Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty toyota boshoku hà nội (TBHN)

Phân tích thực trạng hoạt động “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” tại
công ty Toyota Boshoku Hà nội (TBHN) từ đó thấy rõ những hạn chế nhằm
đưa ra một số giải pháp khắc phục.

Bài làm:
Phần 1: Lời mở đầu
Trong bất cứ một doanh nghiệp nào trong giai đoạn thị trường hóa này muốn tồn tại
và phát triển bền vững đều phải quan tâm đến công tác Quản trị nguồn nhân lực.
Đặc biệt với lực lượng lao động kém chuyên nghiệp hóa theo tiêu chuẩn quốc tế thì
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là việc làm quan trọng quyết định sự
thành công hay không. Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực và tìm
hiểu thực trạng công tác đào tại phát triển nguồn nhân lực tại công ty mình, tôi thấy
sự cần thiết phải tìm ra một số giải pháp khắc phục trong hoạt động “Đào tạo phát
triển nguồn nhân lực” của công ty.

Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, những vấn đề
và giải pháp cho công tác này tại TBHN.
1. Tổng quan về công ty Toyota Boshoku Hà nội.
Công ty Toyota Boshoku Hà nội là một trong hai công ty con của Tập đoàn Toyota
Boshoku (tập đoàn ra đời từ năm 1918 tại Nhật) đặt tại Việt nam, thành lập năm
1996 tại phường Phúc Thắng – Thị xã Phúc Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc.


Điện thoại : 0211.3868300

Fax 0211.3868303

( />
• Hoạt động của Công ty tập trung vào các lĩnh vực chính như sau:
- Sản xuất ghế ôtô, cửa xe ô tô cho công Toyota Việt nam.

Ghế cho các mẫu xe Toyota: Camry, Corrolla, Hiace, Fortuner, Innova,
Vios....

- Sản xuất Vỏ ghế xe Prius xuất khẩu sang Nhật bản và Mỹ


PURIUS

• Quy trình công nghệ sản xuất ghế tự động hóa, tiên tiến của tập đoàn được
đưa sang từ Nhật nên đòi hỏi người lao động cần có kỹ năng và tuân thủ quy
trình công nghệ.
• Công ty đã có những bước phát triển khá ấn tượng qua con số về doanh thu và
nhân lực như sau:

Doanh thu tăng 156% kể từ 2005 đến 2010 đạt 1,490 tỷ cùng lượng nhân sự là 473
người chỉ tăng 114%. Như vậy có thể nói công ty đã sử dụng rất hiệu quả nguồn
nhân lực.


Với kế hoạch năm 2011 là tăng sản lượng vỏ bọc ghế Ô tô xuất khẩu sang thị trường
Nhật và Mỹ, cũng như đáp ứng việc sản lượng cho Toyota Việt nam làm cho tổng số
nhân lực sẽ tăng lên theo kế hoạch lên đến 580 người. Vì vậy chủ đề cho công tác
đào tạo nhân lực mới và cũ để đáp ứng mục tiêu kinh doanh cho công ty hiện nay là
rất cần thiết.
Mục tiêu công ty trở thành nhà sản xuất nội thất Ô tô số một khu vực Châu á. Thị
trường Ô tô Châu á còn rất tiềm năng, theo dự báo sản lượng sẽ tăng 20% hàng năm.
Đặc biệt thị trường khoảng 100 triệu dân của việt nam sẽ bùng nổ trong thời gian
tới. Đó là cơ hội cũng như thách thức của công ty trong những năm tới.
2. Thực trạng nguồn nhân lực của TBHN:
Nghành sản xuất ghế Ô tô nói riêng và nghành công nghiệp Ô tô nói chung là ngành

rất mới mẻ tại Việt nam. Sản phẩm mang tính chất công nghệ cao đảm bảo an toàn,
tạo sự thỏa mái cho người sử dụng ô tô. Sản phẩm được giám sát nghiêm ngặt của
Cục đăng kiểm Việt nam. Chính vì vậy đòi hởi đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư,
chuyên gia sản xuất và công nhân phải có chuyên môn cao, tuân thủ tuyệt đối quy
trình công nghệ.
Có thể thấy rõ hiện trạng tình hình nhân lực của TBHN qua số liệu thống kê sau của
năm 2010 và kế hoạch 2011 như sau:
Phân loại nhân viên theo
nhiệm vụ

2010

2011

Tuổi TB

Nhân viên cao cấp điều hành
doanh nghiệp

30

6%

30

5%

45

Nhân viên quản lý sản xuất

70

15%

74

13%

30


gián tiếp
Công nhân sản xuất trực tiếp

373

79%

476

82%

25

Tổng cộng

473 100%

580

100%

27

Qua con số thống kê trên, ta thấy là tỷ lệ nhân viên quản lý rất thấp so với công nhân
trực tiếp là 373 người chiếm 79% và còn tăng tiếp lên 476 người chiếm 82% vào
năm 2011. Với yêu cầu chất lượng sản phẩm cao thì chúng ta thấy có nguy cơ tiềm
ẩn khi lực lượng trực tiếp tăng lên nhanh chóng, để đảm bảo công việc được tiến
hành theo kế hoạch thì việc xem xét nâng cao trình độ khu khực gián tiếp là cần
thiết.
Khu vực nhân viên cao cấp điều hành doanh nghiệp là những người quản lý, chuyên
gia người Nhật hoặc các nhân sự cao cấp Việt nam đã tốt nghiệp sau Đại học hoặc
đã được đi tu nghiệp 2 năm tại Nhật. Khi đã ở khu vực này thì công ty không còn
quan tâm đến đào tạo. Người Việt tại khu vực này đang có sự thay đổi bất ổn rời
khỏi công ty tìm nơi làm việc khác hấp dẫn hơn.
Khu vực sản xuất trực tiếp cũng có vấn đề về ý thức lao động, không tuân thủ quy
trình làm việc.
Phân loại nhân viên theo trình độ

2010

2011

Tuổi TB

Trình độ trên Đại học (hoặc đã
học tại Nhật)

8

2%

8

1%

45

Trình độ Đại học

93

20%

93

16%

30

Cao đẳng

15

3%

15

3%

25

276

58%

346

60%

28

81

17%

118

20%

22

473

100%

580 100%

27

Công nhân tay nghề trình độ cao
Công nhân tay nghề giản đơn
Tổng cộng


Lực lượng trên đại học gồm 8 người trong đó có 4 thạc sỹ còn lại là được đào tạo
quản lý tại Nhật và công ty mẹ. Đây là đội ngũ nòng cốt đủ trình độ và kinh nghiệm
bao để điều hành công ty. Tuy nhiên còn hạn chế về rào cản ngôn ngữ tiếng Nhật để
có thể năng cao tốc độ cũng như năng lực điều hành.
Lực lượng trình độ đại học gồm 93 người, trong đó họ là các nhân viên tốt nghiệp
các trường Đại học có tiếng trong nước và cả nước ngoài. Đội ngũ này có nền tảng
kiến thức tốt nhưng lại thiếu kiến thức quản lý trong lĩnh vực sản xuất, thậm trí kể cả
lĩnh vực quản lý tài chính. Trình độ ngoại ngữ còn hạn chế.
Lực lượng cao đẳng gồm khoảng 15 người, trong đó họ là những sinh viên cao
đẳng nghề. Họ có công việc quản lý sản xuất trực tiếp nên kỹ năng rất tốt . Khu vực
này làm việc có hiệu quả.
Lực lượng công nhân tay nghề cao chiếm phần lớn trong công ty. Lực lượng này
khi tuyển đã chọn là công nhân được đào tạo tại các trường dạy nghề. Khi vào công
ty được đào tạo về tay nghề công việc cụ thể nên có đủ kỹ năng để tạo ra sản phẩm
tốt. Tuy nhiên hiện nay do không được đào tạo lại nên tình trạng lỗi sản phẩm có xu
hướng tăng.
Lực lượng công nhân tay nghề giản đơn là lực lượng lao động ngắn hạn, công
việc giản đơn. Trình độ tay nghề còn thấp, ý thức kỷ luật thấp hơn thế nữa họ cũng
là người trực tiếp tạo ra sản phẩm. Như vậy việc họ là người có khả năng tạo ra sản
phẩm lỗi là hoàn toàn có thể . Đây chính là lỗ hổng lớn trong bộ máy của công ty.


• Công tác đào tạo hiện nay của TBHN có thể chia ra làm 2 loại hình là đào tạo
bên trong và đào tạo bên ngoài. Các khóa đào tạo bên ngoài tổ chức hiện nay

đang thực hiện kém : Rất các khóa đào tạo chuyên môn từ tổ chức bên ngoài
cũng như công ty mẹ trong những năm gần đây.
Các khóa đào tạo bên trong cũng chỉ áp dụng cho nhân viên, công nhân mới
vào, không có các khóa đào tạo lại để năng cao và duy trì trình độ của người
lao động. Hoạt động đào tạo của công ty là ít, hiện nay công ty chỉ đang khai
thác vào nguồn đào tạo sẵn có của người lao động.

3. Giải pháp cho các hạn chế nêu trên:
Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu phát triển lâu dài với nhiều tiềm
năng trên, TBHN cần đặt ra định hướng phát triển nguồn nhân lực đồng bộ cả về số
lượng và chất lượng ở các khu vực như quản lý điều hành doanh nghiệp và đặc biệt
là đội ngũ lao động trực tiếp, người tạo ra sản phẩm và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Thứ nhất: TBHN cần xây dựng kế hoạch đào tạo tổng dài hạn cho 10 năm tới. Kế
hoạch này luôn gắn liền với kế hoạch kinh doanh và định hướng phát triển của
TBHN.
Thứ hai: TBHN cần có chương trình đào ngoại ngữ tiếng Anh và tiếng Nhật cho
các khu vực từ quản lý cao cấp tới nhân viên quản lý. Không cần đào tạo ngoại ngữ
cho khu vực công nhân sản xuất trực tiếp.


Thứ ba: TBHN cần có khóa học nâng cao kỹ năng quản lý cho khu vực quản lý cao
cấp tại các nước phát triển nhằm làm mới kiến thức quản lý, tạo sự hấp dẫn trong
công việc để ổn định nhân lực khu vực này.
Thứ tư: TBHN cần đào tạo lại về tay nghề cũng như ý thức tuân thủ quy trình làm
việc cho khu vực trực tiếp, tập trung mạnh khu vực công nhân ngắn hạn tay nghề
giản đơn, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo nguồn cho khu vực tay nghề
cao.
Thứ năm : TBHN chuẩn bị kế hoạch đào tạo công nhân tay nghề cao thành nhân
viên quản lý nhằm thúc đẩy sự phấn đấu của nhóm này, tạo môi trường cạnh tranh
lành mạnh. Đào tạo và đánh giá chuẩn để tạo thêm nguồn lực quản lý khi lực lượng

trực tiếp hàng năm tăng dần.
Thứ sáu : Cần có có các khóa học về văn hóa giữa Việt nam và Nhật bản để hiểu
nhau hơn. Các khóa học phải thường xuyên liên tục tạo thành văn hóa công ty, biến
công ty thành tổ chức học hỏi liên tục từ đó tạo động lực cho toàn CBCNV công ty
làm việc tốt hơn, hiệu quả cao hơn.
Phần 3: Kết luận
Sau khi nghiên cứu môn quản trị nhân lực ta thấy công tác đào tạo phát triển là một
trong những công tác quan trọng bậc nhất trong quản trị nhân sự. Nó giúp công ty
trở thành tổ chức học hỏi nâng cao trình độ của CNBCNV ở bất cứ khu vực nào, tạo
động lực phát triển của doanh nghiệp. Tôi hi vọng với một số ý tưởng nêu trên công
ty sẽ xem xét để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đảm bảo sự phát triển
lâu dài bền vững và quan trọng là tạo môi trường học hỏi cho toàn thể CBCNV.


Tài liệu tham khảo:
Nội dung của bản báo cáo được thực hiện dựa trên các kiến thức thu nhận được sau
khi tham gia môn học Quản trị nguồn nhân lực và các thông tin tham khảo từ:
1. Sách “Những vấn đề cơ bản của khoa học tổ chức” - NXB Chính trị quốc gia.
2. Sách” Quản trị nguồn nhân lực” NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
3. Thomas Y.Robbins, Wayne D.Morrison: Quản lý và Kỹ thuật quản lý - NXB Giao
thông Vận tải, Hà Nội, 1999.
4. Một số bài viết trên tạp chí và báo khác.


THE EDN