Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho viettel hà nội tập đoàn viễn thông quân đội viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------

NGUYỄN TIẾN QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO
VIETEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN THỦY BÌNH

HÀ NỘI – 2012


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập
hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2012
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Tiến Quân
Khoá: Cao học 2009 -2011.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lýTrường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong suốt khóa
học.
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS Trần Thủy Bình đã tận tình hướng
dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn
chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự
góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn
thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này.
Xin trân thành cảm ơn.

Hà Nội,ngày

tháng 09 năm 2012

Người thực hiện

Nguyễn Tiến Quân

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................2
CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................................1
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU....................................................................................2
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .........................................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU:CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........8

1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. ...................8
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................8
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực. .....................................9
1.2. Quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................................10
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực.
...............................................................................................................................10
1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực. ..................................................11
1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực. ..............12
1.2.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực........................13

1.2.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.......................................13
1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...............14
1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. ......................................14
1.2.5.Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực. ................................15
1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực. .......................15
1.2.5.2.Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..23
1.2.5.3.Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực.........................28
1.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp............................................................................................33
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.............................................33
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong. ............................................34
CHƯƠNG II:PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL ....................................................................................................37

2.1. Giới thiệu chung về Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel.............37
2.1.1. Giới thiệu chung..................................................................................37
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển. ....................................................37
2.1.3 Các ngành nghề sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn. .......................39
2.1.4. Tám giá trị cốt lõi của Văn hóa Viettel..............................................39
2.2. Giới thiệu chung về Công ty Viettel Hà Nội. ..........................................40
2.2.1. Đôi nét về công ty Viettel Hà Nội......................................................40
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh. ....................................................................40

2.2.3. Nhiệm vụ. ...........................................................................................40
2.2.4. Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................41
2.2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................42
2.2.5.1. Mô hình tổ chức công ty..................................................................42
2.2.5.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban...............................................44
2.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..........................55
2.4.Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. .........................59
2.4.1.Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập
Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................59
2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ. .....................................60
2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo đối tượng. .....................................61
2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. ...........................62
2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính. .......................................63
2.4.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi...........................................64
2.4.2.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập
Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................65
2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân
lực tại Công ty. .....................................................................................................65
2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty. ................................................................................78
2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân
lực tại Công ty. .....................................................................................................83
2.4.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân
lực..........................................................................................................................95
2.4.3.1. Môi trường bên ngoài. .....................................................................95
2.4.3.2. Môi trường bên trong.......................................................................96
CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL ....................................................................................................99

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

3.1. Định hướng phát triển của Công ty. ........................................................99
3.1.1. Đặc điểm thị trường viễn thông năm 2012........................................99
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty. ............................ 101
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. ....................... 102
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực. .. 102
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên. 102
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên. ......................... 107
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
............................................................................................................................ 110
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. ............................................................ 110
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí
công việc............................................................................................................ 110
3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo................................................. 123
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng........................ 123
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực. .............. 125
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên............................................................................................. 125
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
............................................................................................................................ 127
3.2.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị..... 128
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực........ 128

3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin. ........................................................ 128
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.129
3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin......................... 129
3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và
tinh thần đối với người lao động. ..................................................................... 130
3.2.5. Một số kiến nghị............................................................................... 132
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước. ................................................ 132
3.2.5.2. Kiến nghị với Bộ thông tin và Truyền thông. ............................. 133
3.2.5.3. Kiến nghị với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ............ 133
3.2.5.4. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo. .................... 134
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 135
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 137
CÁC PHỤ LỤC ............................................................................................................. 138

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu & chữ viết tắt
CBCNV
CBQL
KH
DN
CNVQP
TCCT

CSKH
KS
NNL
NV
CNKT
QL
BCVT
BHYT
BHXH
VTQĐ
TCNL
TP
SXKD
TCLĐ
CTV
TNCN
CSDL
KHDN
BTS

Nội dung
Cán bộ công nhân viên
Cán bộ quản lý
Kế hoạch
Doanh nghiệp
Công nhân viên quốc phòng
Phòng Tổ chức- Chính trị
Chăm sóc khách hàng
Kỹ sư
Nguồn nhân lực

Nhân viên
Công nhân kỹ thuật
Quản lý
Bưu chính viễn thông
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Viễn thông quân đôi
Tổ chức nhân lục
Trưởng phòng
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức lao động
Cộng tác viên
Thu nhập cá nhân
Cơ sở dữ liệu
Khách hàng doanh nghiệp
Trạm thu phát sóng di động

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 1


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển…………………………………….25
Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc………………..26

Bảng 1.3: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc……………27
Bảng 2.1: Hạ tầng mạng lưới và thuê bao của công ty lũy kế các năm……………….55
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011……………….56
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2011………………………………...60
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo đối tượng năm 2011………………………………..61
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011…………………………………63
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm……………………………..67
Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng lao động ngoài công ty năm 2011…………………….71
Bảng 2.8: Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực tại công ty năm 2011……………..74
Bảng 2.9: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong công ty……………………76
Bảng 2.10: Thống kê kết quả sử dụng thời gian lao động năm 2011………………….77
Bảng 2.11: Năng suất lao động công ty các năm……………………………………...77
Bảng 2.12: Các hình thức đào tạo của Công ty………………………………………..79
Bảng 2.13: Chi phí đào tạo của Công ty………………………………………………81
Bảng 2.14: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong Công ty……………………..82
Bảng 2.15: Phân loại Ki cá nhân………………………………………………………83
Bảng 2.16: Hệ số Ki cá nhân…………………………………………………………..83
Bảng 2.17: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200
CBCNV trong Công ty………………………………………………………………...85
Bảng 2.18: Hệ số xếp loại Kj phòng/ban……………………………………………...88

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 2


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

Bảng 2.19: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty………………………90
Bảng 2.20: Các mức thưởng quý……………………………………………………..91
Bảng 2.21: Hệ số xếp loại của đơn vị theo quý………………………………………..91
Bảng 2.22: Hệ số xếp loại các nhân theo quý………………………………………....91
Bảng 2.23: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu…………………………………..93
Bảng 2.24: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty…………………..94
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực…………………………………………….113
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”…………………..115
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”……………….117
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”……………………119
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”………………120
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung……………………………………………..122
Bảng 3.7: Phân loại % quân số xếp loại Ki dựa vào KQ SXKD tháng………………126

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 3


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Viettel Hà Nội…………………………………………...43
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng của Công ty…………………………..69
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất…………………………………………….103
Biểu đồ 2.1: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Hà Nội…………………………..57
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Công ty…………………………………………...58
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo nghiệp vụ…………………60

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo đối tượng…………………61
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo trình độ đào tạo…………...62
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo giới tính…………………..64

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 4


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách
lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh
mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra
sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được
những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu,
là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế
giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự
như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các
doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với
các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy
vào chính là nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ
thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt

Nam.
Công ty Viettel Hà Nội thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel là một
doanh nghiệp nhà nước. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản
trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, trên cơ sở 4 năm kinh
nghiệm làm việc tại công ty Viettel Hà Nội, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội
và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 5


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi
mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực cho Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel” để
làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
Lịch sử nghiên cứu
Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự, ví dụ như:
- Nguyễn Thành Hội (2003), Quản trị nhân sự, mô tả khá chi tiết các khái niệm liên
quan đến nhân sự, quá trình hình thành và phát triển của công tác quản trị nhân sự,
đồng thời chỉ rõ cơ cấu nhân sự.
- Nguyễn Phạm Thành Nam (2007), Quản trị học, với những nội dung chính như: khái
quát chung về quản trị nhân sự và đưa ra các chính sách như chính sách tuyển dụng,

chính sách đào tạo, chính sách đánh giá, chính sách đãi ngộ.
Mục đích nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị
NNL tại Công ty Viettel Hà Nội:
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một
số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Viettel Hà Nội.
Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Định hướng phát triển SXKD của Công ty Viettel Hà Nội và đề xuất các giải pháp
hoàn thiện quản trị NNL.
Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Viettel Hà Nội trực thuộc Tập
Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 6


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về
NNL tại Công ty Viettel Hà Nội để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên
cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương
pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra
khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,...

Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng
của ngành điện tử viễn thông – công nghệ thông tin. Trong giai đoạn ngành viễn thông
và thông tin đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng, kết quả nghiên cứu của Luận
văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang
được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Viettel Hà Nội. Do đó, Luận văn có thể
xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Viettel Hà Nội nói
riêng và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nói chung.
Kết cầu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà
Nội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà
Nội.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 7


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực.
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực.
Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con
người, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y
tế... đó là mặt thể lực của con người. Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt
tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là
tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của con người.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
Khi nói đến NNL, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con người. Vì
vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu NNL là phải xác định vai trò quyết định
của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn
lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực
tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc
theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể.
Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất
lượng.
-

Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ
cấu, tốc độ, sự phân bố.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 8

Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội
-

Khóa 2009 - 2011

Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể
lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ của người lao động.

1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm
quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để
đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc
biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ... cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu
tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:
 Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động
trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để
duy trì các hoạt động của tổ chức.
 Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ
chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn
nhân lực.
 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực ở
các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải
vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động. Nguồn
nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ
không có.
 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng
kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn
tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực

của tổ chức cũng tăng lên.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 9


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao
cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này
phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực.
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm
công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên …
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi xướng cách
tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt
đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất.
Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào
tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sự trong
giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân

viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 10


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với
tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người
lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như
“chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao
động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với
mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có
bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con
người. Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ
không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho
thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực
của mình.

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp
cận và nhận thức khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của
quản lý thì “QTNNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức” (QTNNL, GS, TS. Bùi Xuân Phong). Theo PGS, TS. Nguyễn
Ngọc Quân, “QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” (Quản trị nhân lực,
PGS, TS. Nguyễn Ngọc Quân 2007- NXB đại học KTQD HN). Người ta còn có thể
hiểu quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Xong dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là
tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 11


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực.
Để hiểu được mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta cần đặt
lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng
viễn cảnh. Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao
gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trường.
Một DN thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho

cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục
tiêu cơ bản:
- Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình
hướng tới viễn cảnh.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có
tổ chức. Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của
tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức,
là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất
hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để
thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.
Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các
nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động
để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức. Cùng với sự phát triển của
khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan
trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, những nhà quản
trị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 12


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

lược của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả
việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân

lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như
phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề
ra.
1.2.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong
quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…
Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng
cơ bản đó là:
- Thu hút nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Duy trì nguồn nhân lực.
1.2.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người vào đúng công
việc phù hợp, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng lao động trong DN, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm
người.
- Thực hiện phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức
xác định một cách chi tiết chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất.
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 13


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung
ứng nguồn nhân lực cho DN. Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù
hợp với yêu cầu của hoạt động SXKD, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được
chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí
công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm
nâng cao hiệu quả trong công việc.
1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối
đa năng lực cá nhân. Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen
với công việc của DN. Đồng thời DN cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bối dưỡng nâng cao
trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy
trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 14


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

- Khuyến khích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức
trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do vậy, việc xây dựng quy
trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả
lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến… là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng này.
- Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã
hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình. Hoạt
động này bao gồm các công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể; Giải
quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; Cải thiện
môi trường làm việc; Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Ba nhóm chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức
năng không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong ba nhóm chức năng của Quản trị
NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo
thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
1.2.5.Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực.
Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực được xem xét trên cơ sở các
chức năng chính của công tác này. Tương ứng với mỗi chức năng là các nội dung công
việc mà nhà quản trị cần phải thực hiện. Việc hệ thống hóa các nội dung của công tác
quản trị nguồn nhân lực cho phép xây dựng các căn cứ để đánh giá hiện trạng công tác
này tại doanh nghiệp cụ thể là một trong các mục tiêu của luận văn.
1.2.5.1.Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực.

a. Xác định nhu cầu nhân lực.
Mục đích của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và đảm
bảo sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực; Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 15


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

hiện các mục tiêu của tổ chức; Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục
tiêu đó.
Việc xác định nhu cầu nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN và
được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Biết và nắm được mục tiêu và chiến lược của DN giúp cho nhà quản trị hiểu rõ được
nguồn nhân lực hiện có trong DN, số lượng, chất lượng, cũng như chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của DN như thế nào.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN giúp cho các nhà quản trị xác
định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực trong DN.
Qua đó, nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì về nguồn nhân lực.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng
công việc cần thực hiện trong dài hạn và trung hạn, đồng thời tiến hành phân tích trong
ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở xác định nhu cầu nguồn
nhân lực.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 16


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

Trên cơ sở các dự báo trên, DN có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định
tính để dự báo nhu cầu nhân lực. Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một
doanh nghiệp, một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh
hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Việc dự
báo này đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau.
- Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời
gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm. Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao
gồm:
+ Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống: có thể đạt được thông qua việc
lập danh mục nghề nghiệp, dự báo phòng ban hoặc theo kỹ thuật Delphi.
+ Lập danh mục nghề nghiệp: Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong

môi trường ổn định.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở
mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo
và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách
điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc điều tra
được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí.
Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng
tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
- Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Thuộc về các phương pháp dự báo
này gồm có:
+ Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập
kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một
phương án được xem là hợp lý nhất.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 17


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

+ Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức
độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số
chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhân lực
trong tương lai của doanh nghiệp.
Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được

những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị
nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn lực sẵn có, DN sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn
nhân lực, nhằm giúp cho DN điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Khi đó DN sẽ
quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao
để thu hút lao động giỏi sẵn có trên thị trường; đào tạo lại một số nhân viên của DN;
thực hiện các chương trình đào tạo, tuyển sinh để tuyển chọn những học viên xuất sắc
nhất cho DN.
Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp DN nâng cao tính cạnh
tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết
khi có vấn đề xảy ra.
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công
việc cần thiết được thực hiện, DN cần tiến hành phân tích công việc. Phân tích công
việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng
viên như thế nào. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ
sở cho việc bố trí nhân viên vào vị trí phù hợp.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp DN đề
ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của DN như: cần

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 18


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

tuyển thêm bao nhiêu nhân viên; cơ cấu ngành nghề ra sao; cần áp dụng các chương
trình, khóa huấn luyện nào; chế độ lương bổng, đãi ngộ cần bổ sung những gì.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực.
Việc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.
Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có: đào tạo, tái đào tạo; đề
bạt nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm
giờ.
Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm có: Cho nghỉ việc; nghỉ
không lương; giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung
nhân viên cho các chức vụ trống.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của công việc này là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực,
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
và biện pháp thực hiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và
giúp cho DN thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn
trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên;
chi phí tuyển dụng nhân viên…
b. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng
nhu cầu lao động của phòng ban về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một
thời kỳ nhất định.
Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác
quản trị n guồ n nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi
tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh
doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 19