thủ cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh