CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại tập đoàn VIỄN THÔNG QUÂN đội (VIETTEL)

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
I.

MỞ ĐẦU
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết
đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và
phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về việc “Đánh giá thực hiện công việc”, tuy nhiên
theo cách hiểu của tôi “Đánh giá thực hiện công việc” chính là việc đo lường kết quả
công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên sẽ cung cấp các thông tin cơ bản về mức độ, khả năng hoàn thành công việc
của người lao động. Dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
thăng tiến và tiền lương của người lao động một cách chính xác, dựa trên lý tính, logic,
khách quan mà không thiên về cảm tính.
Việc đánh giá thực hiện công việc nếu tiến hành một cách nghiêm túc, thường
xuyên sẽ giúp cho cán bộ nhân sự và người lao động có cơ hội để xem xét lại các
phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một người lao động. Hầu hết
người lao động dù làm trong doanh nghiệp nhà nước, liên doanh, tư nhân hay làm việc
cho các tổ chức, cơ quan hành chính sự nghiệp đều mong muốn biết được các nhân
xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình – đó
chính là nhu cầu và quyền lợi tối thiểu đối với họ. Bên cạnh đó, bản thân đội ngũ quản
lý nhân sự cũng như đội ngũ quản lý trực tiếp, cao hơn là lãnh đạo đơn vị có thể đưa
ra, điều chỉnh, thay đổi các kế hoạch công việc tránh lặp lại những sai sót trong việc
thực hiện công việc của nhân viên.
Trong những năm gần đây, Viettel được xem là nơi thu hút và đào tạo cho xã hội
một đội ngũ lao động có trình độ và chuyên môn cao. Bên cạnh sự phát triển, thương
hiệu và mức thu nhập, chế độ đãi ngộ ngày càng nâng cao phù hợp với nhu cầu của
CBCNV thì sự đánh giá năng lực vài trò của nhân viên và môi trường làm việc chính
là những yếu tố chiếm vai trò nòng cốt của Viettel đối với việc thu hút người tài.

“Đánh giá thực hiện công việc” được Viettel xác định như một yếu tố mang tính
quyết định sự thành bại, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp bởi nó liên quan
trực tiếp tới quyền lợi của người lao động. Với một doanh nghiệp có gần 18.000
CBCNV đang hoạt động tại Việt Nam, Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru.; thì
việc đánh giá thực hiện công việc sao cho khách quan và trở thành động lực cho người
lao động cống hiến càng trở nên quan trọng. Đó chính là nhân tố mang tính then chốt
góp phần làm nên những thành công, tạo nên sự phát triển như vũ bão của Viettel trong
những năm vừa qua.
II.

VÀI NÉT VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
1. Ngày thành lập và ngành nghề chính
Tập đoàn Viễn thông Quân đội có tên giao dịch quốc tế là Viettel, thành lập ngày
01/6/1989 với cơ quan chủ quản là Bộ Quốc phòng. Các ngành nghề kinh doanh chính:
-

Cung cấp dịch vụ Viễn thông;

-

Truyễn dẫn;

-

Bưu chính;

-

Phân phối thiết bị đầu cuối;

-

Đầu tư tài chính;

-

Truyền thông;

-

Đầu tư Bất động sản;

-

Xuất nhập khẩu;

-

Đầu tư nước ngoài;

-

Tư vấn khảo sát thiết kế.

2. Chặng đường phát triển
-

01/6/1989: Thành lập Tập đoàn Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân

của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

-

1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất Việt Nam (140 Mbps);
xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).


-

1995: Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ
các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

-

1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps
có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu –
phát trên một sợi quang.

-

2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.

-

2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

-

2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

-

2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN)
Cổng vệ tinh quốc tế.

-

2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
Cổng cáp quang quốc tế.

-

2005: Dịch vụ mạng riêng ảo.

-

2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.

-

2007: Doanh thu 1 tỷ USD.
12 triệu thuê bao.
Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet.

-

2008: Doanh thu 2 tỷ USD.
Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.

Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.
25 triệu thuê bao.

-

2009: Doanh thu 3,5 tỷ USD.
35 triệu thuê bao.
Nằm trong top 40 doanh nghiệp Viễn thông lớn nhất thế giới.
Đứng thứ nhất tại Việt Nam về số lượng khách hàng di động.


Đứng thứ hai tại Campuchia sau 6 tháng khai trương dịch vụ (ra đời thứ
8).
-

2010: Doanh thu ~4,8 tỷ USD (91.561 tỷ đồng).
45 triệu thuê bao.
Nằm trong top 20 doanh nghiệp Viễn thông lớn nhất thế giới.
Đứng thứ nhất tại Việt Nam về số lượng khách hàng di động.
Đứng thứ 2 tại Campuchia, Lào
Hiện có trên 20.000 CBCNV đang làm việc tại 64 tỉnh thành trên toàn
quốc và các thị trường Lào, Campuchia.

3. Cơ cấu lao động:

III.

-

5% là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp

-

10% là công nhân viên quốc phòng

-

85% là lao động hợp đồng (ngắn và dài hạn).

CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETTEL
1. Mục tiêu đánh giá
-

Phân tích, đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích trả lương, thưởng và xét
nâng bậc lương hàng tháng, quý và năm.

-

Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lại lao động như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều
chuyển và cho thôi việc.

-

Làm căn cứ để thực hiện công tác đào lại nghiệp vụ, chuyên môn, trình độ cho
người lao động.

2. Nguyên tắc đánh giá:
2.1. Công khai: Việc đánh giá người lao động phải công khai: giữa tổ chức, người
đánh giá và người được đánh giá.
2.2. Phù hợp: Việc đánh giá người lao động phải xuất phát từ nhiệm vụ và phù hợp

với tính chất đặc thù của công việc đối với từng đơn vị.


2.3. Lượng hoá: Việc đánh giá người lao động phải được lượng hoá bằng cách cho
điểm theo các tiêu chí và kết quả phân loại người lao động được xác định theo
tỷ lệ định mức (xuất sắc – A, khá – B, đạt yêu cầu – C, yếu - D).
2.4. Lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá người lao động phải được ghi chép, thống kê
đầy đủ và lưu trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ của người lao động.
3. Đối tượng đánh giá: Toàn bộ người lao động thuộc các cơ quan, đơn vị đang công
tác tại Tập đoàn. Cụ thể:
-

Trưởng phòng ban Tập đoàn; Giám đốc các Công ty thành viên.

-

Phó phòng, ban Tập đoàn; Phó giám đốc các Công ty thành viên.

-

Giám đốc, Phó giám đốc các Chi nhánh tỉnh, thành phố.

-

Trưởng, phó phòng ban thuộc các Công ty, Trung tâm, Chi nhánh.

-

Nhân viên các cơ quan, đơn vị toàn Tập đoàn.

4. Phương pháp đánh giá: Sử dụng phương pháp KPI dựa trên bảng điểm.
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator dịch ra tiếng Việt nghĩa là “Chỉ
tiêu đánh giá chất lượng chính” đã được áp dụng từ rất lâu tại các doanh nghiệp ở các
nước phát triển.
Người lãnh đạo có thể chỉ cần nhìn vào Bảng đánh giá hoàn thành công việc của
từng cá nhân để biết được hiệu suất làm việc và các yếu tố sinh lời của đơn vị mình,
thậm chí, người ta có thể đưa ra được dự báo về những nguy cơ có thể xâm hại đến lợi
ích của tổ chức. Đây chính là sức mạnh tiềm tàng của việc sử dụng hệ thống đánh giá
mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với người lao động mà Viettel bắt đầu đưa vào ứng
dụng từ năm 2005.
5. Chu kỳ đánh giá: Tháng, Quý, Năm.
5.1. Đánh giá tháng: Hàng thàng, căn cứ sổ giao nhiệm vụ cá nhân, các cơ quan
đơn vị tổ chức đánh giá CBCNV theo 4 tiêu chí:
TT

Tiêu chí

Điểm tối

Cách tính

đa
1 Khối lượng công việc thực hiện

50

Điểm tối đa * tỷ lệ khối lượng công việc


(Nhiệm vụ thường xuyên và đột xuất)

hoàn thành

2 Chất lượng công việc thực hiện

30

Trừ 1 – 5 điểm cho mỗi lần mắc lỗi (áp

3 Chấp hành nội quy, quy chế kỷ luật lao

10

dụng linh hoạt đối với từng bộ phận, đơn

động

vị)

4 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến

10

- Có đề xuất, sáng kiến: mỗi cái 1 – 5
điểm, không quá 10 điểm.
- Không có: 0 điểm

Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, quản lý đơn vị tiến hành xếp
loại nhân viên như sau:

Xếp loại

Điểm

KPI

Tỷ lệ khống
chế

Loại A

> = 85 điểm

1,05

= < 10%

Loại B

> = 70 điểm

1,02

= < 30%

Loại C

> = 60 điểm

1,00

= 50%

Loại D

< 60

0,90

> = 10%

điểm
Nhận xét: Với tỷ lệ khống chế ở trên, trung bình cộng tổng điểm KPI của tất cả nhân
viên trong 1 đơn vị sẽ dao động quanh giá trị 1,0 => Quỹ lương của đơn vị không đổi.
Bảng xếp loại KPI trên được sử dụng để:
-

Tính lương tháng cho người lao động theo hệ số KPI * lương chức danh.

-

Sử dụng để đánh giá quý.

-

Nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của nhân viên loại D.

-

Động viên, khuyến khích kịp thời những nhân viên xếp loại A.

5.2. Đánh giá quý: Nội dung đánh giá dựa trên 2 tiêu chí chính

TT

Tiêu chí

Điểm tối

Cách tính

đa
I

Kết quả thực hiện công việc 3 tháng trong quý

60

Điểm trung bình cộng 3 tháng *
60%


II

Ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc

1

Đối tượng là quản lý:

2

40

-

Sự trung thực, mức độ tín nhiệm.

8

-

Giáo dục, hướng dẫn cấp dưới.

8

-

Trao quyền/uỷ quyền.

8

-

Tạo môi trường làm việc.

8

-

Khuyến khích nhân viên học tập.

8

Tổng điểm các tiêu chí

Đối tượng là nhân viên:
-

Sự trung thực, độ tin cậy.

8

-

Tinh thần làm việc.

8

-

Hợp tác quan hệ.

8

-

Thái độ phục vụ khách hàng bên trong và bên

8

ngoài.

8

-

Học hỏi.

Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp quản lý tiến hành xếp
loại KPI (A, B, C, D1và D2) đối với từng nhân viên thuộc thầm quyền đánh giá của
mình theo các tiêu chí sau:
Xếp loại

Điểm

Tỷ lệ khống chế

A

>= 85 điểm

<= 10%

B

>= 70 điểm

= 30%

C

>= 60 điểm

= 50%

D1

Tổng điểm < 60 và điểm ý thức (II) >= 20

D2

Tổng điểm < 60 và điểm ý thức (II) < 20

Bảng xếp loại đánh giá quý được dùng để:
-

Làm căn cứ xét thưởng quý cho người lao động.

-

Làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm nếu có thành tích tốt.

-

Làm căn cứ bình xét các danh hiệu thi đua quý, 6 tháng, năm.

10 %


-

Làm cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân viên.

-

Nhắc nhở, phê bình và có kế hoạch đào tạo, rèn luyên với những trường hợp xếp
loại D1 và D2. Cụ thể:
+ Chuyển việc khác có mức lương thấp hơn hoặc miễn nhiệm: Nếu xếp D1 trong
2 quý liên tục.
+ Cho thôi việc: Nếu xếp D2 trong 2 quý liên tục.
5.3. Đánh giá năm:
5.3.1. Nội dung đánh giá:
-

Tổng hợp kết quả đánh giá các quý trong năm.

-

Tính điểm thưởng phạt tiến bộ: được tính trên cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ
của người lao động. Cộng hoặc trừ 5 điểm vào tổng điểm trung bình năm cho
mỗi lần tăng hoặc giảm 1 bậc so với quý trước.

-

Điểm đánh giá năm = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ.

5.3.2. Kết quả KPI hàng năm được sử dụng theo từng loại như sau:
TT Xếp loại
1

2

3

A

B

C

Sử dụng kết quả
-

Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 1 năm.

-

Xét chuyển ngạch lương cao hơn.

-

Xét vào đối tượng cần thu hút, gìn giữ.

-

Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn.

-

Xét ưu tiên đào tạo nâng cao.

-

Xét bình bầu các danh hiệu của năm.

-

Xét điều chỉnh hệ số lương chức danh sớm 6 tháng.

-

Xét chuyển ngạch lương cao hơn.

-

Xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vị trí cao hơn.

-

Xét ưu tiên đào tạo nâng cao.

-

Thực hiện các hoạt động giao dục, đào tạo theo chuyên đề để nâng cao trình


độ, năng lực chuyên môn.
4

5

VI.

D1

D2

-

Xét chuyển các vị trí công tác có mức lương thấp hơn.

-

Giáo dục, đào tạo lại.

-

Chấm dứt hợp đồng lao động

NHỮNG HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI HIỆN TẠI

1. Điểm cho chất lượng vẫn còn mang tính chất cảm tính thiếu chính xác.
Trên thực tế, tuỳ từng loại công việc việc đánh giá chất lượng là rất khác nhau.
Không thể mang tiêu chí điểm của công việc này áp dụng cho công việc khác. Mỗi
một đơn vị sẽ có một đặc thù công việc khác nhau, bản thân mỗi một cá nhân lại
được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau và đòi hỏi mức độ hoàn thành khác nhau. Yêu
cầu chất lượng của một người quản lý (giám đốc, trưởng phòng, trưởng ban, trưởng
nhóm, đội trưởng) chắc chắn sẽ không giống với người nhân viên bình thường.
Từ chỗ đánh giá thiếu chính xác đến việc không công bằng là một khoảng cách rất
nhỏ. Dễ dẫn đến hiện tương tiêu cực khi lãnh đạo xem KPI như “lá bùa hộ mệnh”

mang ra làm “công cụ” để răn đe cấp dưới theo kiểu quan liêu.
Như vậy, ý nghĩa tốt đẹp ban đầu của KPI là để đánh giá đúng năng lực cán bộ,
động lực thúc đẩy năng suất lao động có thể sẽ bị bóp méo khi trở thành “đòn trừng
phạt” của một số ít các quản lý “có chức, có quyền”.
2. Tỷ trọng của các loại hình điểm chưa chuẩn xác:
Phần tính điểm cho chấp hành nội quy với tỷ lệ điểm cao và mức phạt nặng phần
nào gây nên sự gò bó, không thoải mái đối với người lao động khi trong tình hình
hiện nay không ít người thực sự có năng lực cao, có trách nhiệm công việc nhưng
lại không thích sự gò bó.
Tỷ trọng điểm sáng kiến, ý tưởng cao nhưng không phải đơn vị nào cũng có thể
làm sáng kiến, ý tưởng. Hơn nữa, người bận rộn thì không có thời gian rỗi để dành
cho việc khai báo, hoàn tất chứng từ thi đua khen thưởng.
3. Chưa thực sự công bằng:


Bất cập lớn nhất của việc ra định mức cho việc đánh giá hoàn thành công việc dựa
trên KPI chính là ở con số trung bình cộng điểm KPI của toàn đơn vị không được
vượt hoặc thấp hơn 1,0 (số điểm của một người hoàn thành công việc theo đúng
yêu cầu) dẫn đến tình trạng cào bằng ở tất cả các đơn vị.
Điều này có nghĩa là, nếu một đơn vị nào đó có bao nhiêu cá nhân hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ được cộng điểm KPI thì sẽ có bấy nhiêu người bị trừ điểm KPI. Việc
này khiến cho KPI chỉ dừng lại ở việc đánh giá năng lực của nhân viên, mà quên
mất việc xem xét năng lực của tổ chức, một mục tiêu quan trọng mà hệ thống KPI
đang muốn hướng tới.
4. Cơ chế định mức 10% – 30% – 50% – 10% chưa đánh giá đúng thực chất
năng lực của người lao động mà mang tính duy ý chí, cứng nhắc thiếu linh
hoạt.
Theo quy định, loại A thì bị khống chế không quá 10% (tối đa là 10%) trong khi đó
loại D có thể cao hơn 10% (tối thiểu là 10%): gây nên việc nghiễm nhiên không có
đơn vị nào có thể quá 10% cá nhân xuất sắc dù trên thực tế con số này có thể cao

hơn.
Trong khi đó, có thể trong từng tháng đơn vị đó không có ai đáng bị xếp loại D do
tất cả đều hoàn thành công việc xuất sắc thì vẫn phải có tối thiểu 10% nhận loại D.
Dẫn đến việc để tránh bị loại D trong vòng 2 hoặc 3 tháng liên tục không ít đơn vị
ứng xử bằng cách luân phiên nhận loại D.
Điều này gây ra sự không khách quan và làm giảm đi những tính năng ưu việt của
hệ thống Đánh giá KPI và mục tiêu ban đầu đề ra của Viettel.
VII.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Viettel
Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc dựa trên phương pháp KPI

tôi xin đưa ra các giải pháp khắc phục các hạn chế đã được đề cập ở phần trên như sau:
1. Để tránh việc đánh giá mang tính cảm tính phải lượng hoá càng nhiều càng tốt,
lượng hoá tới mức nhỏ nhất có thể ở từng cấp và dựa theo đặc thù công việc.


Việc đưa ra các tiêu chí đánh giá và lượng hoá cần có sự tham gia đóng góp ý kiến
của chính những người được đánh giá.
Mỗi phòng ban, đơn vị sẽ phải tự đưa ra các hệ thống đánh giá dựa trên đặc thù
công việc của mình. Không thể nào hệ thống đánh giá tiêu chí dành cho một nhân
viên kỹ thuật lại có thể giống một nhân viên kinh doanh.
2. Thay vì kèm cặp chặt tất cả các loại nhân viên thì tuỳ từng nhiệm vụ và vị trí, đặc
thù tác nghiệp của từng nhân viên cụ thể, mà có lĩnh vực chuyên môn chỉ cần giao
nội dung, yêu cầu, thời hạn hoàn thành mà không nhất thiết phải thắt chặt việc
quản lý về thời gian.
3. Giãn cách số điểm trung bình cộng của toàn đơn vị chứ không chỉ có một mức
chung là 1,0. Mức giãn cách có thể từ 0,5 tới 1,5.
Những đơn vị có nhiều cá nhân xuất sắc thì có thể điểm trung bình cộng về KPI có

thể lên tới 1,5 và các đơn vị có nhiều cá nhân yếu kém sẽ có thể chấp nhận mức
điểm trung bình cộng của đơn vị chỉ 0,5.
Điều này sẽ kích thích bản thân các đơn vị tự thi đua với nhau, tránh suy nghĩ làm
tốt hay không thì tổng lương của một đơn vị vẫn được giữ nguyên. Điều này sẽ
giúp mỗi người lao động cần cố gẵng và nỗ lực hơn để kết quả của cá nhân không
ảnh hưởng tới tập thể.
4. Giải quyết được câu chuyện đưa ra mức giãn cách cho tổng điểm của đơn vị theo
phương pháp tính điểm KPI 0,5 – 1,5 sẽ giúp bản thân các đơn vị linh hoạt và
chính xác hơn trong việc xếp loại KPI A, B, C, D cho từng nhân viên. Một tập thể
có thể sẽ không có loại D và nhiều loại A nếu thực sự hoạt động có hiệu quả và
ngược lại.
VIII. KẾT LUẬN
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và chiếm vai trò quan
trọng trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng hoạt động và hiệu quả hoạt
động của các tổ chức, doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho việc
truyền đạt các mục tiêu, yêu cầu và là trung tâm của bất kỳ hệ thống cải thiện hay
khuyến khích thực hiện công việc.


Việc sử dụng KPI để đánh giá mức độ hoàn thành công việc được xem là một
phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả trên thế giới. Viettel là một trong số không
nhiều các doanh nghiệp nhà nước áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc
dựa trên KPI – một phương pháp đã được thế giới ứng dụng từ lâu và hiện đang được
xem là cứu cánh cho không ít tổ chức, doanh nghiệp trong việc đánh giá, nhìn nhận và
tính thù lao cho người lao động.
Tuy có thời gian áp dụng chưa lâu, nhưng hiệu quả mà KPI mang lại cho Viettel
đã được ghi nhận bằng sự phát triển đội ngũ nhân sự về cả chất và lượng trong những
năm gần đây. Mới đây, tại cuộc gặp giữa Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng với Tập đoàn
VNPT và Viettel, Viettel là đơn vị doanh nghiệp nhà nước đầu tiên và duy nhất (tính
đến thời điểm này) chính thức được Thủ tướng cho xây dựng phương án thí điểm chi

trả tiền lương theo tiêu chí lợi nhuận và năng suất hiệu quả lao động để bồi dưỡng
nguồn nhân lực. Hy vọng với những thay đổi và các giải pháp đưa ra để hoàn thiện
việc “Đánh giá thực hiện công việc” sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công của
Viettel trong tương lai./.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Lao động – Xã hội,
2008.
2. Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
3. Website www.chinhphu.vn
4. Website www.viettel.com.vn
5. Tạp chí Nhà đầu tư