Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần đại lý hàng hải TKV

Đề tài:
CÔNG TÁC " ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC" TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI - TKV

Như chúng ta đã biết, của cải vật chất trong xã hội là do con người tạo ra.
Một xã hội phát triển, thì quan hệ sản xuất trong xã hội đó cũng phát triển,
làm cho lực lượng sản xuất phát triển theo, lực lượng sản xuất phát triển có tác
động ngược lại, thúc đẩy quan hệ sản xuất phát triển. Đây là mối quan hệ biện
chứng, trong đó yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất là lực lượng lao động (và
chính là yếu tố con người).
Theo đó, có thể nói mối liên hệ giữa công tác quản trị nguồn nhân lực gắn
liền với sự phát triển của doanh nghiệp, là mối liên hệ mật thiết thúc đẩy lẫn nhau.
Doanh nghiệp muốn phát triển phải tổ chức quản lý tốt nguồn nhân lực, và ngược
lại quản lý tốt nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp.
Để nghiên cứu và phân tích đề tài này, trước hết chúng ta cần nắm bắt một
số vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực sau đây:
1. Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực:
1.1. Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp lại thành tổ chức
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Trải qua mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn
liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng
phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường
tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có


sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing
và bán hàng tốt nhất cũng như các quy trình quản lý hiệu quả.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý có chất lượng, những người tham gia tích cực vào sự thành công
của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự

giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn khi hạn chế về lực lượng lao
động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người,
đúng số lượng và đúng thời điểm cần thiết. Khi lựa chọn được những người có kỹ
năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều có
lợi.
=> Như vậy có thể hiểu một cách chung nhất về quản trị nguồn nhân lực đó
là: Quản trị nguồn nhân lực (quản trị nhân sự) bao gồm tất cả những quyết định
và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội
ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số
lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng
công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Các nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
+ Phân tích công việc và kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
+ Tuyển mộ.
+ Tuyển chọn.
+ Đào tạo và phát triển.
+ Đánh giá thực hiện công việc.
+ Thù lao lao động.
+ Phúc lợi và các chế độ thù lao lao động khác.


Về cơ bản, những khái niệm đối với các nội dung trên chúng ta đã được
nghiên cứu trong giáo trình và bài giảng của môn học. Trong phạm vi đề tài này,
chúng ta sẽ đề cập chi tiết hơn cơ sở lý thuyết về nội dung "Đánh giá thực hiện
công việc" để so sánh với thực trạng tại doanh nghiệp.
1.2. Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác của nhân
viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển
chọn, phát triển nguồn nhân lực và cũng rất quan trọng bởi vì nó là cở sở để khen

thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, giúp cho việc quản trị nguồn nhân lực một cách
hiệu quả nhất trong công ty. Quản trị nguồn nhân lực có thành công hay không
phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên
hay không?
Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên là: Giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản
hồi, giúp hoạch định nguồn nhân lực, là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân
viên, giúp phát triển nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, là cơ
sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ, giúp cho nha quản trị có các quyết định
thuộc lãnh vực tương quan nhân sự nội bộ, giúp đánh giá tiềm năng của nhân
viên.
Để đạt được mục tiêu trên, nhà quản trị phải nắm vững một số chính sách
liên quan đến đánh giá quá trình thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống, do đó nó là cả một tiến trình.
Tiến trình này bao gồm các giai đoạn theo thứ tự sau đây: Xác định mục tiêu đánh
giá thưc hiện công việc; Ấn định kỳ vọng của công việc; xem xét các công việc
được thực hiện tới đâu; sau đó đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so


sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc; và sau cùng là
tiến trình thảo luận việc đánh giá với nhân viên.
Trách nhiệm trong việc đánh giá thực hiện công việc thay đổi theo từng
công ty và tùy theo cấp bậc của người được đánh giá. Tùy theo tình hình mà các
công ty áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác. Phương
pháp phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới, cũng có khi cấp dưới
trực tiếp đánh giá cấp trên. Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau cũng là một phương
thức. Ngoài ra chúng ta còn có các phương thức đánh giá nhóm, tự đánh giá…
Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, quý, sáu
tháng hay cuối năm. Tuy nhiên các nhân viên tập sự sẽ được đánh giá ngay trước
khi hết hạn tập sự.

Tùy theo mục tiêu của việc đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dụng các
phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp. Các phương pháp đánh
giá:
+ Phương pháp mức thang điểm.
+ Phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng luân phiên và so sánh cặp.
+ Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng.
+ Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật.
+ Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.
+ Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.
+ Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và theo lý thuyết Z.
Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần phải lưu
ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dụng một số phương
pháp thực hành đang được áp dụng tại các nước phát triển.


2. Công tác "Đánh giá thực hiện công việc" tại Công ty cổ phần đại lý
hàng hải - TKV.
2.1. Giới thiệu về công ty:
Công ty cổ phần đại lý hàng hải - TKV (Tên viết tắt là: VICOSA) là công
ty con thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (Tập đoàn
TKV), trước đây là doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi cổ phần hóa từ năm
2003.
Cơ cấu tổ chức và điều hành của Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông,
Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc.
Hoạt động kinh doanh của công ty thuộc lĩnh vực hàng hải, bao gồm: Đại
lý tàu biển, môi giới thuê tàu, đại lý giao nhận vận tải hàng hóa đa phương tức,
xuất nhập khẩu trực tiếp hàng hóa và nhận ủy thác giao, nhận hàng hóa xuất nhập
khẩu cho chủ hàng, kinh doanh tàu lai dắt, kho bãi và vận tải nội địa, dịch vụ vệ
sinh tàu biển, dịch vụ thuyền viên... và các dịch vụ khác. Nhưng trong đó hoạt
động đại lý tàu biển vẫn là dịch vụ chủ lực của công ty.

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ, nên số
lượng lao động trong công ty không nhiều, tính tới thời điểm hiện nay lao động
của công ty xấp xỉ khoảng trên 100 người. Trong đó: 75% có trình độ đại học và
15% có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp thuộc các ngành kinh tế và thương mại,
còn lại là lao động phổ thông, bao gồm cả lao động trong biên chế và lao động
theo hợp đồng ngắn hạn.
Tại thời điểm mới thành lập, hoạt động kinh doanh của công ty chỉ tập
trung duy nhất vào dịch vụ đại lý tàu biển. Cùng với sự phát triển của dịch vụ đại
lý và tiềm lực về tài chính, công ty ngày càng mở rộng kinh doanh nhiều loại hình
dịch vụ khác nhau, nhưng chủ yếu vẫn là dịch vụ hàng hải, như đã nêu ở trên.


Nhờ có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, công ty đã tuyển
dụng và sắp xếp nhân viên của mình theo chuyên môn nghiệp vụ và vị trí công
tác, đã tạo cho nhân viên phát huy tối đa khả năng, cũng như năng lực của mình
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Điều này đã thúc đẩy công việc kinh doanh
của công ty ngày càng phát triển cả về quy mô, cũng như phạm vi hoạt động.

2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
Là công ty con thuộc Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam,
ngoài những tiêu chuẩn đánh giá chung của Tập đoàn, công ty cũng có hệ thống
đánh giá kết quả công việc nội bộ, và được cụ thể hóa bằng văn bản thông qua các
quy chế, quy định như: Quy chế thi đua khen thưởng, quy chế về quản lý tiền
lương, tiền thưởng và phân phối thu nhập, quy định chi tiêu tài chính nội bộ, và
các quy định khác... liên quan đến người lao động trong công ty.
a) Mục tiêu đánh giá:
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của công ty cũng không nằm ngoài
lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản lý nguồn nhân lực,
đó là:
+ Nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và toàn công ty.

+ Giúp cho việc hoạch định các kế hoạch về nhân sự của các cấp quản trị
trong công ty.
+ Làm cơ sở cho việc tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên.
+ Cấp quản trị nắm bắt thực trạng về nhân sự, từ đó có phương hướng đạo
tạo và phát triển.
+ Giúp cho nhân viên thấy được khả năng, cũng như năng lực của bản thân
để có định hướng cho công việc phù hợp.


+ Cơ sở cho việc chi trả thu nhập.
+ Nhân viên hiểu rõ năng lực và vị trí của mình trong công ty.
+ Đánh giá được tiềm năng của nhân viên, để xây dựng đội ngũ kế cận.
b) Thời điểm đánh giá:
Việc tổ chức đánh giá được thực hiện theo hệ thống và theo từng thời điểm,
thời kỳ đã được xây dựng trong hệ thống các quy chế nội bộ.
Tùy theo từng nội dung công việc, công ty tổ chức đánh giá theo tháng,
quý, sáu tháng và cả năm.
Ví dụ:
+ Đối với việc thanh toán tiền lương, thưởng và chi trả thu nhập: Tiền
lương của CBCNV được chi trả theo quy chế của công ty. Trong đó, hàng tháng
có sự đánh giá của các phòng ban đối với từng nhân viên, việc đánh giá được
phân loại theo mức độ hoàn thành công việc: Loại A được hưởng 100% lương ;
Loại B được hưởng 85% và loại C được hưởng 70%. Việc phân loại A, B, C căn
cứ vào thời gian làm việc và hiệu quả công việc được giao (các tiêu chí phân loại
này được thể hiện trên quy chế của công ty).
+ Đối với công tác thi đua, được thực hiện đánh giá theo quý, sáu tháng và
cuối năm. Công ty tổ chức sơ kết các hoạt động theo quý, nhằm đánh giá kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các mặt công tác khác của quý trước và
đề ra phương hướng nhiệm vụ cho quý sau.
Cuối mỗi năm, việc đánh giá được tổ chức với quy mô lớn hơn và phạm vi

rộng hơn, ngoài việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và các
cấp quản trị, công ty còn đánh giá kết quả thực hiện các phong trào thi đua chung
trong toàn công ty.
b) Trách nhiệm đánh giá:


Công ty có Hội đồng thi đua khen thưởng, có nhiệm vụ đánh giá tình hình
thực hiện nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh và các phong trào thi đua của
các bộ phận phòng ban và từng cá nhân, trong toàn công ty. Biên bản của hội
đồng thi đua làm cơ sở để Giám đốc ra quyết định. Việc áp dụng hình thức này
thường dùng cho trường hợp đánh giá cuối năm hoặc đột xuất theo chủ đề, đối
với cá nhân hay tập thể.
Các cá nhân lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên, được đánh giá thông qua
hình thức bỏ phiếu tín nhiệm từ cấp dưới. Việc đánh giá này cũng thường thực
hiện vào cuối năm hay chuẩn bị cho việc đề bạt cán bộ.
Thông thường việc đề bạt cán bộ lên cấp cao hơn được thực hiện đánh giá
tổng hợp thông qua nhiều hình thức: Căn cứ uy tín đối với đồng nghiệp hoặc nhân
viên và sự tín nhiệm của cấp trên.
c) Phương pháp đánh giá:
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, song ở đây công ty
thường sử dụng 3 phương pháp đánh giá cơ bản đó là:
+ Phương pháp mức thang điểm: Phương pháp này dùng để đánh giá kết
quả thực hiện các phong trào thi đua, hay là đánh giá các cấp quản trị trong công
ty vào thời điểm cuối mỗi năm.
+ Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: Dùng cho cấp quản trị
đánh giá nhân viên của mình, khi nhân viên có một vụ việc tốt hay xấu sẽ được
ghi chép lại. Phương pháp này được xem xét đánh giá hàng tháng, hay những vụ
việc đột xuất. Ví dụ: Nhân viên lơ là để xảy ra tai nạn lao động, hoặc mất mát tài
sản ; Nhân viên có sáng kiến mới nâng cao hiệu quả kinh doanh...
+ Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Phương pháp này đánh

giá năng lực của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, cả về năng suất và
chất lượng công việc. Ví dụ: Một đại lý viên làm tàu, trong tháng có nhiệm vụ


làm đại lý cho 5 tàu và phải đảm bảo sự hài lòng của khách hàng về chất lượng
giao dịch và tác nghiệp, nếu anh ta không hoàn thành hoặc hoàn thành tốt hơn, sẽ
được đánh giá và ghi nhận làm cơ sở Giám đốc ra quyết định thưởng, phạt.
Ngoài ra công ty cũng sử dụng tổng hợp các phương pháp đánh giá để có
được các kết luận chuẩn xác, tối ưu trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại công ty.
2.3. Những hạn chế khi đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
Mục tiêu, phương pháp cũng như trách nhiệm của người quản trị trong
công tác đánh giá là rất rõ ràng, tuy nhiên trên thực tế còn nhiều yếu tố ảnh hưởng
làm sai lệch, dẫn đến thiếu chính xác trong đánh giá.
+ Tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng: Chúng ta khẳng định sự đánh giá chỉ
là tương đối, nếu tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng. Như ví dụ trên: Quy định người
đại lý viên, một tháng làm 5 tàu, con số này chỉ là dựa trên thống kê kinh nghiệm,
chưa có cơ sở để tính toán hao phí lao động thực tế, bởi vì trong quá trình làm đại
lý thì thời gian để làm đại lý cho mỗi loại tàu (cỡ tàu) là khác nhau...
+ Ảnh hưởng của tác động hào quang: Người đánh giá chỉ tập trung vào ưu
điểm và xem nhẹ các yếu tố khác. Công việc nhiều khi chỉ tập trung vào số ít
người, được coi là "Át chủ bài" những người tham gia khác chỉ để cho đủ thành
phần, nên kết quả đánh giá thường mang tính chủ quan, độc đoán.
+ Đánh giá chung chung: Một số nhân viên chỉ hiểu vấn đề một cách mơ
hồ, do không tìm hiểu vai trò của việc đánh giá cũng như người mà mình phải
đánh giá, nên khi tham gia đánh giá chỉ đưa ra những ý kiến chung, thiếu chính
xác.
+ Đánh giá quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: Trong số nhân viên ở công ty, có
người quá dễ dãi không coi trọng việc đánh giá, cũng có những người quá khắt
khe do họ hiểu được lợi ích từ việc đánh giá đúng.

+ Có định kiến thiên lệch: Hiện tượng thích người nọ người kia mà không
quan tâm đến họ làm việc như thế nào.., phổ biến trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam hiện nay, việc tuyển nhân viên còn kèm theo thông điệp "ưu tiên con, em..."
điều nay vô tình đã tạo nên những tư duy về tình cảm, cũng như mối quan hệ
mang tính cá nhân trong nội bộ, đây chính là rào cản cho việc đánh giá công việc,
cũng như quản trị nhân sự trong công ty.
2.4. Các giải pháp để công tác đánh giá hiệu quả hơn:
Để công việc đánh giá đem lại hiệu quả cao, trước hết tất cả nhân viên
trong công ty đều phải được coi trọng, họ được thỏa mái đưa ra ý kiến của mình
một cách dân chủ nhất. Khi các điều kiện này đã được thỏa mãn, chúng ta có thể
tập trung các vấn đề sau:
+ Loại bỏ các khuyết điểm khi đánh giá: Nhà quản trị phải làm cho nhân
viên tin tưởng vào sự công bằng và dân chủ trong đánh giá. Cần đào tạo, huấn
luyện người làm công tác đánh giá.
+ Tăng lương và chức vụ: Việc tăng lương hàng năm phải tùy thuộc vào kết
quả kinh doanh của công ty, do đó số người được tăng lương hàng năm sẽ theo ấn
định, đây là động lực để các nhân viên phấn đấu và thi đua làm việc tốt, trong
trường hợp này cuộc tranh cãi sẽ trở nên quyết liệt và phần thắng sẽ thuộc về
người có uy tín và thành tích. Việc thăng chức chỉ xảy ra khi chức vụ đó trống
người, do nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu hay lên chức vụ cao hơn, đây cũng
chính là cơ hội để các nhân viên thi đua cạnh tranh nhau.
+ Tổng kết hàng tháng và kịp thời khen thưởng: Hàng tháng các bộ phận
trong công ty tổ chức họp với sự tham gia của toàn thể nhân viên và có sự tham
gia của ban lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty phải chỉ cho toàn thể nhân viên
thấy rõ thành quả và những việc còn tồn tại, và nhắc nhở mọi người, từng cá
nhân, đều có trách nhiệm trong công việc kinh doanh của công ty. Qua đó mỗi

nhân viên sẽ thấy được vai trò và nhiệm vụ của mình, họ cảm thấy được tôn trọng
và sẽ đoàn kết lại trên tinh thần dân chủ, nhờ đó họ sẽ phấn khởi và hăng hái hơn,
có trách nhiệm hơn trong công việc.
+ Thưởng phạt phân minh: Muốn cho công việc đánh giá được kết quả,
lãnh đạo công ty phải áp dụng chính sách thưởng phạt phân minh. Không gì làm
nản lòng người lao động khi người có công, người chịu khó không được thưởng,
trong khi người lười biếng, người làm sai lại được thưởng, hoặc người có công,
có thành tích, cũng như người không có lại được thưởng như nhau. Nói chung cả
hai trường hợp thưởng và phạt phải theo đúng quy chế đã ban hành và phải thi
hành đúng lúc xảy ra sự việc và tại nơi xảy ra sự kiện. Phải căn cứ theo tâm, sinh
lý học, để việc thưởng, phạt có tác dụng gây ấn tượng và gây sự cảm nhận từ bản
thân mỗi nhân viên.


Kết luận: Nhìn chung, xét về phương diện lý thuyết, công ty cổ phần đại lý
hàng hải - TKV đã chú trọng thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực nói
chung, công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng, tương đối tốt và phù hợp
với các nội dung môn học.
Việc đánh giá thực hiện công việc đã giúp công ty nắm bắt được khả năng,
cũng như năng lực của nhân viên, để bố trí họ làm việc tại các vị trí, cũng như
công việc phù hợp, điều đó đã làm tăng hiệu quả lao động, đồng nghĩa với việc
tăng năng suất và chất lượng sản phẩm dịch vụ, giúp cho công việc kinh doanh
của công ty luôn tăng trưởng và hiệu quả.
Tuy nhiên việc quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là quá trình đánh giá kết
quả thực hiện công việc trong công ty nói riêng và hầu hết các doanh nghiệp Nhà
nước nói chung, được xem là vẫn còn mang nặng tình hình thức, thiếu tính khách
quan, nên hiệu quả chưa cao.
Thiết nghĩ, để vấn đề đánh giá công việc đem lại hiệu quả cao nhất, ngoài
việc thực hiện tốt các vấn đề theo nội dung môn học, thì vấn đề nhận biết và đánh
giá đúng môi trường quản trị nguồn nhân lực cũng như quản trị kinh doanh là

điều đặc biệt quan trọng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Giáo trình và bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực của Đại học
Griggs.
- Tài liệu của Công ty Cổ phần Đại lý hàng hải TKV.
- Tài liệu trên mạng Internet.