Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công nghiên cứu trường hợp của công chức sở giao thông vận tải thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.6 MB, 123 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
VÕ NGỌC TUYẾT
PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ
LẠM QUYỀN VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC DƢỚI TÁC ĐỘNG
CỦA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG: NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP
CỦA CÔNG CHỨC SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
VÕ NGỌC TUYẾT
PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ
LẠM QUYỀN VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC DƢỚI TÁC ĐỘNG
CỦA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG: NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP
CỦA CÔNG CHỨC SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành
Mã số
:
:
Quản lý nhà nƣớc
60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn ―Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền
và dự định nghỉ việc dƣới tác động của động lực phụng sự công: nghiên cứu trƣờng
hợp của công chức Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh‖ là công trình
nghiên cứu do chính tôi thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.
Ngƣời thực hiện đề tài
Võ Ngọc Tuyết
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................9
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ..........................................................................................1
1.1
Giới thiệu ........................................................................................................1
1.1.1
Nền tảng của nghiên cứu .........................................................................1
1.1.2
Vấn đề nghiên cứu ...................................................................................2
1.2
Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................5
1.3
Câu hỏi nghiên cứu .........................................................................................6
1.4
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................6
1.5
Cấu trúc luận văn ............................................................................................7
CHƢƠNG 2: LƢỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT ............9
2.1
Lý thuyết nền tảng ..........................................................................................9
2.1.1
Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên .........9
2.1.2
Quản lý lạm quyền .................................................................................12
2.1.3
Dự định nghỉ việc...................................................................................17
2.1.4
Động lực phụng sự công ........................................................................19
2.2
Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu ....................................................22
2.2.1
Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc...............................................22
2.2.2
Vai trò trung gian của động lực phụng sự công ....................................23
2.2.3
Khung khái niệm đề xuất .......................................................................25
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH .........................27
3.2
Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................29
3.3
Lựa chọn đối tƣợng khảo sát ........................................................................29
3.4
Lựa chọn thang đo ........................................................................................31
3.4.1
Quản lý lạm quyền .................................................................................31
3.4.2
Dự định nghỉ việc...................................................................................33
3.4.3
Động lực phụng sự công ........................................................................34
3.4.4
Lựa chọn các biến kiểm soát .................................................................36
3.5
Thiết kế bảng hỏi ..........................................................................................37
3.6
Lựa chọn thủ tục phân tích ...........................................................................41
3.6.1
Phân tích thống kê mô tả: ......................................................................41
3.6.2
Quy trình kiểm định giả thuyết ..............................................................41
3.6.3
Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình ..........................................................42
3.7
Cỡ mẫu khảo sát ...........................................................................................46
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH ...................48
4.1
Khái quát chung về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh ...........48
4.1.1
Tổng quan về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh .............48
4.1.2
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ..........................................................49
4.1.3
Biên chế và cơ cấu tổ chức ....................................................................50
4.2.1
Thủ tục thu thập thông tin......................................................................51
4.2.2
Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................52
4.3
Kiểm tra sự phù hợp của các thang đo .........................................................61
4.3.1
Tiêu chuẩn phân tích EFA .....................................................................62
4.3.2
Kiểm định thang đo ABS .......................................................................63
4.3.3
Kiểm định thang đo PSM ......................................................................64
4.3.4
Kiểm định thang đo TOI ........................................................................65
4.3.5
Phân tích độ liên kết giữa các khái niệm trong mô hình phân tích .......66
4.4
Phân tích CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết ......................................66
4.4.1
Phân tích CFA ........................................................................................66
4.4.2
Kiểm định các giả thuyết của mô hình ..................................................67
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .....................................................72
5.2
Khuyến nghị ..................................................................................................74
5.3
Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .......................................................75
* TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................77
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ
VIẾT
TIẾNG ANH
TIẾNG VIỆT
TẮT
ABS
Abusive Supervision
Quản lý lạm quyền
AFI
Absolute Fit Indices
Chỉ số tƣơng thích tuyệt đối
APS
Attractive to Public Service
Mong muốn phụng sự công
AVE
Average Variance Extracted
Phƣơng sai trích trung bình
CBT
Cognition Behaviour Theory
Lý thuyết nhận thức, hành vi
CFA
Confirmatory Factor Analysis
Phân tích các nhân tố khẳng định
COM
Compassion
Lòng trắc ẩn
CPV
Commitment to Public Value
Cam kết giá trị công
CR
Composite Reliability
Độ tin cậy liên kết
DPIP
Dual-Process Information
Processing
Quy trình xử lý thông tin hai chiều
DPT
Dual-Process Theory
Lý thuyết hai quá trình
EFA
Exploratory Factor Analysis
Phân tích các nhân tố khám phá
Chỉ số mức độ tƣơng thích của mô
GFI
Goodness of Fit Index
GOF
Goodness of Fit
LMX
Leader-Member Exchange Theory
MI
Modification Index
Hệ số điều chỉnh
NLB
Negligent Behaviour
Hành vi hờ hững
NNFI
Non-Normed Fit Index
PAF
PCA
hình
Tƣơng thích tốt
Lý thuyết trao đổi lãnh đạo–nhân
viên
Chỉ số tƣơng thích không chuẩn
hoá
Principal Axis Factoring +
Trích nhân tố & quay không vuông
Promax
góc
Principal Component Analysis &
Varimax
Trích nhân tố & quay vuông góc
Public Service Motivation
Động lực phụng sự công
Root Mean Square Error of
Ƣớc lƣợng sai số bình phƣơng
Approximation
trung bình
IR
Indicator Reliability
Độ tin cậy của chỉ số
ITO
Internal Turnover
JOS
Job Satisfaction
Hài lòng công việc
JOA
Job Alternatives
Lựa chọn công việc thay thế
PSM
RMSEA
Dự định chuyển sang công việc
khác
JSB
Job Search Behaviour
Hành vi tìm kiếm công việc (khác)
SEM
Structural Equation Model
Mô hình cấu trúc tuyến tính
SES
Self-sacrifice
Sự hy sinh
SET
Social Exchange Theory
Lý thuyết trao đổi xã hội
SLM
The Sequential Linkage Model
Mô hình kết nối liên tục
SRMR
The Standardized Root Mean
Residual
Phần dƣ trung bình chuẩn hoá
TLI
The Tucker-Lewis Index
Chỉ số Tucker-Lewis
TOI
Turnover Intention
Dự định nghỉ việc
TOV
Voluntary Turnover
Nghỉ việc tự nguyện
Thành phố Hồ Chí Minh
TPHCM
TRA
Theory of Reasoned Actions
Lý thuyết hành động hợp lý
TVE
Total Variance Explained
Phƣơng sai trích
WOM
Work Motivation
Động lực trong công việc
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo ............................................... 11
Bảng 2.2 Tóm lƣợc một số tiền tố và kết quả của quản lý lạm quyền trong tổ chức........ 16
Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền ............................................................. 32
Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc ................................................................. 34
Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công ............................ 36
Bảng 3.4 Bảng so sánh thang đo gốc và thang đo đƣợc sử dụng trong mô hình .............. 38
Bảng 3.2 Các chỉ số kiểm định các mô hình EFA, CFA và mô hình SEM ...................... 46
Bảng 4.1 Thống kê mô tả tổng quát mẫu khảo sát............................................................. 52
Bảng 4.2 Bảng thống kê mô tả các biến thành phần trong mô hình .................................. 56
Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm ABS ..................................... 57
Bảng 4.4 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm TOI....................................... 58
Bảng 4.5 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm PSM ..................................... 60
Bảng 4.6 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo ABS............................. 63
Bảng 4.7 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lƣờng thang đo PSM ............................ 65
Bảng 4.8 Kết quả ƣớc lƣợng mô hình thực nghiệm........................................................... 68
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức............14
Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên ..............................19
Hình 2.3 Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa ABS, PSM và TOI ......................26
Hình 3.1 Các bƣớc chính của quy trình nghiên cứu ..................................................27
Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin ...........................................28
Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức ....................................30
1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Giới thiệu
1.1.1
Nền tảng của nghiên cứu
Lãnh đạo là chủ đề đƣợc nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực tâm lý học hành
vi và hành vi tổ chức. Phần lớn nghiên cứu về lãnh đạo chủ yếu tập trung vào hành
vi và phong cách quản lý giúp nhà lãnh đạo thành công, chẳng hạn nhƣ lãnh đạo
chuyển dạng (Bass, 1985), lãnh đạo chuẩn mực (Brown và Trvino, 2006) và lãnh
đạo chân chính (Bass và Steidlmeier, 1999). Trong vòng hai thập kỷ gần đây, các
nhà nghiên cứu lại chuyển sang hƣớng phân tích mặt trái của lãnh đạo, liên quan
đến các hành vi sai lệch của lãnh đạo làm ảnh hƣởng tiêu cực đến nhân viên và tổ
chức (Schyns và Schilling, 2003). Phong cách lãnh đạo này đƣợc hiểu nôm na là
‗lãnh đạo tiêu cực‘ hay là ―mặt tối của phong cách lãnh đạo‖ (Conger, 1990). Phong
cách lãnh đạo tiêu cực đƣợc định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau, tuy nhiên ý
nghĩa chung xuyên suốt các định nghĩa này đó là lãnh đạo sử dụng các phƣơng thức
tiêu cực để gây ảnh hƣởng và dẫn dắt nhân viên (Krasikova và cộng sự, 2013). Lãnh
đạo tiêu cực là khái niệm khá rộng với mục tiêu mô tả các hoạt động tiêu cực của
lãnh đạo bao gồm hành động tự tô vẽ bản thân thái quá và các thủ đoạn tiêu cực
khác (Paulhus và Williams, 2002); hành vi lãnh đạo khiêu khích nhân viên (Schat
và cộng sự, 2006); hành động bắt nạt nhân viên (Mikkesel và Einarsen, 2002); cản
trở hoạt động xã hội của nhân viên (Duffy và cộng sự, 2002) và quản lý lạm quyền
(Tepper, 2000).
Các nhà khoa học sử dụng thuật ngữ ‗quản lý lạm quyền‘ để nghiên cứu các
hành vi gây hấn (bằng lời nói hay không bằng lời) mà có thể ảnh hƣởng đến tâm lý
và cảm nhận của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2001). Nhiều nghiên cứu chứng
minh rằng quản lý lạm quyền gây hậu quả và chi phí tiêu cực cho nhân viên và cho
tổ chức. Chẳng hạn, quản lý lạm quyền thƣờng đi đôi với mức độ vắng mặt của
nhân viên cao và làm giảm năng suất của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006).
Quản lý lạm quyền khi xuất hiện thƣờng xuyên và đạt đến một cƣờng độ nhất định
sẽ là mối bận tâm của tổ chức. Schat và cộng sự (2006) ƣớc tính rằng có khoảng
2
13% nhân viên từng chịu đựng phong cách quản lý lạm quyền, trong khi đó các
nghiên cứu còn lại phát hiện rằng có khoảng từ 10% đến 16% nhân viên từng trải
qua việc bị quản lý kiểu này (Namie, 2000). Một số hậu quả của quản lý lạm quyền
đƣợc các nhà nghiên cứu chuyển sang phí tổn cho xã hội hàng năm lên đến khoảng
23 tỷ USD cho hành vi né tránh công việc, chi phí chăm sóc sức khoẻ và giảm năng
suất làm việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006). Do vậy, quản lý lạm quyền
gây hậu quả tiêu cực rất rõ ràng không chỉ đến nhân viên mà còn đối với cả tổ chức.
Vì thế, việc tìm kiếm các yếu tố dự báo hành vi quản lý lạm quyền là cực kỳ quan
trọng nhằm giúp chúng ta có thêm kiến thức hiểu rõ hành vi, cũng nhƣ có những
giải pháp hợp lý cải thiện hoặc triệt tiêu phong cách lãnh đạo tiêu cực này trong tổ
chức. Tuy nhiên, các yếu tố cấu thành hành vi quản lý lạm quyền và hậu quả của nó
chƣa đƣợc hiểu rõ ràng, đặc biệt là trong các tổ chức công ở Việt Nam.
1.1.2
Vấn đề nghiên cứu
Hiện nay có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền
và dự định nghỉ việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2007; Mauritz và cộng sự,
2014; Palanski và cộng sự, 2014). Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng thông tin thu
thập đƣợc từ các quốc gia và loại hình tổ chức khác nhau nhƣng kết quả khá đồng
nhất. Đó là, tổ chức nào có hiện diện hành vi quản lý lạm quyền thì ý định nghỉ việc
của nhân viên càng cao. Ý định nghỉ việc có thể đƣợc hiểu là ý định rời bỏ tổ chức
hay rời khỏi đơn vị này sang đơn vị khác trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên, chƣa
có nghiên cứu nào cụ thể trong khu vực công ở Việt Nam cũng nhƣ thiếu vắng việc
xem xét vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ giữa hai
biến nêu trên. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phát triển mô hình lý thuyết về quản lý
lạm quyền với hành vi nghỉ việc dƣới dự điều tiết của động lực phụng sự công trong
các tổ chức công ở Việt Nam.
1.1.3
Lý do chọn đề tài
Theo Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ban hành ngày 13 tháng 11
năm 2008, công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nƣớc, tổ chức
3
chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hƣởng lƣơng từ
ngân sách nhà nƣớc; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị
sự nghiệp công lập thì lƣơng đƣợc bảo đảm từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật. Có thể hiểu ngắn gọn, công chức là ngƣời lao động
cung cấp dịch vụ công. Công chức thể hiện vai trò của mình với chức trách công
việc qua kết quả thực hiện công việc đƣợc giao. Khi công chức không làm việc
năng nổ, tháo vát, có hiệu quả thì vấn đề nằm ở tổ chức (cơ quan nhà nƣớc) hoặc
bản thân công chức hoặc cả hai.
Trong thời gian qua, hệ thống chính trị ở Việt Nam đã từng bƣớc thay đổi
nhằm thích ứng với những thay đổi trong xã hội và nền kinh tế gắn với quá trình
chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trƣờng, tạo điều
kiện thuận lợi cho những thảo luận thực chất hơn về các vấn đề chính sách cũng
nhƣ việc đánh giá hiệu quả hoạt động của chính quyền. Hiện đại hóa nhà nƣớc cần
phải giải quyết các vấn đề liên quan đến ba trụ cột về hiệu lực của nhà nƣớc là xây
dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc chặt chẽ và có tính kỷ luật,
áp dụng nguyên tắc thị trƣờng trong các quyết sách kinh tế và tăng cƣờng trách
nhiệm giải trình của nhà nƣớc thông qua việc huy động sự tham gia nhiều hơn của
ngƣời dân trong quá trình ra quyết sách cùng với các cơ chế truy cứu trách nhiệm
mạnh mẽ hơn. Việc xây dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc
chặt chẽ và có tính kỷ luật chính là việc cải thiện hành chính công. Một trong những
yếu tố quan trọng để cải cách dịch vụ công là năng lực của đội ngũ công chức.
Trong một tổ chức, các công cụ, quy trình chỉ phát huy tác dụng khi có yếu tố con
ngƣời phù hợp. Ngoài chuyên môn, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công tác, những
công việc cần tiếp xúc trực tiếp thì đòi hỏi thêm những kỹ năng mềm đối với ngƣời
4
thực thi nhiệm vụ. Những kỹ năng mềm giúp tăng thiện cảm của ngƣời dân với
công chức thì cũng chính là tăng thiện cảm của ngƣời dân với chính quyền. Muốn
vậy, công chức cần ―nâng cấp‖ bản thân mình, cả tri thức và tâm hồn, thông qua các
hoạt động hƣớng ngoại và học tập. Vì thế, hiệu quả công việc tăng lên góp phần
tăng giá trị bản thân. Thủ tƣớng Nguyễn Xuân Phúc đã xác định phải xây dựng
chính phủ kiến tạo trong nhiệm kỳ 2016 – 2021. Đó là Chính phủ liêm chính, hành
động vì ngƣời dân và doanh nghiệp. Vì vậy cần phải có những biện pháp tác động
đến nhân viên sao cho với chế độ lƣơng bổng còn thấp, chƣa có sự thay đổi nhiều
trong thời gian sắp tới, áp lực công việc ngày một tăng cao nhƣng nhân viên vẫn
phải nỗ lực, gắn bó với công việc, đƣa các dịch vụ công chất lƣợng tốt nhất đến với
Nhân dân.
Theo Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, việc công chức tự trang bị các
kỹ năng, kiến thức cần thiết bên cạnh các lớp học do cơ quan quản lý tổ chức đã
nâng cao chất lƣợng công chức rõ rệt, thể hiện ở chất lƣợng tham mƣu, ban hành
chính sách ngày càng có hiệu quả, phù hợp với thực tiễn, thúc đẩy và huy động hiệu
quả các nguồn lực cho yêu cầu phát triển thành phố. Thực tế cho thấy, năng suất lao
động của công chức thành phố Hồ Chí Minh gấp 1,5 lần cả nƣớc, cƣờng độ kinh tế
gấp 34 lần cả nƣớc, dân số ngày càng tăng (chiếm tỉ lệ 9,1% dân số cả nƣớc) nhƣng
đất thì không tăng, làm cho mật độ dân số rất cao (Bình quân cả nƣớc là 280
ngƣời/km2, còn thành phố Hồ Chí Minh là 4.000 ngƣời/km2). Với đƣờng sá tăng
không đáng kể nhƣ hiện nay, ùn tắc giao thông là không tránh khỏi. Hội nghị tổng
kết năm 2016 của Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh đã báo cáo với
khối lƣợng công việc chuyên môn khá lớn, biên chế của đơn vị không tăng nhiều
nên công chức ở nhiều bộ phận phải làm tăng giờ kể cả thứ bảy, chủ nhật, đảm
đƣơng nhiều việc một lúc.
Do còn nhiều bất cập của chính sách tiền lƣơng hiện hành, chƣa tạo đƣợc động
lực làm việc cho công chức nhà nƣớc nên việc xây dựng đội ngũ công chức có năng
lực và giữ họ gắn bó, phục vụ tổ chức công không chỉ là việc chú trọng nhiều đến
yếu tố năng lực khi tuyển dụng công chức mà còn cần xét đến tinh thần, động lực
5
phụng sự công (public service motivation) của nhân viên, sự quan tâm đến nhân
viên, phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý. Vì thực tế hiện nay, hầu hết nhân
viên dành phần lớn cuộc sống của họ tại tổ chức nơi họ làm việc với ngƣời quản lý
và ngƣời này ảnh hƣởng trực tiếp đến công việc hàng ngày của nhân viên (Oldham
& Cumming, 1996). Trong nội bộ tổ chức, nếu ngƣời lãnh đạo không chia sẻ hoặc
kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong điều kiện áp lực công việc cao,
lƣơng bổng thấp sẽ làm giảm đi lòng nhiệt tình, sự tận tâm với công việc. Điều này
dẫn đến những tiêu cực trong thái độ làm việc nhƣ hành vi thờ ơ trong công việc, vô
cảm, không hết lòng phục vụ của một số công chức khiến cho ngƣời dân phải mất
nhiều thời gian chờ đợi làm thủ tục hành chính hơn, dẫn đến những nảy sinh tiêu
cực trong quá trình giải quyết hồ sơ của cơ quan quản lý nhà nƣớc. Tepper (2000)
đã tìm ra bằng chứng cho rằng các hình thức quản lý tiêu cực nhƣ quản lý lạm
quyền làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, Sở Giao thông vận tải TPHCM là tổ chức công có nhiều loại
hình cung cấp dịch vụ công đa dạng nên tác giả chọn đơn vị để thực hiện đề tài
“Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động
của động lực phụng sự công: Nghiên cứu trường hợp của công chức Sở Giao thông
vận tải thành phố Hồ Chí Minh” nhằm kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo lạm quyền với phản ứng của nhân viên. Đồng thời xem
xét động lực phụng sự công có ảnh hƣởng thế nào đến mối quan hệ trên nhằm đƣa
ra các khuyến nghị phù hợp để điều chỉnh hành vi của nhà quản lý theo hƣớng tích
cực, kích thích động lực phụng sự công của công chức và từ đó nâng cao hiệu quả
công việc của các tổ chức công.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là phát triển mô hình và kiểm định các
giả thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa hành vi lạm quyền và ý định nghỉ việc
của nhân viên. Ngoài ra, yếu tố động lực phụng sự công đƣợc đƣa vào trong mô
hình nhƣ là biến điều tiết nhằm xem xét ảnh hƣởng của nó lên mối quan hệ giữa
6
quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
nhƣ sau:
- Xem xét mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của
nhân viên trong bối cảnh của tổ chức công ở Việt Nam
- Phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ
giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên.
- Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm giảm nhẹ ảnh hƣởng của hành vi quản
lý lạm quyền trong lên dự định nghỉ việc của cán bộ, công chức.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này sẽ quan sát hiện tƣợng quản lý lạm quyền dựa trên sự hiểu
biết và trải nghiệm từ nhân viên. Vì thế, quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tập trung
vào các câu hỏi nhằm khám phá xem quản lý lạm quyền là một sự cảm nhận hay là
một thực tế (Harris và cộng sự, 2013) và ảnh hƣởng của nó lên dự định rời khỏi tổ
chức của nhân viên. Đối với tổ chức công, động lực phụng sự công đƣợc xem nhƣ
là yếu tố tồn tại sẵn có trong tố chất của công chức. Nhân viên có động cơ phụng sự
cộng đồng thƣờng có phản ứng khác với những nhân viên không có nhân tố này
trong cùng một tổ chức (Tuan Luu, 2017). Vì thế câu hỏi nghiên cứu dựa trên quan
điểm này gồm:
- Quản lý lạm quyền ảnh hƣởng gì đến dự định nghỉ việc của nhân viên?
- Vai trò của động lực phụng sự công điều chỉnh mối quan hệ này nhƣ thế
nào?
Dựa trên các câu hỏi nghiên cứu, bài viết sẽ xây dựng mô hình lý thuyết và hệ
thống các giả thuyết trên cơ sở kết quả của các nghiên cứu trƣớc đây có liên quan.
Đồng thời, sử dụng thông tin thu thập đƣợc để kiểm định các giả thuyết và trả lời
các câu hỏi nghiên cứu.
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài đó là mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên, cụ thể là phong cách lãnh đạo lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân
7
viên. Ngoài ra, động lực phụng sự công cũng đƣợc xem xét nhƣ là biến trung gian
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và thái độ của nhân viên trong tổ chức.
Đối tượng khảo sát đƣợc chọn là tổ chức công có nhiều loại hình cung cấp
dịch vụ công đa dạng nhƣ Sở Giao thông vận tải TPHCM nhằm đảm bảo tính khái
quát trong nhận định ảnh hƣởng của phong cách quản lý đến dự định nghỉ việc của
nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu mối quan hệ của phong cách
lãnh đạo và phản ứng của nhân viên trong các tổ chức công. Mô hình lý thuyết đƣợc
phát triển dựa trên 3 yếu tố chính là: quản lý lạm quyền, động lực phụng sự công và
dự định nghỉ việc. Sở Giao thông vận tải TPHCM đƣợc chọn là tổ chức công đại
diện để thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích, kiểm định giả thuyết và
mô hình lý thuyết.
1.5 Cấu trúc luận văn
Ngoài chƣơng giới thiệu, luận văn gồm 4 chƣơng chính nhƣ sau:
Chƣơng 2 – Lƣợc khảo nghiên cứu và mô hình lý thuyết: tác giả tập trung giới
thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài.
Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết nhƣ: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao
đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Phần tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hƣởng của
lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công lập. Trƣớc khi phát triển mô
hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận
thức hành vi, các khái niệm của các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến
dựa trên việc lƣợc khảo các nghiên cứu trƣớc đây.
Chƣơng 3 – Phƣơng pháp nghiên cứu: tập trung trình bày phƣơng pháp tiếp
cận của đề tài nghiên cứu và các công cụ đƣợc sử dụng nhằm phân tích, kiểm định
các giả thuyết hay trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đƣợc nêu từ những phần trƣớc.
Phần này bắt đầu từ việc giới thiệu phƣơng pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá
phƣơng pháp nghiên cứu định tính, định lƣợng hay phƣơng pháp kết hợp là phù hợp
đối với dạng nghiên cứu này. Tiếp theo sẽ xác định đối tƣợng nghiên cứu và điều
8
tra nhằm thu thập đƣợc thông tin xác thực, phù hợp với mô hình nghiên cứu. Các
thủ tục phân tích và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm, kiểm
định giả thuyết cũng sẽ đƣợc trình bày trong phần này.
Chƣơng 4 – Phân tích kết quả khảo sát và kiểm định giả thuyết: Tập trung
kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu đƣợc trình bày ở các phần
trƣớc. Thủ tục thu thập thông tin và xử lý số liệu sẽ đƣợc trình bày trƣớc khi phân
tích và mô tả thống kê các thông tin thu thập đƣợc. Các mô hình thực nghiệm sẽ
đƣợc thực hiện và so sánh nhằm lựa chọn mô hình thích hợp nhất để giải thích mô
hình. Cuối cùng, các chỉ số của mô hình thực nghiệm sẽ đƣợc đối chiếu với các tiêu
chuẩn đánh giá để xác định độ tin cậy, tính xác thực của các biến và sự phù hợp của
mô hình phân tích.
Chƣơng 5 – Kết luận và khuyến nghị: tác giả sẽ đƣa ra kết luận về mối quan
hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên
dƣới tác động của biến điều tiết là động lực phụng sự công của công chức Sở Giao
thông vận tải TPHCM; đề xuất một số khuyến nghị nhằm giảm bớt hành vi lạm
quyền của nhà quản lý, giảm ý định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời nêu ra
những hạn chế của nghiên cứu.
9
CHƢƠNG 2: LƢỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
Trong phần này, tác giả tập trung giới thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở
để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài. Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết
nhƣ: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Phần
tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hƣởng của lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là
các tổ chức công lập. Trƣớc khi phát triển mô hình lý thuyết và các giả thuyết
nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận thức hành vi, các khái niệm của
các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến dựa trên việc lƣợc khảo các
nghiên cứu trƣớc đây.
2.1 Lý thuyết nền tảng
Nghiên cứu này dựa trên một loạt các lý thuyết nền tảng về trao đổi xã hội
(Social Exchange Theory - SET), về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên
(Leader-Member Exchange Theory - LMX), ảnh hƣởng của lãnh đạo trong tổ chức,
và khung lý thuyết về nhận thức và hành vi (Cognition-Behaviour Theory - CBT).
Các lý thuyết này đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau:
2.1.1
Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
2.1.1.a
Lý thuyết Trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)
Nghiên cứu này đƣợc giải thích dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET). Theo
lý thuyết này, hành vi xã hội là kết quả trao đổi có lợi về vật chất hay phi vật chất
nhƣ ghi nhận công lao hay sự kính trọng. Các cá nhân theo đuổi các hành vi xã hội
luôn kỳ vọng nhận đƣợc cùng giá trị với đối tƣợng trao đổi. Quá trình trao đổi là
liên tục cho đến khi đạt điểm cân bằng trong trao đổi giữa các đối tƣợng có liên
quan trong xã hội. Theo Cropanzano và Mitchell (2005), lý thuyết SET có thể giúp
hiểu đƣợc cảm nhận của nhân viên cũng nhƣ các cách thức đánh giá của họ trong
các tình huống khác nhau. Cũng dựa trên lý thuyết SET, nhân viên duy trì mối quan
hệ tƣơng hỗ dựa trên phân tích lợi ích – chi phí của riêng họ vì cả hai ngƣời trong
quá trình trao đổi đều kỳ vọng nhận đƣợc lợi ích từ đối tƣợng trao đổi với mình.
10
Theo nguyên lý trao đổi của Blau (1964), hành xử sai lệch trong quản lý có thể
thúc đẩy các hành vi chống đối (Mitchell và Ambrose, 2007). Nhân viên bị nhà
quản lý đối xử lạm quyền sẽ tìm cách trả đũa bằng cách này hay cách khác
(Skarlicki và Folger, 2004). Theo Tepper và cộng sự (2001), nếu nhân viên nhận
thấy bị đối xử sai lệch thƣờng có hành vi chống lại các cách gây ảnh hƣởng của nhà
quản lý và thƣờng có những hành vi sai lệch hƣớng đến nhà quản lý (Innes và cộng
sự, 2005) cũng nhƣ tổ chức (Detert và cộng sự, 2007). Tƣơng tự, Skarlicki và
Folger (1997) cũng dựa trên lý thuyết SET và thông tin khảo sát để xác nhận rằng
nhân viên tìm kiếm cách chống đối lại nhà quản lý khi họ cảm nhận mình bị đối xử
không phù hợp hay thiếu công bằng. Sự chống đối lại phong cách lãnh đạo của nhà
quản lý đƣợc xem nhƣ là một hình thức của hành vi lệch chuẩn trong tổ chức. Kết
quả nghiên cứu của Skarlicki và Folger (2004) cho rằng, đối xử thiếu công bằng
làm tăng sự chống đối và là nguồn gốc xuất hiện hành vi lệch chuẩn của nhân viên
trong tổ chức. Ở cấp độ phản ứng cao hơn, nhân viên có khả năng tìm kiếm công
việc khác khi bị đối xử thiếu công bằng hay bị nhà quản lý lạm quyền (Tepper và
cộng sự, 2001).
2.1.1.b
Lý thuyết Trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Graen and Uhl-Bien (1995) cho rằng, có 3 cách tiếp cận chính về phong
cách lãnh đạo đƣợc tóm lƣợc nhƣ sau (Bảng 2.1):
11
Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo
Định nghĩa phong
cách lãnh đạo?
Hành vi cấu thành
phong cách lãnh
đạo?
Thuận lợi
Hạn chế
Khi nào thì phù
hợp?
Nơi nào thì hiệu
quả?
Dựa vào nhà lãnh
Dựa vào mối
đạo
quan hệ
Hành vi phù hợp
Tin tƣởng, kính
của ngƣời giữ vai
trọng, trách nhiệm
trò lãnh đạo.
qua lại là yếu tố
cấu thành sức ảnh
hƣởng của các bên
có liên quan.
Thiết lập và thông Xây dựng mối
tin về tầm nhìn;
quan hệ chặt chẽ
truyền cảm hứng;
với nhóm ngƣời đi
ghi nhận và trao
theo; học hỏi lẫn
thƣờng đều đặn.
nhau và chung
sống với nhau.
Lãnh đạo là tuyến Hòa hợp các nhu
đầu của tổ chức;
cầu khác nhau của
hiểu biết chung về nhân viên; có thể
giá trị và sứ mạng phát hiện nhân
của tổ chức; có thể viên xuất sắc từ
khởi đầu cho sự
những nhóm ngƣời
thay đổi tổng thể.
khác nhau.
Phụ thuộc cao vào Mất thời gian; phụ
ngƣời lãnh đạo;
thộc vào mối quan
vấn đề sẽ phát sinh hệ lâu dài giữa
khi lãnh đạo thay
lãnh đạo và nhân
đổi hay theo đuổi viên.
mục tiêu không
phù hợp.
Thay đổi cơ bản;
Đội cải tiến liên
lãnh đạo truyền
tục; nhóm ngƣời đi
cảm hứng ở một
theo phải tƣơng
nơi cụ thể; không
đối khác biệt và ổn
có qua nhiều khác định; xây dựng
biệt giữa ngƣời đi
mạng lƣới.
theo.
Các nhiệm vụ có
Tình huống thuận
tính cấu trúc;
lợi cho lãnh đạo
quyền lực của vị trí giữa các lựa chọn
lãnh đạo cao; nhân khó khăn.
viên chấp nhận
phục tùng lãnh
đạo.
Dựa vào ngƣời đi
theo
Năng lực và động
lực để quản lý kết
quả làm việc của
nhân viên.
Trao quyền, hƣớng
dẫn, hỗ trợ và từ
bỏ sự kiểm soát.
Xây dựng năng lực
cho hầu hết ngƣời
đi theo; lãnh đạo
đƣợc tự do với
nhiều trách nhiệm
khác nhau.
Phụ thuộc cao vào
vai trò khởi xƣớng
và khả năng của
ngƣời đi theo.
Ngƣời đi theo có
năng lực và tính
cam kết công việc
cao.
Nhiệm vụ không
có tính cấu trúc; vị
trí quyền lực yếu
và nhân viên
không tuân phục
lãnh đạo.
12
Theo Bảng 2.1, rõ ràng Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) khá
tƣơng thích với phong cách lãnh đạo dựa trên mối quan hệ. Phần khái niệm trung
tâm của Lý thuyết LMX đó là các quá trình lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi lãnh đạo
và ngƣời đi theo có thể phát triển thành mối quan hệ lãnh đạo hoàn hảo (hay hợp tác
hoàn hảo) mà từ đó có thể đạt đƣợc nhiều lợi ích từ mối quan hệ này mang lại
(Graen & Uhl-Bien, 1991). Mô hình LMX cố gắng lý giải tác động của phong cách
lãnh đạo giữa mối quan hệ song phƣơng trong môi trƣờng của tổ chức (chẳng hạn
nhƣ lãnh đạo và ngƣời theo sau, giữa các đồng đội với nhau, nhân viên và mạng
lƣới công việc, cổ đông góp vốn, mạng lƣới nhà cung cấp…). Khi mối quan hệ tổng
hợp càng lớn thì mức ảnh hƣởng tích cực càng lớn và ngƣợc lại (Katz & Kahn,
1978). Mặc dù Lý thuyết LMX thƣờng đƣợc sử dụng để nghiên cứu mức độ ảnh
hƣởng của phong cách lãnh đạo tích cực, nhƣng cũng có thể xem xét dƣới góc cạnh
tiêu cực. Cụ thể, lãnh đạo tiêu cực sẽ làm phá vỡ mối quan hệ hoàn hảo (hay hợp tác
hoàn hảo) với nhân viên và từ đó có thể phá hủy các giá trị mà một mối quan hệ tốt
mang lại và ảnh hƣởng tiêu cực đến hành vi cũng nhƣ kết quả công việc của nhân
viên.
Nhƣ vậy, có thể sử dụng Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh
đạo – nhân viên làm cơ sở để phát triển khái niệm về phong cách lãnh đạo tiêu cực
dƣới góc nhìn của nhân viên. Mối quan hệ xã hội giữa lãnh đạo và nhân viên trong
tổ chức đƣợc kết nối thông qua giá trị mà mỗi bên nhận đƣợc. Tùy theo vai trò của
các bên mà giá trị mang lại khác nhau. Chẳng hạn, giá trị của lãnh đạo đảm bảo sự
ổn định của tổ chức, phát triển chiến lƣợc cũng nhƣ tạo động cơ cho nhân viên,
trong khi đó giá trị nhân viên mang lại đó là kỹ năng hoàn thành công việc hay tính
cam kết và trung thành với tổ chức. Khi lãnh đạo có hành vi tiêu cực, mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên bị phá vỡ, nhân viên có thể có các hành vi chống đối
hoặc rời khỏi tổ chức. Lý thuyết trao đổi xã hội giúp hiểu rõ nền tảng mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu
phù hợp.
2.1.2
Quản lý lạm quyền
13
2.1.2.a
Khái niệm
Quản lý lạm quyền đƣợc Mawritz, Folger, and Latham (2014) định nghĩa dựa
trên quan điểm của Tepper (2000) là nhận thức của cấp dƣới đối với nhà quản lý có
biểu hiện gây hấn bằng lời hay không bằng lời thƣờng xuyên với mình, trừ các hành
động gây hấn vật lý. Theo quan điểm của Palanski, Avey, and Jiraporn (2014) thì
quản lý lạm quyền đƣợc xem nhƣ là một điển hình tiêu cực trong phong cách lãnh
đạo ở các tổ chức. Khái niệm quản lý lạm quyền đƣợc hình thành dựa trên nhận
thức của cấp dƣới với cách hành xử của nhà quản lý thông qua những lời lẽ hoặc
những hành vi (trừ hành động vũ lực) không thân thiện với cấp dƣới của mình
(Tepper, 2000, tr. 178). Trong một nghiên cứu của mình, Tepper (2007) cho rằng,
quản lý lạm quyền là một chủ đề nghiên cứu quan trọng bởi có bằng chứng cho rằng
nó ảnh hƣởng tiêu cực đến khoảng 14% lao động ở Hoa Kỳ và gây thiệt hại cho các
công ty này khoảng 23 tỷ USD mỗi năm.
Một số hành động đƣợc xem nhƣ là lạm quyền nhƣ: có hành động thô lỗ hay
thiếu suy xét đối với nhân viên, trù dập nhân viên, đối xử thiếu công bằng, la mắng
nhân viên, nổi giận vô cớ, sử dụng các thủ đoạn ép buộc hoặc xâm phạm đến đời
sống riêng tƣ của nhân viên... đều đƣợc xem nhƣ là hành vi lạm quyền (Tepper,
2000; Tepper và cộng sự, 2006; Tepper và cộng sự, 2011). Thuật ngữ quản lý lạm
quyền khác với một số thuật ngữ tƣơng tự khác nhƣ là ―bạo ngƣợc tầm thƣờng‖ –
―petty tyranny‖ (Ashforth, 1997), ―quản lý gây hấn‖ – supervisor aggression (Schat
và cộng sự, 2006) hay ―bắt nạt ở nơi làm việc‖ – ―workplace bullying‖ (Hoel &
Cooper, 2000) ở chỗ là các hành vi này bao gồm các hành động vật lý. Điểm đáng
lƣu ý trong xác định hành vi quản lý lạm quyền là cảm nhận của nhân viên chứ
không chỉ là cảm xúc. Nói cách khác, nhân viên cảm nhận hành vi lạm quyền của
lãnh đạo là một yếu tố ngẫu nhiên, phụ thuộc vào đặc tính và nền tảng cá nhân cũng
nhƣ các yếu tố tình huống khác (Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007).
Mặc dù quản lý lạm quyền là nhận thức tự nhiên, nhƣng nó không chỉ là một
dấu ấn tạm thời mà là yếu tố liên tục, kéo dài cho đến khi mối quan hệ lãnh đạo –
nhân viên bị chấm dứt hay cho đến khi nhà quản lý tự điều chỉnh hành vi của họ
14
(Tepper, 2000). Tepper (2000) cũng lƣu ý rằng, kết quả của hành vi quản lý lạm
quyền có thể phản ánh không đồng nhất (chẳng hạn, một nhà quản lý la mắng nhân
viên cũng có thể đơn giản làm tăng năng suất) hay có ác ý với nhân viên (chẳng hạn
nhƣ nhà quản lý làm bẽ mặt nhân viên của mình vì mục tiêu răn đe ngƣời khác).
Một đặc tính gây tranh cãi của quản lý lạm quyền đó là hành vi này đƣợc ổn định
qua thời gian (Tepper, 2000). Nói cách khác, hành vi lạm quyền đôi khi không bắt
nguồn từ phong cách của nhà lãnh đạo mà vì một lý do nào khác. Chẳng hạn, nhà
quản lý phê bình nhân viên trƣớc mặt ngƣời khác vì bản thân họ bị áp lực công việc
chứ họ không theo đuổi hành vi quản lý lạm quyền.
2.1.2.b
Mô hình nhận thức – hành vi của quản lý lạm quyền
Mức độ phản ứng với quản lý lạm quyền khác nhau thì kết quả hành vi của
nhân viên cũng khác nhau. Simon và cộng sự (2015) đã phát triển và kiểm định mô
hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức nhƣ sau:
(+)
Giận
Quản lý
lạm quyền (ABS)
(+)
(+)
(-)
Sợ
(+)
Hành vi lệch chuẩn
(+)
Hành vi né tránh
(+)
Lòng trắc ẩn
(+)
(+)
Hành vi công dân
(-)
Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức
Simon và cộng sự (2013) cho rằng, kết quả của hành vi lạm quyền của nhà
quản lý dựa trên các phản ứng cảm nhận của nhân viên. Trƣờng hợp nhân viên cảm
thấy nổi giận với các hành vi quản lý lạm quyền, họ sẽ nuôi dƣỡng các hành vi lệch
chuẩn (bao gồm ý định nghỉ việc) làm phá vỡ các nguyên tắc, quy định chung và
gây thiệt hại đến ngƣời khác và của cả tổ chức. Ở cấp độ cảm nhận thấp hơn, nhân
viên cảm thấy sợ các nhà quản lý lạm quyền sẽ có xu hƣớng né tránh các hoạt động,
nhiệm vụ của tổ chức thông qua nhà quản lý trực tiếp. Điều này có thể dẫn đến các
15
hành vi thờ ơ trong công việc. Ngoài ra, Simon và cộng sự (2013) cũng đƣa ra bằng
chứng rằng, quản lý lạm quyền làm xói mòn hành vi công dân tổ chức; đồng thời
cũng cho rằng, nhân viên có lòng trắc ẩn (compassion) càng cao thì mức độ ảnh
hƣởng này càng thấp. Đây cũng là cơ sở để tác giả xây dựng mô hình tƣơng tác
hành vi của quản lý lạm quyền với ý định nghỉ việc và hành vi thờ ơ của nhân viên
dƣới sự điều tiết của động lực phụng sự công (PSM) trong tổ chức.
2.1.2.c
Yếu tố hình thành khái niệm quản lý lạm quyền
Các nghiên cứu trƣớc đây cho rằng nhân tố hình thành đến nhận thức về quản
lý lạm quyền đến từ cả ba cấp: cấp tổ chức, cấp quản lý và nhân viên.
Đối với cấp tổ chức, các nhà nghiên cứu phát hiện rằng, nhân viên bị quản lý
lạm quyền do sai lầm của tổ chức thƣờng có hành vi cản trở trực tiếp lên hoạt động
của tổ chức chứ không hẳn là chỉ cản trở công việc của nhà quản lý (Bowling &
Michel, 2011). Hơn nữa, các yếu tố bắt nguồn từ cấp quản lý cũng có thể khiến cho
nhân viên dƣới quyền cảm thấy bị lạm quyền. Ví dụ, các nhà nghiên cứu phát hiện
ra rằng, có mối quan hệ chặt giữa việc quản lý lạm quyền và sự suy sụp tinh thần
của nhân viên (Tepper, Duffy, Henle & Lambert, 2006). Cũng có nhiều nghiên cứu
tìm thấy rằng, môi trƣờng làm việc của tổ chức có thể nuôi dƣỡng hành vi lạm
quyền của nhà quản lý. Chẳng hạn, có nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa việc
cảm nhận của nhà quản lý bị tổ chức đối xử thiếu công bằng với việc nhân viên cảm
nhận bị quản lý lạm quyền (Aryee, Chen, Sun & Debrah, 2007). Một số nghiên cứu
khác lại phát hiện rằng, nhà quản lý không đƣợc tổ chức đối xử tốt thƣờng chuyển
sự bực bội của mình nhân viên dƣới quyền. Hoobler và Brass (2006) cho rằng, nếu
nhà quản lý cảm thấy cam kết tâm lý bị tổ chức vi phạm thì nhân viên dƣới quyền
thƣờng có cảm nhận bị quản lý theo kiểu lạm quyền.
Đối với cấp quản lý, các nghiên cứu cho rằng bản thân tính cách của nhân viên
cũng ảnh hƣởng đến cảm nhận của họ về quản lý lạm quyền. Kết quả nghiên cứu
trƣớc đây cho thấy nhân viên có thái độ chống đối thƣờng hay cho rằng mình bị
quản lý lạm quyền, trong khi nơi nào có nhiều hoạt động trao đổi giữa lãnh đạo –
nhân viên (LMX) thì xu hƣớng ít có hành vi quản lý lạm quyền hơn (Martinko,
