ÁP DỤNG mô HÌNH IPA ĐÁNH GIÁ NĂNG lực của NHÂN VIÊN bán HÀNG TRÊN địa bàn THÀNH PHỐ HUẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----o0o-----

BÁO CÁO
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG MÔ HÌNH IPA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

Giảng viên hƣớng dẫn

Sinh viên thực hiện

ThS. Phạm Phƣơng Trung

LÊ THỊ TƢỜNG VI
LỚP: K47B – TM
MÃ SV: 13K4021518

Huế, 05 năm 2017


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ...........................................................................................2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung: ..........................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể: .............................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu: .............................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................2
4.1. Đối tượng nghiên cứu và đối tượng điều tra nghiên cứu: .............................2

4.2. Phạm vi nghiên cứu: ......................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................3
5.1. Thiết kế nghiên cứu: ......................................................................................3
5.1.1. Phương pháp định tính: ...........................................................................3
5.1.2. Phương pháp định lượng: ........................................................................4
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu: ......................................................................4
5.2.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp: .............................................................................4
5.2.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp:............................................................................5
5.3. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:.......................................................5
6. Cấu trúc của luận văn: .........................................................................................6
PHẦN NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................7
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ..........................................................7
1.1. Khái niệm về năng lực: .....................................................................................7
1.1.1. Năng lực là gì?: ..........................................................................................7
1.1.2. Mô hình năng lực: ......................................................................................9
1.2. Nhân viên bán hàng: .......................................................................................10
1.2.1. Khái niệm nhân viên bán hàng: ................................................................10
1.2.2. Vai trò của nhân viên bán hàng: ...............................................................12
1.2.3. Phân loại nhân viên bán hàng: ..................................................................13


1.2.3.1. Theo tính chất của hoạt động bán hàng: ............................................13
1.2.3.2. Theo công việc thực hiện của nhân viên bán hàng: ...........................14
1.2.3.3. Theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc: ..............................14
1.2.3.4. Theo kinh nghiệm: .............................................................................15
1.2.3.5. Theo quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên bán hàng: .................16
1.3. Hoạt động bán hàng: .......................................................................................16
1.3.1. Khái niệm về bán hàng: ............................................................................16
1.3.2. Vai trò của hoạt động bán hàng: ...............................................................18
1.3.3. Mục tiêu của hoạt động bán hàng: ...........................................................20

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng ............................................21
1.4.1. Nhân tố khách quan: .................................................................................21
1.4.2. Nhân tố chủ quan:.....................................................................................24
1.5. Mô Hình IPA ..................................................................................................25
1.6. Tóm tắt kết quả các nghiên cứu về năng lực trước đây và đề xuất mô hình ..............27
1.6.1. Tóm tắt kết quả các nghiên cứu về năng lực trước đây: ..........................27
1.6.2. Đề xuất mô hình: ......................................................................................30
Chƣơng 2: ÁP DỤNG MÔ HÌNH IPA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC BÁN HÀNG
CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ ...........32
2.1. Thực trạng của nghề bán hàng hiện nay và tình hình bán lẻ hàng hóa,dịch vụ
tiêu dùng tỉnh Thừa Thiên Huế:.............................................................................32
2.1.1. Thực trạng nghề bán hàng hiện nay: ........................................................32
2.1.2. Tình hình Bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng tỉnh Thừa
Thiên Huế: ..........................................................................................................33
2.2. Áp dụng mô hình IPA đánh giá năng lực bán hàng của nhân viên bán hàng
trên địa bàn thành phố huế. ....................................................................................36
2.2.1. Thống kê mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu: .......................................36
Nguồn: Xử lý số liệu spss 20 ..........................................................................37
2.2.1.1. Đối tượng điều tra: .............................................................................37
2.2.1.2. Giới tính: ............................................................................................38


2.2.1.3. Độ tuổi: ..............................................................................................39
2.2.1.4. Thu nhập: ...........................................................................................40
2.2.1.5. Thâm niên: .........................................................................................41
2.2.1.6. Nội dung đào tạo ................................................................................42
2.2.1.7. Số lần doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo ..................................43
2.2.1.8. Số lần tham gia các khóa đào tạo của nhân viên ...............................43
2.2.2. Đánh giá năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố huế: ........44
2.2.2.1. Đánh giá tổng thể độ tin cậy của công cụ đo lường – kiểm định

Cronbach’s Alpha lần 1: .................................................................................44
2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) cho
các tiêu chí năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế: ...45
2.2.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo các nhân tố vừa được rút trích – kiểm
định Cronbach’s Alpha lần 2: .........................................................................50
2.2.2.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn của số liệu ......................................52
2.2.2.5. Phân tích sự khác biệt về mức độ đánh giá năng lực của nhân viên
bán hàng trên địa bàn thành phố Huế giữa các đặc điểm khác nhau của đối
tượng. ..............................................................................................................53
2.2.2.6. Phân tích khoảng cách giữa mức độ quan trọng và mức độ thực hiện
về năng lực của nhân viên bán hàng: ..............................................................64
Tóm Tắt Chƣơng 2 ..................................................................................................75
Chƣơng 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC BÁN HÀNG CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ ...............................................................................76
3.1. Định Hướng ....................................................................................................76
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cho nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố
Huế. ........................................................................................................................76
3.2.1. Phát triển Kỹ năng – Kinh nghiệm ...........................................................76
3.2.2. Phát huy Phẩm chất – Thái độ. .................................................................77
3.2.3. Bổ sung kiến thức – Trình độ ...................................................................77


Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................78
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................79
1. Kết luận ..............................................................................................................79
2. Kiến nghị............................................................................................................80
2.1. Đối với nhà quản lý: ....................................................................................80
2.2. Đối với nhân viên bán hàng.........................................................................80
3. Hạn chế của nghiên cứu:....................................................................................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................81


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tóm tắt kết quả các nghiên cứu về năng lực trước đây ............................28
Bảng 2.1: Thổng kê mô tả các đặc điểm của mẫu nghiên cứu ..................................36
Bảng 2.2: Kiểm định KMO and Bartlett's Test .........................................................46
Bảng 2.3: Kiểm định KMO and Bartlett's Test .........................................................47
Bảng 2.4 : Cronbach’s Alpha các nhóm biến năng lực của nhân viên bán hàng ......50
Bảng 2.5: Kiểm định Kolmogorov nhận biết phân phối chuẩn ................................52
Bảng 2.6: Kiểm định Kruskal-Wallis các tiêu chí năng lực và các đặc điểm của đối
tượng điều tra ............................................................................................................53
Bảng 2.7: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các đối tượng khác nhau về Kỹ năng –
kinh nghiệm ...............................................................................................................55
Bảng 2.8: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các đối tượng khác nhau về Phẩm chất
– Thái độ....................................................................................................................56
Bảng 2.9: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các đối tượng khác nhau ..................56
về Kiến thức – Trình độ ............................................................................................56
Bảng 2.10: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa Nam và nữ về Phẩm chất – Thái độ ...57
Bảng 2.11: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các độ tuổi khác nhau về Kỹ năng –
kinh nghiệm ...............................................................................................................58
Bảng 2.12: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các độ tuổi khác nhau ....................59
về Kiến thức – Trình độ ............................................................................................59
Bảng 2.13: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các mức thu nhập khác nhau ..........60
về Kỹ năng – kinh nghiệm ........................................................................................60
Bảng 2.14: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các mức thu nhập khác nhau về
Phẩm chất – Thái độ ..................................................................................................61
Bảng 2.15: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các mức thu nhập khác nhau về Kiến
thức – Trình độ ..........................................................................................................61
Bảng 2.16: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các thâm niên khác nhau ................62

về Kỹ năng – kinh nghiệm ........................................................................................62
Bảng 2.17: Sự khác biệt mức độ đánh giá giữa các thâm niên khác nhau về Phẩm
chất – Thái độ ............................................................................................................63
Bảng 2.18: Kết quả thống kê mô tả kết hợp với kiểm định Wilcoxon các tiêu chí là
Mức độ quan trọng và mức độ thực hiện về năng lực của nhân viên bán hàng trên
địa bàn thành phố Huế...............................................................................................70


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
HÌNH
Hình 1: Mô hình phân tích mức độ quan trọng và thực hiện dịch vụ .......................26
Hình 2: Mô hình nghiên cứu .....................................................................................30
Hình 2.1: Đối tượng điều tra .....................................................................................37
Hình 2.2: Giới tính ....................................................................................................38
Hình 2.3: Độ tuổi.......................................................................................................39
Hình 2.4: Thu nhập ...................................................................................................40
Hình 2.5: Thâm niên .................................................................................................41
Hình 2.6: Nội dung đào tạo .......................................................................................42
Hình 2.7: Số lần tổ chức đào tạo ...............................................................................43
Hình 2.8: Số lần tham gia các khóa đào tạo ..............................................................44
Hình 2.9: Biểu đồ radar về Kỹ năng – kinh nghiệm .................................................64
Hình 2.10: Biểu đồ radar về Phẩm chất – Thái độ ....................................................65
Hình 2.11: Biểu đồ radar về Kiến thức – Trình độ ...................................................66
Hình 2.12: So sánh mức độ thực hiện và mức độ quan trọng của các thuộc tính năng lực
của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế ......................................................68
Hình 2.13: Khoảng cách giữa mức độ thực hiện và mức độ quan trọng về các tiêu
chí năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế ............................69
Hình 2.14: Mô hình phân tích mức độ quan trọng và mức độ thực hiện các năng lực
của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế ...............................................72
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu. ...................................................................................3
Sơ đồ 2: Các bước xử lý và phân tích dữ liệu .............................................................5


Để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được
rất nhiều sự ủng hộ và giúp đỡ từ thầy cô, cơ quan thực tập, gia
đình và bạn bè. Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành
và sâu sắc nhất tới Thầy giáo hướng dẫn Thạc sĩ Phạm Phương
Trung đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô khoa Quản trị
kinh doanh nói riêng và Trường Đai Học Kinh Tế Huế nói chung
đã trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong
quá trình học tập tại trường và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực
hiện đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban quản lý, nhân viên đang làm
việc tại DNTN TMDV HG đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu
và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành tốt khóa
luận tốt nghiệp này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn,
trình độ, kỹ năng của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn đề
tài khóa luận tốt nghiệp này của tôi không tránh khỏi những hạn
chế, thiếu sót. Vì vậy, rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo từ
thầy cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Quá trình tự do hóa thương mại diễn ra mạnh mẽ, ngày càng có nhiều nhà
kinh doanh bán lẻ hoạt động trên thị trường. Như chúng ta đã biết, thị trường chỉ là
một miếng bánh hữu hạn khi khách hàng mua từ đối thủ thì sẽ không mua hàng của
bạn. Mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào
đó. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản
phẩm, dịch vụ khác nhau đến từ nhiều nhà cung ứng. Nguồn cung không ngừng
tăng lên và cầu bị chi phối bởi nhiều yếu tố, muốn tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp kinh doanh thương mại phải tìm mọi cách để giành giật khách hàng về với
mình. Nói cách khác là giành, giữ, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần.
Hoạt động bán hàng không chỉ là một chức năng mà còn là một nghiệm vụ
vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại
nói riêng để giành được khách hàng. Muốn vậy cần phải có đội ngũ nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp là những nhân viên bán hàng có năng lực, họ chính là cầu nối
đơn giản và quan trọng nhất với khách hàng. Những nhân viên bán hàng dường như
trở thành chuyên nghiệp, có năng lực thực sự khi họ được đào tạo tốt, am hiểu về
sản phẩm, khách hàng, thông minh trong quá trình giao tiếp gọi mời hàng hay với
một thái độ phục vụ chu đáo, tận tình. Bên cạnh đó họ vẫn chưa đủ thành công mà
còn cần có các kỹ năng làm việc theo một quy trình cụ thể, khoa học.
Qua thời gian thực tập nghề nghiệp ở Doanh nghiệp Tư Nhân Thương Mại
Dịch Vụ HG, được sự động viên khích lệ cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của các
cán bộ nhân viên trong công ty tôi lựa chọn đề tài: “ÁP DỤNG MÔ HÌNH IPA
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HUẾ ”. Nhằm để biết được muốn trở thành người bán hàng chuyên
nghiệp thì ta nên cần những năng lực gì? Cụ thể là một người bán hàng cần có một
phẩm chất – thái độ, Kỹ năng – kinh nghiệm hay Kiến thức – trình độ như thế nào?
Từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn
thành phố Huế.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

1


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung:
- Đánh giá năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn Thành Phố Huế
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Xác định được các tiêu chí năng lực bán hàng ảnh hưởng đến sự đánh giá
của nhà quản lý về năng lực của nhân viên bán hàng.
- So sánh sự khác biệt về đánh giá năng lực của nhân viên bán hàng giữa nhà
quản lý và sự tự đánh giá của họ.
- Đánh giá mức độ đáp ứng năng lực của nhân viên bán hàng trước những
yêu cầu của nhà quản lý
- Đưa ra những định hướng và giải pháp để nâng cao năng lực bán hàng của
các nhân viên trên địa bàn thành phố Huế.
3. Câu hỏi nghiên cứu:
- Năng lực của một nhân viên bán hàng bao gồm những yếu tố nào?
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà quản lý về năng lực
của nhân viên bán hàng? Và những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự tự đánh giá của
nhân viên bán hàng về năng lực của mình.
- Nhân viên bán hàng có đáp ứng được những yêu cầu về năng lực hay
không? Tiêu chi nào nên giữ để phát huy và tiêu chí nào nên cải thiện và loại bỏ?
Có tồn tại hay không khoảng cách giữa kì vọng và cảm nhận về năng lực bán hàng
của các nhân viên trên địa bàn Thành Phố Huế?
- Những giải pháp nào cần được thực hiện để nâng cao năng lực của nhân
viên bán hàng trên địa bàn Thành Phố Huế.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

4.1. Đối tượng nghiên cứu và đối tượng điều tra nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu là năng lực bán hàng của nhân viên trên địa bàn Thành
Phố Huế vào thời gian tiến hàng nghiên cứu ( từ tháng 1/2017 đến tháng 5/2017)
- Đối tượng điều tra nghiên cứu:
 Các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng, công ty trên địa bàn Thành Phố Huế
đến từ nhiều công ty khác nhau.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

2


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

 Những cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp có nhân viên bán hàng đang
làm việc tại các công ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu dựa vào những tiêu chí năng lực
ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà quản lý để đánh giá năng lực bán hàng của nhân
viên bán hàng, phân tích sự đánh giá và từ đó định hướng , đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao năng lực bán hàng của nhân viên bán hàng trên địa bàn Thành Phố Huế.
- Phạm vi về không gian: Địa bàn thành phố Huế
- Phạm vi về thời gian: Từ ngày 03/01/2017 đến ngày29/04/2017
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
5.1. Thiết kế nghiên cứu:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu.
5.1.1. Phương pháp định tính:
Nghiên cứu định tính để tìm kiếm, điều chỉnh, bổ sung các biến quán sát
dùng đề đo lường các năng lực bán hàng trong nghiên cứu. Trước hết, phải nghiên

cứu, tìm kiếm thông tin từ các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây và gần
nhất có liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình để xác định những yếu tố cấu
thành năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế.
SVTH: Lê Thị Tường Vi

3


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Tiếp theo, tiến hành phương pháp phỏng vấn chuyên sâu với nhóm nhà quản
lý gồm 3 nhà quản lý nhằm để rà soát lại các tiêu chí liên quan đến năng lực của
nhân viên bán hàng. Từ đó phác thảo các tiêu chí cần có để thiết kế bảng hỏi.
5.1.2. Phương pháp định lượng:
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề
xuất nhằm phân tích mối liên hệ giữa những đánh giá của nhà quản lý và nhân
viên bán hàng về sự đáp ứng của nhân viên bán hàng với năng lực của họ.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu:
5.2.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp:
5.2.1.1. Phương pháp chọn mẫu:
Vào giai đoạn đoạn nghiên cứu chính thức, do những hạn chế của đề tài
trong việc tiếp cận danh sách nhà quản lý, và danh sách những nhân viên bán hàng
nên sử dụng phương pháp điều tra đó là phương pháp chọn mẫu thuận tiện và phát
triển mầm.
Phương pháp chọn mẫu thuận tiện và phát triển mầm bằng cách gửi các
phiếu điều tra bằng đến những nhân viên bán hàng quen biết. Sau đó nhờ những
người này giới thiệu những người khác chung công ty.
5.2.1.2. Kích thước mẫu:
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết.

Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh
nghiệm cho từng phương pháp xử lý. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định
dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân
tích. Hair & ctg (2006) (trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho rằng để sử dụng
EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát
(observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5
quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên.
Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu định lượng được dựa theo yêu
cầu của phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA): Đối với

SVTH: Lê Thị Tường Vi

4


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

phân tích EFA, kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Vì vậy nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn
càng tốt. Với 20 biến quan sát, số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là: 20*5=100 mẫu.
Để có thể đạt được số mẫu điều tra, số mẫu dự kiến tiền hành là 200 mẫu.
5.2.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp:
- Các dữ liệu có sẵn dựa trên kết quả tìm kiếm Google
- Giáo trình các bộ môn như: quản trị bán hàng, marketing, hành vi khách
hàng….
- Các dữ liệu số liệu và thông tin trực tiếp sưu tầm từ doanh nghiệp
5.3. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20. Được tiến
hành dựa trên quy trình dưới đây:

- Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm Excel
- Xuất dữ liệu vào phần mềm SPSS
- Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu

Sơ đồ 2: Các bƣớc xử lý và phân tích dữ liệu

SVTH: Lê Thị Tường Vi

5


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Các dữ liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp bằng phần mềm SPSS.
Sau đó tiến hành xử lý bằng các công cụ:
- Thống kê mô tả: mô tả các đặc điểm của mẫu nghiên cứu
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha: kiểm tra
các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không và loại các
biến không phù hợp trước khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA: nhằm rút trích các nhân tố liên quan đến
năng lực của nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế.
- Kiểm định Kruskal-Wallis: so sánh sự khác nhau về sự đánh giá của nhà
quản lý và nhân viên bán hàng về các tiêu chí năng lực.
- Kiểm định Wilcoxon, biểu dồ radar để xác định khoảng cách mức độ quan
trọng và mức độ thực hiện sau đó đánh giá dựa trên mô hình IPA (ImportancePerformance Analysis) cùng để chỉ ra mức độ đáp ứng về năng lực của nhân viên
bán hàng trên địa bàn thành phố Huế so với những kỳ vọng của nhà quản lý,
cùng các hướng giải pháp nâng cao cho các năng lực.
6. Cấu trúc của luận văn:
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Áp dụng mô hình IPA đánh giá năng lực bán hàng của nhân viên
bán hàng trên địa bàn thành phố huế
Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực bán hàng của
nhân viên bán hàng trên địa bàn thành phố Huế
PHẦN KẾT LUẬN

SVTH: Lê Thị Tường Vi

6


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

PHẦN NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Khái niệm về năng lực:
1.1.1. Năng lực là gì?:
Theo Parry (1996,1998) xác định năng lực như là một tổng thể bao gồm:
kiến thức, thái độ và kỹ năng có liên quan với nhau mà (1) ảnh hưởng đến một
phần lớn vai trò hoặc trách nhiệm chính; (2) tương quan với hiệu suất trong công
việc;(3) có thể được đo lường với các tiêu chuẩn được chấp nhận; Và (4) có thể
được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển
Woodruffe (1993) định nghĩa về năng lực là những hành vi một người thể
hiện phải có tính hài hòa. trong khi những người khác đề cập tới một đặc tính cơ
bản của một người có thể là một động cơ, tính cách, khía cạnh của sự tự nhận thức
về bản thân hoặc vai trò xã hội, hoặc một bộ phận kiến thức (Albanese, 1989,
Boyatzis, 1982).
Nhiều định nghĩa khác dựa trên nhiều quan điểm về năng lực thường thầy
trong văn học (Horton, 2000; Woodall & Winstanley, 1998). Các định nghĩa này có

thể được phân thành ba phương pháp tiếp cận đặc biệt cho quá trình định nghĩa: (1)
phương pháp tiếp cận hướng tới người lao động, (2) phương pháp tiếp cận làm việc,
và (3) phương pháp đa chiều (Horton, 2000). Trong nghiên cứu này, năng lực được
định nghĩa là một cụm kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill) , khả năng (abilities)
liên quan với nhau, và các mẫu hành vi ảnh hưởng đến một phần lớn công việc của
một người (một vai trò hoặc trách nhiệm), có liên quan đến sự hình thành công việc
có thể được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi, có thể được cải
thiện thông qua đào tạo và phát triển, và các nhu cầu hiện tại để đưa ra một vị trí để
thực hiện các nhiệm vụ và chức năng có thẩm quyền (Woodruffe, 1993; Parry, 1996).
Định nghĩa theo trường phái của Anh và Mỹ: (1) Năng lực theo trường phải
của Anh: Năng lực giới hạn bời 3 yếu tố: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill),
Thái độ (Attitude). Đây còn gọi là mô hình ASK. (2) Năng lực lực theo trường phải

SVTH: Lê Thị Tường Vi

7


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

của Mỹ: Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý cá nhân có thể giúp hòa thành nhanh
chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả.
Năng lực của con người giống như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần
nổi và phần chìm:
- Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tào, kinh
nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật,…. Phần có thể nhìn thấy được thông qua các hình
thức đánh giá, phỏng vấn, quan sát, theo dõi sổ sách…
- Phần chìm chiếm tới 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style),
đặc tính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests),
sự phù hợp với công việc (Job fit), …. Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập

mà công ty cần phát hiện, phát huy và phát triển.

Ngoài ra, Năng lực con được định nghĩa khác theo các nhà tâm lý học: Năng
lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu
đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu
quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên đóng vai trò
quan trọng, năng lực con người không phải hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do
công tác và tập luyện mà có.
SVTH: Lê Thị Tường Vi

8


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

1.1.2. Mô hình năng lực:
Mô hình năng lực ( Competence Model) là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ
năng và đặc điểm cá nhân ( thái độ bản thân) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc
công việc. Mô hình năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay, đó là mô hình
ASK. ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào
tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề
nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn
chính. Phẩm chất hay thái độ (Attitude),Kỹ năng (Skills) và Kiến thức
(Knowledges). Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển
bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)
- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)
Trong đó, kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu,
năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng

lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá
(evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận
một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này
càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
Phẩm chất hay Thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan
tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác
định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của
cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt
công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí
công việc.
Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành
hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước
(quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách
làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng
tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975).

SVTH: Lê Thị Tường Vi

9


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Nguồn: Benjamin Bloom (1956)
1.2. Nhân viên bán hàng:
1.2.1. Khái niệm nhân viên bán hàng:
Nhân viên bán hàng giữ một vị trí rất quan trọng trong các quy trình hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ là người tiếp xúc với khách hàng, là cầu nối
giữa doanh nghiệp với khách hàng, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của doanh
nghiệp tới khách hàng.

Thực tế có khá nhiều khái niệm khác nhau về nhân viên bán hàng :
- Nhân viên bán hàng là những người tiếp đón khách hàng, giới thiệu sản
phẩm và giúp khách hàng có được sự lựa chọn phù hợp.
- Nhân viên bán hàng là người khám phá hoặc làm phát sinh nhu cầu của
khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản phẩm. (Lê Đăng Lăng
(2005), Bán hàng và Quản trị bán hàng)

SVTH: Lê Thị Tường Vi

10


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

- Nhân viên bán hàng là những người chịu trách nhiệm tư vấn cho khách
hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với mục đích bán chúng cho
khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng.
Từ những quan niệm trên, có thể hiểu nhân viên bán hàng là những người
tham gia vào quá trình tác nghiệp bán hàng và tạo doanh số cho doanh nghiệp. Trong
đó, quá trình tác nghiệp bán hàng có thể hiểu theo nghĩa rộng nhất, bao gồm các công
đoạn từ hậu cần bán hàng, chuẩn bị sản phẩm, chuẩn bị đơn hàng, tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng, giao hàng,… Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp hoặc thông qua
các công cụ hỗ trợ khác nhau quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp, duy trì
những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ
kinh doanh mới để trực tiếp tạo ra doanh số. ( Lê Quân – Mai Thanh Lan, 2014)
Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng khác nhau tuỳ vào từng loại hình kinh
doanh. Với các doanh nghiệp công nghiệp, đối tượng khách hàng là các doanh
nghiệp, như các hãng vận chuyển container, các nhà máy in, các doanh nghiệp cung
cấp nguyên, nhiên liệu sản xuất cho nhà máy, khu công nghiệp, nhân viên bán hàng
có nhiệm vụ tiếp xúc với khách hàng, tạo mối quan hệ với các nhân vật quan trọng

trong doanh nghiệp khách hàng để xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài.
Nhưng đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, thường sử dụng
mạng lưới phân phối để đưa sản phâm đến người tiêu dng, như bột giặt, dầu gội
đầu, tân dược, thực phâm, nước giải khát … người tiêu dùng hầu như không
thấy nhân viên bán hàng của nhà sản xuất. Lực lượng bán hàng này tuy chỉ ở hậu
trường nhưng vô cùng quan trọng. Bộ phận bán hàng phải làm việc với nhà phân
phối, với các trung tâm bán lẻ, siêu thị v.v. hỗ trợ họ làm thế nào để bán được sản
phẩm của công ty mình.
Còn với các doanh nghiệp thương mại, nhiệm vụ chính là làm cầu nối trung
gian giữa doanh nghiệp sản xuất và thị trường thì nhiệm vụ của nhân viên bán hàng
trở nên rất nổi bật, họ chính là những trung gian để hiện thực hóa doanh số đưa
được sản phâm đến với khách hàng, người tiêu dùng cuối cùng.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

11


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Tùy từng doanh nghiệp mà nhân viên bán hàng được gọi với các chức danh
khác nhau, ví dụ: nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh, tư vấn bán hàng, đại
diện bán hàng, đại lý bán hàng. Đồng thời tùy từng phạm vi công việc được giao tại
doanh nghiệp, nhân viên bán hàng cũng có thể được gọi với các tên gọi khác nhau.
1.2.2. Vai trò của nhân viên bán hàng:
Theo Lê Quân – Mai Thanh Lan (2014) cho rằng nhân viên bán hàng có vai
trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của
đội ngũ này ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh kinh doanh hiện đại.
Nhân viên bán hàng chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng: Khi
tiếp xúc với doanh nghiệp, sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng tiếp xúc

với nhân viên bán hàng, vì vậy nhân viên bán hàng phản ánh hình ảnh của doanh
nghiệp, giúp gắn doanh nghiệp với khách hàng và thị trường.
Nhân viên bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi của doanh nghiệp, bán
được sản phẩm đảm bảo chính sách giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng
thời phải chăm sóc quyền lợi của khách hàng, đảm bảo cho khách hàng mua được
sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu
quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
Nhân viên bán hàng giúp xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với
khách hàng: Nhân viên bán hàng của các doanh nghiệp hiện nay được đào tạo
nghiệp vụ một cách bài bản không chỉ để bán sản phẩm mà còn để xây dựng và duy
trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. Họ còn là những nhà chuyên môn có
khả năng phát hiện và giải quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng thông qua
những giải pháp mà họ mang lại cho khách hàng.
Nhân viên bán hàng đóng vai trò là công cụ truyền thông : Khác với quảng
cáo cũng là một loại công cụ truyền thông, nhưng là truyền thông phi cá thể, là loại
hình truyền thông một chiều. Còn nhân viên bán hàng là loại hình truyền thông hai
chiều. Người bán hàng không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và
tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản
phẩm đó. Điều này làm cho nhân viên bán hàng trở thành một công cụ truyền thông
hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

12


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Trong các tình huống bán hàng phức tạp, vai trò của nhân viên bán hàng
càng trở nên quan trọng. Họ có thể lắng nghe ý kiến của khách hàng, phản hồi ý

kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh giải pháp tiếp thị khách hàng cho phù hợp
với từng nhu cầu đặc biệt của từng khách hàng và có thể thương lượng với khách
hàng. Nhân viên bán hàng có thể làm điều mà ngay cả một nội dung quảng cáo hay
nhất cũng không làm được đó là xây dựng mối quan hệ cá nhân lâu dài với người có
quyền quyết định.
1.2.3. Phân loại nhân viên bán hàng:
1.2.3.1. Theo tính chất của hoạt động bán hàng:
Nhân viên bán hàng giao dịch : Là những nhân viên bán hàng thực hiện
việc bán những hàng hoá tiêu dùng mang tính phổ biến như chất tẩy rửa, văn phòng
phẩm, thực phẩm,... Đây là những hàng hoá mà người tiêu dùng ít có sự phân biệt
và không đòi hỏi nhiều sự trợ giúp từ phía người bán.
Nhân viên bán hàng tư vấn: Là những nhân viên bán hàng bán những sản
phẩm có đi kèm với dịch vụ tư vấn. Chẳng hạn bán các thiết bị tin học, các sản
phẩm công nghệ cao và những sản phẩm không dễ dàng sử dụng và cài đặt. Người
bán hàng bán những sản phẩm này cần giúp đỡ khách hàng hiểu được những vấn đề
vướng mắc của họ, những cơ hội có thể có, tìm ra những giải pháp sáng tạo cho
khách hàng. Lực lượng bán hàng tư vấn hoạt động tốt nhất khi các sản phẩm của họ
có khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sản phẩm hoặc dịch vụ có thể
thích nghi hoặc tùy biến theo yêu cầu của khách hàng, quá trình chuyên chở và cài
đặt đòi hỏi trợ giúp từ phía nhà cung cấp.
Nhân viên bán hàng quan hệ chiến lược: Là những nhân viên bán hàng trong
quá trình thực hiện hoạt động bán hàng họ đóng vai trò là nhân viên tư vấn, tuy
nhiên họ không chỉ thực hiện việc tư vấn và đi đến giao dịch mà họ còn đóng vai trò
là các chuyên gia trong quan hệ chiến lược nhằm tạo mối quan hệ lâu dài cho doanh
nghiệp với khách hàng, giúp tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp trong khách
hàng và công chúng.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

13

GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

1.2.3.2. Theo công việc thực hiện của nhân viên bán hàng:
Nhân viên bán lẻ: Là những người bán sản phẩm hàng hóa, dịch vụ cho
khách hàng mua với khối lượng không lớn, mục tiêu chủ yếu của khách hàng khi
mua hàng là tiêu dùng, biếu, tặng,... Nhân viên bán lẻ có thể chia ra làm 2 loại: nhân
viên bán hàng hoạt động kinh doanh tại một điểm cố định và nhân viên bán hàng
lưu động, đến gặp gỡ trực tiếp với khách hàng tại chỗ của họ (được mô tả giống như
nhân viên bán hàng lưu động, hoặc bán hàng theo hình thức chào hàng). Điều này
tùy thuộc vào hình thức bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng là bán hàng cố định hay
bán hàng lưu động.
Nhân viên quản lý đơn hàng: Là những nhân viên bán hàng tạo và giải quyết
những vấn đề liên quan đến đơn hàng. Hoạt động chủ yếu của họ là cung ứng dịch
vụ cho khách hàng, điều phối, quản lý tồn kho và những nhiệm vụ khác nhằm đảm
bảo đơn hàng được thực hiện theo đúng cam kết với khách hàng.
Nhân viên bán hàng thương mại: Là những nhân viên bán hàng mà công việc
chính của họ là tạo thêm được khách hàng mới, giới thiệu những khách hàng tiềm
năng đến những địa điểm kinh doanh của những khách hàng hiện tại của mình để họ
tham khảo thêm về hoạt động kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhân viên chào hàng quảng cáo: Là những nhân viên bán hàng chủ yếu thực
hiện công việc chào hàng, quảng bá về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thông
qua các công cụ hỗ trợ. Đây là những người ít khi tiếp xúc với những đơn hàng, ít
thực hiện những hoạt động kinh doanh trực tiếp và những hoạt động xúc tiến
thương mại mặc dù họ cung ứng rất nhiều dịch vụ liên quan đến sản phẩm.
1.2.3.3. Theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc:
Nhân viên bán hàng cao cấp (account manager): Nhân viên bán hàng cao
cấp là những nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc, vượt quá mong đợi, có
nhiều đóng góp cho doanh nghiệp và thúc đẩy các nhân viên bán hàng khác hoàn

thành tốt công việc. Đây là những nhân viên bán hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có
chính sách đãi ngộ phù hợp để họ gắn bó với doanh nghiệp. Nhân viên bán hàng
cao cấp thường được giao phụ trách các khách hàng quan trọng. Các nhân viên bán

SVTH: Lê Thị Tường Vi

14


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

hàng cao cấp thường chiếm dưới 20% nhân viên bán hàng của doanh nghiệp nhưng
chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu. Bên cạnh năng lực chuyên môn và kỹ
năng, phẩm chất đạo đức và sự trung thành là hai tiêu chí quan trọng của nhân viên
bán hàng cao cấp. Doanh nghiệp chỉ giao khách hàng và thị trường quan trọng cho
nhân viên bán hàng tin cậy.
Nhân viên bán hàng chính (senior): Nhân viên bán hàng chính là những nhân
viên bán hàng có thành tích đáp ứng được mong đợi và kỳ vọng, tuy nhiên chưa đạt
mức xuất sắc như nhân viên bán hàng cao cấp. Đối với đối tượng nhân viên này
doanh nghiệp cần có các biện pháp kích thích phù hợp thông qua chính sách đãi ngộ
và đào tạo để giúp họ trở thành nhân viên bán hàng cao cấp.
Nhân viên bán hàng : Nhân viên bán hàng có thành tích bình thường hoặc
đang trong quá trình thử thách, đánh giá, có năng suất lao động chưa ổn định.
Trợ lý bán hàng: Trợ lý bán hàng là nhân viên mới, chưa thành thạo nghiệp
vụ và kỹ năng bán hàng. Trợ lý bán hàng ít được giao các trường hợp khó mà chủ
yếu xử lý các công việc hành chính bán hàng.
1.2.3.4. Theo kinh nghiệm:
Nhân viên bán hàng có kinh nghiệm: Là những nhân viên bán hàng đã có
kinh nghiệm bán sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp hoặc tương đương. Họ đã
tiếp xúc với nhiều khách hàng trong các thương vụ bán hàng tại doanh nghiệp hoặc

các doanh nghiệp khác nên năng lực có thể tốt hơn (kiến thức sản phẩm, kiến thức
thị trường, kỹ năng bán hàng,…).Đây thường là những nhân viên bán hàng được
giao kèm cặp các nhân viên bán hàng mới vào nghề để họ quen với công việc bán
hàng nhăm phát triển đội ngũ.
Nhân viên bán hàng mới vào nghề : Là những nhân viên bán hàng chưa có
hoặc có ít kinh nghiệm trong hoạt động bán hàng. Đối tượng này thường gặp khó
khăn trong bán hàng nên rất cần sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp hoặc các nhân viên
bán hàng có kinh nghiệm. Họ cũng cần được đào tạo để trang bị đủ các kiến thức,
kỹ năng và phẩm chất để trở thành người bán hàng chuyên nghiệp.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

15


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

1.2.3.5. Theo quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên bán hàng:
Nhân viên bán hàng thuộc biên chế: Những nhân viên bán hàng này thường
thực hiện công việc bán hàng tại các điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh
nghiệp, hoặc tại các khu vực thị trường của doanh nghiệp. Họ là lực lượng chủ yếu
trong lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, còn được gọi là lực lượng bán hàng
thuộc biên chế, cơ hữu. Là đối tượng thụ hưởng chính sách của doanh nghiệp trong
quản trị nhân lực. Đây cũng chính là những người đóng vai trò chính trong việc
thực hiện hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
Cộng tác viên: Là những người tham gia vào hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp, tuy nhiên không thuộc lực lượng bán hàng cơ hữu, biên chế. Đối tượng này
thông thường chỉ nhận mức hoa hồng theo hợp đồng cộng tác viên đã kí kết. Trong
rất nhiều trường hợp lực lượng này mang lại doanh số khá lớn cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu bán hàng.

1.3. Hoạt động bán hàng:
1.3.1. Khái niệm về bán hàng:
Bán hàng luôn là hoạt động đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là hoạt động được khá nhiều tác giả nghiên
cứu và đưa ra nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ sẽ có những cách tiếp cận khác nhau:
Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị
của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất (hay
người bán) đạt được các mục tiêu của mình.
Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một mắc xích trong chu kỳ kinh
doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho
người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay
nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại mua bán hàng hóa, theo
đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận
tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận
của hai bên.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

16


GVHD: ThS. Phạm Phương Trung

Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán
hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ doanh nghiệp
nào. Ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các
yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức năng khác.
Công việc bán hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến
việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng.

Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Theo James.M.Comer
thì: ―Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu,
khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm
thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên‖.
Theo quan điểm cổ điển,― bán hàng được hiểu là quá trình trao đổi sản phẩm
hàng hóa, dịch vụ và tiền tệ hay vật phẩm tương đương giữa người mua và người
bán để thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên‖.
Khái niệm này cho thấy bán hàng chính là quá trình trao đổi giữa người bán và
người mua, kết thúc quá trình này người mua nhận được sản phẩm hàng hóa, dịch vụ
còn người bán nhận được tiền hoặc có cơ sở để đòi tiền người mua. Trao đổi trong
bán hàng gồm hành động mua và hành động bán. Hành động bán là hành động trao
sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ để nhận tiền hoặc vật phẩm có giá trị theo thỏa thuận
ban đầu. Còn hành động mua là hành động nhận về hàng hóa và dịch vụ từ phía bên
bán và trao tiền hay vật phẩm có giá trị trao đổi được bên bán chấp nhận.
Hành động bán hàng chỉ được thực hiện khi người mua và người bán đạt được
thỏa thuận thành công. Các thỏa thuận chủ yếu xoay quanh các thông số của sản phẩm
hàng hóa dịch vụ, giá cả, các điều kiện mua bán, giao hàng, thanh toán, …
Ngày nay cạnh tranh trong thế giới kinh doanh ngày càng gay gắt nên bán
hàng ngày càng phức tạp. Bán hàng không đơn thuần là sự trao đổi sản phẩm
hàng hóa hay dịch vụ mà là quá trình giúp đỡ lẫn nhau giữa người mua và người
bán, đồng thời đó còn là quá trình bán các dịch vụ kèm theo. Người bán giúp người
mua có được những thứ họ cần, ngược lại người mua giúp cho người bán đạt được
mục tiêu, thu về lợi nhuận, giải quyết đầu ra cho nơi sản xuất, đây mạnh sự sáng tạo
trong kinh doanh và sản xuất.

SVTH: Lê Thị Tường Vi

17