ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại NGÂN HÀNG TECHCOMBANK CHI NHÁNH THĂNG LONG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
CHI NHÁNH THĂNG LONG
Một công ty có thành công hay không là do chính sách dùng người của Công ty có
hợp lý hay không. Ông cha ta từng có câu “ Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” nhưng
“Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa”. Dù ở đâu, thời điểm
nào, vấn đề con người vẫn luôn là vấn đề mấu chốt quyết định mọi sự thành bại trong
công việc, trong cuộc sống và rõ ràng là muốn cho “nhân” được “hòa” thì mỗi chúng
ta đều cần phải biết “thuật chọn người” và “thuật dùng người”. Quản trị nhân sự là
một vấn đề phức tạp bao gồm nhiều vấn đề như: tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức... Nó
là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật.
Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
-

Thu hút nhân lực: làm nhiệm vụ tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực trên cơ
sở phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch và tuyển dụng
nhân lực.

-

Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: là nhiệm vụ đào tạo các kỹ năng
cơ bản để người lao động hoàn thành được công việc hiện tại, phát triển khả
năng để làm việc ở mức độ cao hơn hoặc công việc trong tương lai.

-

Chức năng duy trì: là nhiệm vụ đánh giá lao động và trả thù lao lao động.

Các chức năng trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vì thế trong một cơ quan, tổ
chức cần làm tốt các chức năng thì việc quản trị nhân lực mới mang lại hiệu quả.
Trong khuôn khổ bài tập này tôi muốn trình bày thực trạng về hoạt động đánh giá
thực hiện công việc tại nơi tôi đang làm việc, Ngân hàng TMCP Kỹ thương chi nhánh

Thăng Long. Bài tập được chia thành 4 phần cơ bản như sau:
1/ Một số vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc.
2/ Thực trạng phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
3/ Những tồn tại trong phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank
1/12


4/ Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá chất lượng thực hiện công việc tại
Techcombank
1.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho tổ chức có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển cũng như đãi ngộ, phát triển nghề
nghiệp và tương quan nhân sự.
Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn phụ thuộc vào việc đánh giá đúng
mức thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá sự hoàn thành công việc còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một
hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân
theo định kỳ.
1.1.

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi
- Hoạch định tài nguyên nhân sự
- Tuyển mộ và tuyển chọn
- Phát triển tài nguyên nhân sự

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
- Lương bổng và đãi ngộ
- Quan hệ nhân sự nội bộ
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
1.2.

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
- Phân tích công việc
- Xem xét công việc được thực hiện
- Đánh giá sự hoàn thành công việc
2/12


- Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
1.3.

Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
- Các tố chất: Thái độ, hình thức bên ngoài, tính chủ động
- Các hành vi: đánh giá hành vi liên quan đến công việc hoặc năng lực của một

người
- Năng lực: kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ
- Mức độ đạt mục tiêu
- Tiềm năng phát triển
1.4.

Trách nhiệm thực hiện đánh giá

- Người giám sát trực tiếp
- Đánh giá của cấp dưới
- Đánh giá của đồng nghiệp
- Tự đánh giá
- Đánh giá của khách hàng
1.5.

Các phương pháp đánh giá

- Đánh giá 3600: Đánh giá bởi nhiều người đánh giá, những thông tin đầu vào từ
nhiều cấp trong nội bộ, bên ngoài, là thước đo hiệu quả công việc mang tính
khách quan hơn.
- Thang điểm đánh giá: Đánh giá theo các nhân tố xác định trước, các ý kiến
đánh giá được ghi vào một thang điểm
- Ghi chép sự kiện quan trọng: ghi chép về những hành động tiêu cực hay tích
cực trong công việc
- Văn bản tường thuật: mô tả kết quả công việc
- Các tiêu chuẩn công việc: so sánh hiệu quả công việc với tiêu chuẩn đã xác
định trước
3/12


- Xếp hạng: Tất cả các nhân viên trong nhóm được xếp hạng theo thứ tự về hiệu
quả công việc.
- So sánh theo cặp: So sánh hiệu quả công việc của mỗi nhân viên với từng nhân
viên khác trong nhóm.
- Tỷ lệ phân bổ bắt buộc: là người đánh giá ấn định từng hạng theo tỷ lệ đã định
trước
- Các thang đánh giá dựa trên hành vi: kết hợp giữa thang truyền thống với việc
dựa trên các sự kiện quan trọng.

- Đánh giá dựa trên kết quả: đánh giá dựa vào mức độ hoàn thành các mục tiêu
- Các trung tâm đánh giá: sử dụng các trung tâm đánh giá để hỗ trợ cho hệ thống
đánh giá của họ
2.

THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TECHCOMBANK THĂNG LONG

2.1.

Giới thiệu chung về Techcombank Thăng Long

Tôi hiện đang làm trong việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam- Chi nhánh
Thăng Long. (Tên viết tắt: Techcombank – TECHCOMBANK).
Techcombank được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải
qua hơn 16 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân
hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 107.910 tỷ
đồng (tính đến hết tháng 6/2010).
Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần với mạng
lưới gần 230 chi nhánh, phòng giao dịch trên hơn 40 tỉnh và thành phố trong cả nước,
dự kiến đến cuối năm 2010, Techcombank sẽ tiếp tục mở rộng, nâng tổng số Chi
nhánh và Phòng giao dịch lên 300 điểm trên toàn quốc. Techcombank còn là ngân
hàng đầu tiên và duy nhất được Financial Insights tặng danh hiệu Ngân hàng dẫn đầu
về giải pháp và ứng dụng công nghệ. Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới trên 5000
người, Techcombank luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách
4/12


hàng. Techcombank hiện phục vụ trên 1 triệu khách hàng cá nhân, gần 42.000 khách
hàng doanh nghiệp.

Chi nhánh Thăng Long của Techcombank là một trong những chi nhánh đầu tiên của
hệ thống Techcombank và từ đó đến nay luôn giữ vững vai trò là một trong những chi
nhánh bán lẻ hàng đầu trong hệ thống. Chính vì vậy, thu nhập của cán bộ chi nhánh
Thăng Long luôn là niềm mơ ước của các chi nhánh khác cũng như cán bộ tại các
đơn vị khác. Để phân phối thu nhập hợp lý, đúng với khối lượng công việc và thỏa
đáng với người lao động thì đánh giá việc thực hiện công việc là rất quan trọng.
2.2.

Thực trạng việc đánh giá công việc tại Techcombank Thăng Long

Thu nhập là một trong những động lực chính của người lao động và để có được mức
thu nhập thỏa đáng thì việc kết quả công việc phải được đánh giá chuẩn xác.
2.2.1. Giai đoạn đánh giá, chu kỳ đánh giá


Hàng tháng: Hàng tháng, đánh giá xếp loại lao động làm cơ sở tính lương cơ
bản và lương kinh doanh của các cán bộ trong phòng



Hàng quý: Hàng quý, các phòng chức năng tập hợp kết quả đánh giá cán bộ
trong phòng gửi lên bộ phận Nhân sự



Hàng năm:
o Kết thúc năm tài chính, bộ phận nhân sự tổng hợp kết quá đánh giá công
việc cả năm của các cán bộ trong chi nhánh cũng như lãnh đạo các
phòng ban để trình Ban giám đốc chi nhánh.
o Đánh giá bình bầu các danh hiệu thi đua trong chi nhánh, trong vùng,

trong khu vực và trong toàn hệ thống



Phát sinh:
o Đánh giá để xét nâng lương cho cán bộ được đánh giá theo kỳ nâng
lương theo quy định của bộ Luật lao động và theo quy định nội bộ được
thống nhất trong toàn hệ thống Techcombank.
5/12


o Đánh giá để bổ nhiệm, đề bạt cán bộ vào các vị trí lãnh đạo
o Đánh giá công nhận hết tập sự được đánh giá theo thời kỳ tập sự của
công chức viên chức.
2.2.2. Phương pháp đánh giá
a. Đánh giá phân loại lao động hàng tháng theo bảng sau
BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

ST Tiêu thức
T
I

II

III

IV

Nội dung

Điểm tối

đánh giá
Chỉ tiêu chất lượng công việc
Mức 5
Hoàn thành xuất sắc công việc
Mức 4
Hoàn thành tốt công việc được giao
Mức 3
Hoàn thành công việc ở mức độ khá
Mức 2
Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường
Mức 1
Chưa hoàn thành công việc được giao
Chỉ tiêu khối lượng công việc
Mức 5
Thực hiện công việc với khối lượng ở mức rất cao
Mức 4
Thực hiện công việc với khổi lượng ở mức cao
Mức 3
Thực hiện công việc với khối lượng ở mức khá
Mức 2
Thực hiện công việc với khối lượng ở mức trung bình
Mức 1
Thực hiện công việc với khối lượng ở mức độ thấp
Mức độ phức tạp của công việc
Tính sáng tạo cao, tạo ra những ý tưởng mới trong thực hiện
Mức 5
công việc
Xử lý những thông tin tương đối phức tạp đòi hỏi rất nhạy bén,

đa
25
25
22
18
14
0
20
20
18
16
12
0
15

Mức 4 có vận dụng kiến thức ngoài hoặc tạo ra quy trình, quy chế có chất

13

lượng
Mức 3
Yêu cầu tính độc lập và có sáng tạo trong công việc
Công việc đòi hỏi có tính linh hoạt khi xử lý công việc trong
Mức 2
khuôn khổ quy định
Mức 1
Chỉ thực hiện theo đúng quy trình và quy chế có sẵn
Thái độ làm việc

15

10
8
6
10
6/12


ST Tiêu thức
T

đánh giá
Mức 5
Mức 4
Mức 3
Mức 2

V
1

2

3

VI

Nội dung
Rất tích cực trong công việc
Tích cực trong công việc

Có trách nhiệm trong công việc
Có trách nhiệm trong công việc, tuy nhiên đôi khi thiếu tập

trung
Mức 1
Chưa tích cực trong công việc
Khả năng hiểu biết
Trình độ học vấn cơ bản
Mức 4
Trình độ trên đại học
Mức 3
Trình độ Đại học và tương đương
Mức 2
Trình độ Cao đẳng và tương đương
Mức 1
Trình độ trung học phổ thông
Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên công tác
Mức 4
Trên 10 năm
Mức 3
Từ 05 năm đến 10 năm
Mức 2
Từ 02 năm đến 05 năm
Mức 1
Dưới 02 năm
Hiểu biết trong công việc
Mức 4
Rất có hiểu biết trong công việc thực hiện
Mức 3
Hiểu biết tốt trong công việc

Có hiểu biết trong công việc, đổi khi cần có hướng dẫn khi
Mức 2
thực hiện công việc
Có hiểu biết công việc ở mức độ vừa phải, thỉnh thoảng cần có
Mức 1
sự hướng dẫn khi thực hiện công việc
Tinh thần hợp tác và đa dạng trong công việc
Có thể thực hiện xuất sắc công việc của người khác và luôn
Mức 5
sẵn sàng khi cần thiết
Mức 4
Đảm nhiệm tốt công việc của người khác
Có thể thực hiện công việc của người khác đôi khi cần có sự
Mức 3
hướng dẫn
Có thể thực hiện công việc của người khác nhưng chất lượng
Mức 2
công việc thấp

Điểm tối
đa
10
8
6
4
0
12
4
4
3

2
1
4
4
3
2
1
4
4
3
2
1
10
10
8
6
4
7/12


ST Tiêu thức

Nội dung

T

đánh giá
Mức 1
Không thể thực hiện công việc của người khác
VII

Ý thức tổ chức kỷ luật
Nhân viên mẫu mực về ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy lao
Mức 5
động
Mức 4
Thực hiện tốt nội quy lao động
Đảm bảo thời gian làm việc, thỉnh thoảng vắng mặt không có
Mức 3
lý do
Mức 2
Thỉnh thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ
Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ,
Mức 1
không có ý thức tổ chức kỷ luật
1. Điểm hoàn thành công việc của từng cán bộ (Đj):

Điểm tối
đa
0
8
8
6
4
2
0

- Đj được thực hiện đánh giá trên cơ sở Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 1 và
Bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý2.
- Đj được xác định theo công thức:
n

∑ Đtj
t=1
Đj =
n
Trong đó:
 Đtj: là điểm đánh giá công việc từng tháng của người thứ j.
2.

Tỷ lệ cán bộ được đánh giá nhận xét các mức độ hoàn thành công việc tại như
sau:
+ Hoàn thành xuất sắc

: tối đa 10% số lao động đơn vị;

+ Hoàn thành tốt

: tối đa 50% số lao động trong đơn vị;

+ Hoàn thành nhiệm vụ

: không hạn chế.

1
2

8/12


Trong đó: mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân cán bộ được xác định
căn cứ vào tổng điểm của cá nhân đó, cụ thể:

3.

+ Hoàn thành xuất sắc

:

86  Đj  100

+ Hoàn thành tốt

:

70  Đj  85

+ Hoàn thành nhiệm vụ

:

51  Đj  69

+ Không hoàn thành nhiệm vụ :

Đj 50

Điểm xếp hàng giành cho tất cả cán bộ trong ngân hàng, kể cả cán bộ kinh
doanh hay bộ phận hỗ trợ. Riêng đối với cán bộ kinh doanh, còn có thêm điểm
hiệu quả kinh doanh. Hàng tháng, vào ngày đầu tháng, căn cứ vào mã lương
công việc mà mỗi tháng từng cán bộ được đặt một chỉ tiêu nhất định về Tín
dụng, Huy động vốn, Phát hành thẻ, Giới thiệu khoản vay, … Mỗi điểm chỉ tiêu

sẽ tương ứng với một số điểm nhất định được Techcombank quy định trong từng
thời kỳ phụ thuộc vào chiến lược phát triển của ngân hàng. Ví dụ, với một nhân
viên tại vị trí quan hệ khách hàng Priority, chỉ tiêu Tổng huy động trong kỳ là 90
tỷ nhưng kết quả đạt được là 65 tỷ thì điểm số tương ứng là 7.22 (=65/90). Chỉ
tiêu huy động vốn chiếm trọng số là 35% điểm của nhân viên này thì điểm cuối
cùng của chỉ tiêu Huy động vốn của nhân viên này là 252.78 (7.22*35). Tương
tự với các chỉ tiêu khác như Số lượng thẻ visa phát hành, số lượng tài khoản cá
nhân, giới thiệu khoản vay,… Tổng điểm với từng bộ phận là khác nhau, ví dụ vị
trí RM Priority yêu cầu phải tối thiểu là 700 điểm mà tổng điểm của cán bộ được
837 tỷ thì cán bộ đó sẽ được hưởng lương trên phần phụ trội là hệ số k* điểm
chênh lệch (Điểm chênh lệch = 837-700). Hệ số k có thể thay đổi định kỳ hàng
quý hoặc đột xuất khi có quyết định từ lãnh đạo Ngân hàng dựa trên đề xuất của
Giám đốc Nhân sự.
b. Đánh giá nâng lương đề bạt thăng tiến
Dựa vào đánh giá hàng năm kết hợp với đánh giá cả quá trình của cán bộ để đánh
giá nâng lương đề bạt thăng tiến.
9/12


3.

TỒN

TẠI

TRONG

VIỆC

ĐÁNH

GIÁ

CÔNG

VIỆC

TẠI

TECHCOMBANK THĂNG LONG
Bản thân tôi hiện nay đang là Phó phòng Dịch vụ ngân hàng bán lẻ của chi nhánh,
tuy thâm niên công tác chưa lâu nhưng đã trải qua khá nhiều vị trí công tác trong
chi nhánh, cá thân tôi nhận thấy:
- Việc đánh giá cơ bản phù hợp với những vấn đề lý luận mà tôi đã học được
trong môn Quản trị chiến lược
- Phương pháp đánh giá đa dạng, kết hợp nhiều phương pháp nhằm đảm bảo tính
khách quan.
- Tiêu chí đánh giá tỉ mỉ, phù hợp với tính chất công việc, chức năng nhiệm vụ
của ngành.
Tuy nhiên cũng còn một số hạn chế như sau:
 Việc các cán bộ kinh doanh được áp một chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng là cần
thiết để đánh giá đúng năng lực và chất lượng làm việc từng cá nhân, đồng thời
tiền lương phụ trội kinh doanh cũng tạo động lực làm việc tốt hơn cho các
nhân viên có năng lực, tuy nhiên mặt trái của vấn đề này ở chỗ, nếu hàng tháng
mọi cán bộ đều làm việc tốt và có lương phụ trội thì hoạt động của ngân hàng
sẽ rất suôn sẻ nhưng với những nhân viên chưa có kinh nghiệm hoặc gặp khó
khăn về sức khỏe hay phụ nữ thai sản, nếu liên tiếp 6 tháng không hoàn thành
kế hoạch sẽ rơi vào diện bị xem xét cho nghỉ việc. Vì vậy, bên cạnh tác dụng
làm tăng động lực làm việc cho cán bộ thì phương pháp này còn tạo áp lực rất
lớn cho những phụ nữ trong thời kỳ mang bầu hay người có sức khỏe yếu tạm

thời không thể hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao.
 Tỷ lệ cán bộ được đánh giá hoàn thành xuất sắc công việc tối đa là 10% (>=86
điểm) mà không phân biệt chất lượng hay thành tích công việc chung của cả
phòng đó là chưa hợp lý. Bởi đóng góp của những bộ phận khác nhau vào
thành tích chung của cả chi nhánh là không giống nhau, có những phòng/ban
số cá nhân xuất sắc có thành tích đặc biệt nổi bật có thể lên tới 20-30 % thì

10/12


những thành tích cá nhân đó lại không được ghi nhận do bị hạn chế ở con số
tối đa là 10%.
 Một số chỉ tiêu liên quan đến việc phân phối trực tiếp lương kinh doanh cho
cán bộ khách hàng hàng tháng là chỉ tiêu định lượng, thể hiện bằng con số, có
thể đo lường cụ thể bằng số điểm nên mọi chỉ tiêu đều rất rõ ràng. Việc đánh
giá một số chỉ tiêu như Chất lượng công việc, Mức độ phức tạp của công việc,
Tinh thần hợp tác,… là những chỉ tiêu định tính, hoàn toàn do trưởng phòng tự
quyết định và đánh giá nên nếu không có sự đánh giá rạch ròi, công bằng có
thể gây ra những hiểu lầm không đánh có giữa các đồng nghiệp trong
phòng/chi nhánh.
4.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TẠI
TECHCOMBANK THĂNG LONG
 Đối với việc áp chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cứng cho tất cả nhân viên có cùng
mã công việc: Trong từng phòng kinh doanh, ngoài việc các cán bộ phải tích
cực kinh doanh vì thành tích cá nhân còn rất nhiều những công việc nội bộ
chung của phòng như Báo cáo thành tích, tổng kết hoạt động, báo cáo tài sản
thế chấp,… Những công việc này có thể giành cho những người tạm thời trong
thời gian sức khỏe yếu hoặc thai sản, không đòi hỏi di chuyển nhiều mà vẫn có

thể hoàn thành tốt công việc. Như vậy, vừa tạo điều kiện cho người lao động
sức khỏe yếu có điều kiện tái tạo sức lao động, phụ nữ thai sản có điều kiện
chăm sóc con cái,… vừa giúp người lao động gắn bó với Techcombank. Tuy
nhiên, cần hạn chế tỷ lệ lao động làm công việc trợ giúp ở mức từ 10-15% lao
động trong phòng, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm, phân chia công việc
và phân phối thu nhập không hợp lý.
 Tỷ lệ cán bộ hoàn thành công việc trong các phòng/ban của chi nhánh phải căn
cứ vào thành tích của phòng với tương quan của các phòng ban khác trong chi
nhánh. Ví dụ, với những phòng loại A có thể có thể có tối đa là 30% cá nhân
được đánh giá là Hoàn thành xuất sắc công việc, tỷ lệ tối đa tương ứng với
11/12


phòng loại B và loại C là 20% và 10%. Riêng với phòng loại D thì sẽ không có
cá nhân nào được đánh giá là hoàn thành xuất sắc công việc.
 Với các chỉ tiêu định tính, lãnh đạo phòng cần phải họp bàn rõ ràng với tất cả
các thành viên trong phòng, nêu rõ lý do tại sao lại đánh giá từng cá nhân với
các chỉ tiêu như vậy để tránh xảy ra những hiểu lầm không đáng có giữa các
thành viên trong phong.
KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực đã, đang và sẽ luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu trong hoạt động của tất cả các doanh nghiệp nói chung và hệ thống Ngân
hàng Techcombank nói riêng. Đặc biệt hiện nay Techcombank đang vươn tới vị trí là
ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam thì việc quản trị nguồn nhân lực lại càng quan
trọng hơn. Trong phạm vi của bài tập này, tôi không kỳ vọng mình có thể phân tích,
nhìn nhận, đánh giá tất cả các tồn tại và giải pháp trong vấn đề “Đánh giá thực hiện
công việc” của Techcombank mà tất cả chỉ là quan điểm chủ quan của cá nhân tôi về
lĩnh vực này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực do Global Advanced biên soạn.

2. Slide của giảng viên.
3. Quy trình đánh giá chất lượng công việc nội bộ của Techcombank

Học viên
Nguyễn Ngọc Tú

12/12