Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP đông nam á (seabank)

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á (SEABANK)
Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề then chốt mà bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng quan tâm. Trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực, có nhiều hoạt động mà doanh
nghiệp sẽ phải tổ chức thực hiện như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá
thực hiện công việc, xác định thù lao lao động,…
Trong nội dung báo cáo này, tôi sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đông Nam Á – nơi tôi hiện nay
đang công tác.
1. Cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.1.

Các khái niệm cơ bản.

- Đào tạo: quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng cao
kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại
- Phát triển: Quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai.
Mục đích của đào tạo và phát triển là giúp cải thiện công việc.

1.2.

Phân biệt đào tạo và phát triển.

Đào tạo

Phát triển

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc hiện tại và tương lai

Phạm vi

Cá nhân, nhóm

Cá nhân, nhóm, tổ chức

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Mục đích

Khắc phục những vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

1.3.

Quá trình đào tạo và phát triển

- Xác định nhu cầu đào tạo: bao gồm việc xác định những vấn đề hiện tại trong
tổ chức, kiểm tra vấn đề đó có được giải quyết thông qua đào tạo không, phân


tích nhu cầu của tổ chức, công việc và nhân viên. Dựa vào đó, công ty sẽ xác
định được nhu cầu đào tạo.

- Xây dựng mục tiêu đào tạo: Có 3 nhóm tiêu chí chính trong đào tạo là kiến
thức chuyên môn, kỹ ngăng thực hành và quan điểm, lối sống, hành vi trong
công việc
- Xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển
- Chọn lựa phương pháp đào tạo: bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo
ngoài công việc
- Xác định ngân sách và chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo bao gồm chi phí
giảm sản lượng khi cho nhân viên đi đào tạo, chi phí thời gian cho người kèm
cặp nhân viên, chi phí giảng viên nội bộ, chi phí phương tiện đào tạo và các
chi phí khác. Theo thống kê, ngân sách đào tạo hàng năm của các công ty
khoảng 4%-8% tổng quỹ lương của doanh nghiệp.
- Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển: bao gồm phản ứng của người học, kết
quả học tập, so sánh giữa mục tiêu và kết quả đào tạo, so sánh lợi ích đào tạo
với chi phí bỏ ra.
2. Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeAbank).
2.1.

Giới thiệu về công tác đào tạo của SeAbank.

Với tham vọng phát triển nguồn lực ổn định và bền vững, năm 2007, Hội đồng
quản trị ngân hàng đã quyết định thành lập trung tâm đào tạo, với chức năng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ổn định và bền vững.
Trung tâm đào tạo được tách ra từ một phần của phòng tổ chức nhân sự, có trách
nhiệm phối hợp với các phòng ban, chi nhánh tại ngân hàng để thực hiện nhiệm
vụ được giao.
Để thực hiện tốt chức năng của mình, TTĐT nhắm tới 2 mục tiêu: đào tạo kỹ
năng nghiệp vụ cho nhân viên và phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng. Đối
tượng được tham gia đào tạo rất đa dạng, từ nhân viên mới, nhân viên hiện tại,
các cấp quản lý từ cấp nhỏ, vừa và cấp trung.

Do chủ yếu là các khóa đào tạo nội bộ nên giảng viên được lựa chọn từ những
cán bộ có kinh nghiệm, các cấp quản lý của ngân hàng. Khi tham gia giảng dạy,
ngoài tiền lương được hưởng nguyên, họ còn được hưởng phụ cấp giảng dạy theo
chế độ của ngân hàng.
Ngoài ra, tùy vào tình hình thực tế, ngân hàng sẽ mời giảng viên bên ngoài là các
chuyên gia trong các lĩnh vựa tài chính, ngân hàng đến từ các cơ quan chức năng
như Ngân hàng nhà nước, các chuyên gia đầu ngành. Tuy nhiên, những khóa đào
tạo này chủ yếu dành cho đối tượng là các cán bộ quản lý các cấp.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo 6 tháng đầu năm 2011 tại SeAbank.
 Giới thiệu chung về SeAbank:
Ngành nghề kinh doanh: lĩnh vực tài chính, ngân hàng.
Số lượng nhân viên: 1,500 người, phân bổ chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà
Nội, HCM, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Hải Phòng,…
Nhân viên làm việc tại SeAbank được chia làm 2 bộ phận: front officer (nhân
viên làm việc trực tiếp với khách hàng), back officer (nhân viên xử lý nghiệp vụ,
không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng).
Một số chức danh:
Teller: giao dịch viên tại ngân hàng
CRO: nhân viên quan hệ khách hàng
Call Center: nhân viên hỗ trợ khách hàng qua điện thoại
CV RR: chuyên viên rủi ro
 Báo cáo cụ thể:


Cụ thể:
- Số lượng nhân viên mới đã đào tạo: 218

Chức danh

Số lượng

Giao dịch viên

61

CRO CN

48

CV Hỗ trợ hoạt động

29

CRO doanh nghiệp vừa và nhỏ

25

NV chào đón

12

CV Phát triển kinh doanh

8

NV Quỹ

8

NV Hỗ trợ hoạt động

8

CBNV Hội sở

7

NV Hành chính

4

Trưởng nhóm giao dịch viên

3

Trưởng phòng giao dịch

2

Trưởng Phòng KH doanh nghiệp vừa và nhỏ

1

Trưởng Phòng KHCN

1

Phó giám đốc CN
- Số lượng nhân viên hiện hữu đã đào tạo: 978

1

Cụ thể:

Chức danh

Số lượng

Giao dịch viên

61

CRO Chi nhánh

48

CV Hỗ trợ tín dụng

29

CRO doanh nghiệp vừa và nhỏ

25

NV chào đón

12

CV Phát triển kinh doanh

8

NV Quỹ

8

NV Hỗ trợ hoạt động

8

CBNV Hội sở

7

NV Hành chính

4

Trưởng Nhóm Giao Dịch Viên

3

Trưởng Phòng Giao dịch

2

TP KH doanh nghiệp vừa và nhỏ

1

TP Khách hàng cá nhân

1

Phó Giám Đốc Chi Nhánh

1

 Danh sách các khóa học đã thực hiện:
1. Hội nhập
2. T24 tổng quan


3. Nghiệp vụ giao dịch viên
4. T24 cho giao dịch viên
5. Nghiệp vụ HTTD
6. T24 cho HTTD
7. Chuyển tiền quốc tế
8. Tài trợ thương mại
9. WU
10.Nghiệp vụ thẻ
11.Sản phầm SME
12.Sản phầm NHBL
13.Thanh toán trong nước
14.Kỹ năng chào đón KH
15.Tái đào tạo SeAMove
16.GDV thực hành tại mô hình CN

17.CRO CN thực hành tại mô hình CN
 Xây dựng cơ sở vật chất cho đào tạo:
- Hoàn thành Trung Tâm Đào Tạo tại 151 Yên Phụ và 35 Kinh Dương Vương.
Mô hình school branch đã được xây dựng thành công tại 2 trung tâm này.
Nói rõ hơn về mô hình school branch, đây là mô hình mà hiện nay các nước tiên
tiên sử dụng trong việc đào tạo nhân viên. Tại đây, nhân viên sẽ được đào tạo và


thực hành những kiến thức vừa được đào tạo như trong môi trường thực, có đầy
đủ các nghiệp vụ, khách hàng, phần mềm sử dụng và các tình huống để giải
quyết.
- Hoàn thành nền tảng công nghệ thông tin mở cho TTĐT
Mô hình school branch tại Trung tâm đào tạo

Hình ảnh lớp đào tạo được tổ chức.

 Ngân sách cho đào tạo hàng năm: 4% tổng quỹ lương toàn ngân hàng.
Đây là một khoản ngân sách trung bình so với toàn ngành nhưng có thể tổ
chức được cho rất nhiều khóa đào tạo nội bộ vì chi phí đào tạo và giảng viên
nội bộ không cao như chi phí thuê ngoài.
2.3. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo tại SeAbank.
Quy trình đánh giá:


 Đánh giá phản ứng của người học: sau mỗi khóa đào tạo, học viên sẽ được
đưa ra nhận xét về toàn bộ khóa học bằng bản survey do trung tâm đào tạo
thực hiện.
 Đánh giá kết quả học tập: mỗi khóa đào tạo, trung tâm đào tạo sẽ tiến hành
đánh giá học viên qua 2 góc độ: đánh giá thái độ, hành vi ứng xử của học
viên trong khi tham gia đào tạo và đánh giá kết quả học tập của học viên.

Việc đánh giá thái độ, hành vi ứng xử của học viên được thực hiện thông qua
việc tham gia khóa học đúng giờ, đầy đủ, nghiêm túc, tham gia thảo luận, xây
dựng bài giảng,… Ngân hàng cũng có chế tài cho học viên có hành vi và thái
độ không đúng đắn khi tham gia khóa học như trừ lương, trừ xếp hạng đánh
giá cuối kỳ, gửi thông báo tới lãnh đạo,…
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên được đánh giá thông qua các bài
kiểm tra sau khi kết thúc khóa học, các câu hỏi được đặt ra ngay tại lớp,… Kết
quả này cũng được lưu trữ vào hồ sơ nhân viên.
 So sánh giữa mục tiêu và kết quả đào tạo:
Khi tổ chức một khóa đào tạo bất kỳ, trung tâm đào tạo phải trình ban lãnh
đạo ngân hàng về mục tiêu của khóa đào tạo đó.
Sau khi khóa đào tạo được hoàn thành, việc so sánh này được thực hiện như
sau:
- Kết quả khóa đào tạo được đánh giá và kiểm tra xem bao nhiêu người đạt yêu
cầu, bao nhiêu người chưa đạt.
- Sau khi tham gia đào tạo trở về đơn vị, lãnh đạo trực tiếp tại đơn vị sẽ đánh
giá kiến thức và trình độ nhân viên đã đạt yêu cầu với công việc và mục tiêu
đào tạo chưa. Kết quả đánh giá này được gửi về trung tâm đào tạo để làm căn
cứ so sánh giữa mục tiêu và kết quả đào tạo.
 So sánh lợi ích đào tạo với chi phí bỏ ra.


- Khi tiến hành xây dựng 1 chương trình/khóa đào tạo bất kỳ, TTĐT luôn phải
cân nhắc và so sánh giữa lợi ích đào tạo và chi phí bỏ ra của Ngân hàng. Việc
so sánh này được tiến hành như sau:
 Trung tâm đào tạo tính toán toàn bộ các chi phí phải chi ra cho khóa
đào tạo,
Bao gồm chi phí giảng viên, chi phí ăn ở đi lại của học viên, chi phí phục
vụ cho khóa học như tài liệu, nước uống, trang thiết bị,…


Trung tâm đào tạo phối hợp với các đơn vị trong ngân hàng tính toán

lợi ích do khóa đào tạo đó mang lại. Những lợi ích bao gồm: doanh số có
thể tăng thêm, chất lượng được cải thiện, chi phí bỏ ra để thuê lao động có
sẵn kinh nghiệm và kỹ năng như được đào tạo,… Có nhiều lợi ích không
thể quy đổi ra giá trị ngay tại thời điểm tổ chức khóa đào tạo mà phải quy
đổi ra lợi ích thu được tương đương hoặc những thiệt hại xảy ra nếu không
tổ chức khóa đào tạo cho nhân viên.
- Nếu lợi ích đạt được nhỏ hơn chi phí đào tạo, khóa học sẽ không được tổ
chức.
- Có nhiều khóa học được tổ chức nhiều khi để hỗ trợ cho chính sách nhân sự
của ngân hàng, không tính đến lợi ích thu được từ khóa học như khóa đào tạo
ngoại ngữ, đào tạo các kỹ năng mềm,…
2.4. Ưu điểm và hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại SeAbank.
 Ưu điểm:
- Có chính sách riêng và rõ ràng dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
bằng việc ra quy trình và quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
ngân hàng.
- Có tổ chức và bộ máy chuyên phục vụ cho đào tạo, đặc biệt, giám đốc TTĐT
là chuyên gia về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến từ ngân
hàng Societe General – đối tác chiến lược của SeAbank


- Có ngân sách riêng dành cho đào tạo.
- Có đội ngũ giảng viên nội bộ rất mạnh, bao gồm cả giảng viên chuyên trách
tại TTĐT và giảng viên cộng tác từ các phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ của
ngân hàng.
- Ban quản trị ngân hàng rất coi trọng công tác đào tạo và thường xuyên ban

hành các chương trình đào tạo hợp lý.
- Có mô hình đào tạo học hỏi từ các quốc gia tiên tiến: mô hình school branch.
 Hạn chế:
- Ngân sách dành cho đào tạo không nhiều (chỉ chiếm 4% tổng quỹ lương toàn
hệ thống), do đó, làm hạn chế các khóa đào tạo mời các chuyên gia đầu ngành
về giảng dạy
- Để tiết kiệm thời gian và không làm ảnh hưởng đến công việc hàng ngày của
ngân hàng, nhiều khóa đào tạo được tổ chức vào những ngày nghỉ cuối tuần
(Thứ 7 và Chủ nhật). Trong khi đi làm cả tuần vất vả, nhiều học viên không có
tinh thần học tập tốt vào ngày nghỉ, do đó, chất lượng đào tạo bị ảnh hưởng.
- Những đối tượng được tham gia đào tạo không nhiều (thông thường một khóa
đào tạo chỉ có 1-2 người/đơn vị). Có những cá nhân được tham gia nhiều khóa
đào tạo, có những người không được đào tạo, do đó, làm cho chất lượng nhân
viên không đồng đều.
- Nhiều khóa đào tạo được tổ chức khi có những sản phẩm dịch vụ hoặc quy
trình mới. Do đó, những cán bộ mới được tuyển dụng không đúng đợt có khóa
đào tạo sẽ không được tham gia mà chủ yếu do người làm trước chỉ bảo lại
cho người làm sau, đôi khi việc truyền lại kinh nghiệm này không chính xác
làm cho chất lượng cung cấp dịch vụ không đồng đều ở các cá nhân khác
nhau.
- Không có nhiều những khóa đào tạo dành cho quản lý các cấp tại ngân hàng
do kinh phí đào tạo thấp.


 Đề xuất một số giải pháp khắc phục hạn chế trong công tác đào tạo tại
SeAbank.
- Ngân sách đào tạo nằm trong chiến lược của Hội đồng quản trị được đại hội
đồng cổ đông thông qua. Để thay đổi được ngân sách đào tạo, trưởng phòng
nhân sự cần có tờ trình lên Ban Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị một biên độ
dao động cho ngân sách đào tạo hàng năm. Số dư cho đào tạo được thành lập

quỹ riêng và được lũy kế qua các năm. Ngoài ra, toàn bộ các cán bộ nhân viên
được tham gia đào tạo nhưng phá vỡ cam kết với ngân hàng đều phải đền bù
chi phí đào tạo và chi phí này được cho vào quỹ đào tạo của Ngân hàng để
tăng ngân sách cho đào tạo.
- Trung tâm đào tạo cần có chương trình và kế hoạch đào tạo dài hạn. Qua đó,
sẽ đề nghị các đơn vị, chi nhánh bố trí nhân lực để cho nhiều học viên được
tham gia đào tạo hơn và các khóa đào tạo được tổ chức vào ngày trong tuần.
Ngoài ra, cần phải có các khóa đào tạo thường xuyên tất cả các nghiệp vụ cần
thiết dành cho nhân viên mới, tránh việc truyền miệng lẫn nhau dẫn đến sai
sót trong nghiệp vụ.
- Trung tâm đào tạo cần có thêm nhiều các khóa đào tạo dành cho quản lý các
cấp như trưởng phòng giao dịch, trưởng phòng chi nhánh,… vì các đối tượng
này chủ yếu chỉ chuyên trong một lĩnh vực nào đó, không có kỹ năng quản lý
và bao quát công việc trong toàn bộ đơn vị mình quản lý.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slide bài giảng môn Quản trị nhân lực: Đại học Griggs Hoa Kỳ;
2. Nghiên cứu tình hình thực tế tại SeAbank
3. Báo cáo 6 tháng đầu năm của Trung tâm đào tạo SeAbank.