Tạo động lực cho người lao động tại viện vệ sinh dịch tễ tây nguyên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.46 MB, 100 trang )
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ NGỌC MAI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đắk Lắk - Năm 2018
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ NGỌC MAI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Trường Sơn
Đà Nẵng - Năm 2018
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .............................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Bố cục đề tài ............................................................................................ 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC ...................................................................................... 16
1.1.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN LIÊN QUAN ............................................. 16
1.1.1. Nhu cầu........................................................................................... 16
1.1.2. Động lực ......................................................................................... 17
1.1.3. Động lực lao động .......................................................................... 17
1.1.4. Tạo động lực lao động .................................................................... 18
1.2.CÁC HỌC THU
CH NG
T LIÊN QUAN Đ N
IỆC TẠ
Đ NG L C
I LA Đ NG ............................................................................ 19
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow .................................... 19
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams ........................................ 20
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của ictor rom ............................................ 21
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg ............................. 22
1.2.5.
1.3.CÁC
ận dụng các học thuyết tạo động lực lao động ............................ 25
U TỐ TÁC Đ NG Đ N Đ NG L C LÀM
IỆC CỦA
NHÂN VIÊN ................................................................................................... 25
1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy .................................................................... 26
1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì ....................................................................... 27
1.4.CÁC CHÍNH SÁCH TẠ
Đ NG L C LÀM
IỆC CH
NG
I
LA Đ NG .................................................................................................... 29
1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy ............................................................. 30
1.4.2. Nhóm chính sách duy trì ................................................................ 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 36
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY
NGUYÊN........................................................................................................ 37
2.1.SƠ L ỢC Ệ IỆN Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN .................... 37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của iện ..................................... 37
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của iện ............................................ 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên ................. 39
2.1.4. Tình hình đội ngũ nhân lực làm việc của người lao động iện ..... 40
2.2.PHÂN TÍCH TH C TRẠNG TẠ
Đ NG L C CH
NG
I LA
Đ NG TẠI IỆN SDT TÂ NGU ÊN .................................................... 42
2.2.1. Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy....................................... 45
2.2.2. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì .......................................... 49
2.3.ĐÁNH GIÁ CHUNG
TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠ
Đ NG L C LÀM
NG
IỆC CH
I LA
Đ NG TẠI
IỆN
SDT
TÂ NGU ÊN TH I GIAN QUA ............................................................... 55
2.3.1. Những mặt đã đạt được .................................................................. 55
2.3.2. Những mặt còn hạn chế .................................................................. 56
TÓM TẮT CH ƠNG 2 .................................................................................. 58
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆN VỆ SINH DỊCH TỄ TÂY NGUYÊN .......... 59
3.1.PH ƠNG H ỚNG TẠ
Đ NG L C LÀM
IỆC CỦA NG
I
LA Đ NG IỆN Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN ............................. 59
3.2.Đ XUẤT M T SỐ GIẢI PHÁP KHẢ THI NHẰM TĂNG C
NG
CÔNG TÁC TẠ
IỆN
Đ NG L C CH
NG
I LA
Đ NG TẠI
Ệ SINH DỊCH TỄ TÂ NGU ÊN. ............................................................ 61
3.2.1. Giải pháp nhóm chính sách thúc đẩy ............................................. 61
3.2.2. Giải pháp nhóm chính sách duy trì ................................................ 67
3.2.3. Đối với bản thân người lao động .................................................... 73
3.3.M T SỐ KI N NGHỊ .............................................................................. 74
3.3.1. Đối với Nhà nước ........................................................................... 75
3.3.2. Đối với iện SDT Tây Nguyên .................................................. 76
3.3.3. Đối với người lãnh đạo ................................................................... 78
3.3.4. Đối với người lao động .................................................................. 79
TÓM TẮT CH ƠNG 3 .................................................................................. 81
KẾT LUẬN .................................................................................................... 82
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
Ý Nghĩa
BMT
Buôn Ma Thuột
CBNV
Cán bộ nhân viên
CV
Công việc
MT
Môi trường
TTCP
Thủ tướng chính phủ
VSDT
ệ sinh Dịch tễ
NĐ-CP
Nghị định – Chính phủ
NXB
Nhà xuất bản
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TCT
Tổng công ty
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
2.1:
2.2:
2.3:
2.4:
2.5:
2.6:
Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động
tại iện SDT Tây Nguyên
Kết quả khảo sát về công tác đào tạo
Kết quả khảo sát
kiến của người lao động về cơ hội
thăng tiến
Kết quả khảo sát về tiền lương của người lao động tại
iện SDT Tây Nguyên
Kết quả khảo sát về đời sống tinh thần
Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của người lao
động
Trang
44
46
48
50
52
54
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ
Tên sơ đồ
Trang
2.1:
Tháp nhu cầu A.Maslow
19
2.2:
Cơ cấu tổ chức của iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên
39
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
biểu đồ
Tên biểu đồ
Trang
2.1:
Số lượng lao động tại iện qua các năm
41
2.2:
Thông tin về giới tính và độ tuổi
41
2.3:
Thông tin về trình độ Chuyên môn và l luận chính trị
42
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công tác y tế dự phòng có vai trò hết sức quan trọng trong việc kiểm
soát dịch bệnh ngay từ cộng đồng và góp phần giảm áp lực đến các tuyến điều
trị. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động cho thấy hệ thống
TDP chưa đủ
mạnh để đáp ứng nhu cầu. Ngoài yếu tố đầu tư còn hạn chế thì nguồn nhân
lực là vấn đề cấp thiết ảnh hưởng rất lớn đến sức mạnh của hệ thống dự
phòng, đặc biệt là trong giai đoạn dịch bệnh ngày càng phức tạp hiện nay.
Định hướng phát triển y tế dự phòng trong thời gian tới đã được Bộ
tế xác định và thảo luận trong các cuộc họp Hội đồng iện trưởng về: tổ chức
y tế dự phòng và nghiên cứu mô hình tổ chức mạng lưới trong tương lai trên
nguyên tắc “ổn định và phát triển”; thực hiện nhiệm vụ y tế dự phòng gắn liền
với công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu; định hướng xây dựng quy hoạch
phát triển y tế dự phòng trong chiến lược phát triển
tế iệt Nam; tạo nguồn
nhân lực và cơ chế thu hút cán bộ làm việc trong lĩnh vực y tế dự phòng; tăng
cường công tác nghiên cứu khoa học đưa các bằng chứng khoa học trong việc
đánh giá hiệu quả, thành tựu của hoạt động
tế dự phòng. Do đó, để quản lý
hiệu quả về yếu tố con người, đầu tiên cần phải hiểu rõ về con người, coi con
người là yếu tố trung tâm của sự phát triển hệ thống. Điều quan trọng nhất đó
là tạo điều kiện để phát huy hết năng lực và khả năng của mỗi con người, qua
đó phát huy hết nguồn lực và tạo động lực để phát triển cá nhân và toàn bộ hệ
thống TDP.
iện
ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên là một đơn vị sự nghiệp y tế dự
phòng trực thuộc Bộ Y tế, đóng chân trên địa bàn Tây Nguyên có chức năng
chủ yếu là chỉ đạo tuyến, phòng chống dịch bệnh cho đồng bào các dân tộc 4
tỉnh DakLak, Dak Nông, Gia Lai, Kon Tum và nghiên cứu, phát hiện các
2
bệnh truyền nhiễm trên địa bàn được giao.
Thực tế tại các đơn vị y tế dự phòng trong cả nước hiện nay cũng như
tại iện là đội ngũ cán bộ được đào tạo rất đa dạng về chuyên môn về y tế dự
phòng. Tuy nhiên, nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, đa số là bác sĩ đa khoa
chuyển sang làm công tác dự phòng, thời gian đi công tác tại thực địa nhiều,
tiền lương theo hệ số lương hành chính, chế độ ưu đãi còn rất thấp. Trong khi
đó các bác sĩ đa khoa nếu làm trong hệ điều trị tại các bệnh viện, trạm y tế có
thời gian làm việc chủ động, không đi công tác, chế độ trực và ưu đãi được
hưởng cao hơn, bên cạnh đó họ còn có thời gian để tăng thêm thu nhập từ
hoạt động phòng khám tư nhân. Điều này dẫn đến sự chuyển công tác của một
số người lao động của
iện trong thời gian gần đây, trong đó có những vị trí
chuyên môn cao và có kinh nghiệm.
năng lực của hệ thống
ì vậy, để đáp ứng mục tiêu nâng cao
TDP tại khu vực Tây Nguyên thì việc tạo động lực
cho người lao động lại càng quan trọng cần phải ưu tiên hàng đầu.
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động giúp nhà quản l đánh giá được mức độ thỏa mãn hiện tại của người
lao động, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động để từ đó có
những điều chỉnh cũng như những chính sách phù hợp tác động đến các nhân
tố đó. Điều này sẽ tạo sự gắn kết nhiều hơn giữa người lao động đối với hệ
thống
TDP, góp phần phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công
việc, năng suất lao động. Đây là một trong những biện pháp tốt nhất giúp cho
nhà quản trị, lãnh đạo đơn vị đạt được mục tiêu mong đợi thông qua người lao
động, đồng thời giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với
tổ chức, đơn vị.
Xuất phát từ tầm quan trọng trên, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực
cho người lao động tại Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên”, làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
3
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Nghiên cứu nhằm xác định và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm
tăng động lực làm việc cho người lao động tại
iện
ệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc
và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
iện
ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
- Xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến động lực cho lao động
tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho lao
động tại iện.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực cho người lao động tại iện ệ sinh
Dịch tễ Tây Nguyên.
- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại
iện
ệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ ề không gian: Tại iện ệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
+
ề thời gian: phân tích số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn 2015 – 2017
và số liệu điều tra năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
- Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu, l
luận khác nhau để tìm hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang nghiên cứu. Ngoài ra,
4
tiến hành phân tích số liệu điều tra, tổng hợp thành biểu bảng, so sánh các chỉ
số, tiêu chí khác nhau để làm rõ mục đích nghiên cứu.
- Phương pháp tổng hợp: Xâu chuỗi, liên kết thông tin đã được phân tích
để tạo thành một hệ thống đầy đủ về đối tượng đang nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát để điều tra chỉ số
hài lòng của đội người lao động về các chính sách có liên quan đến vấn đề tạo
động lực làm việc, Tác giả lựa chọn mẫu điều tra là người lao động trong
Viện và tiến hành phát bảng câu hỏi và thu thập kết quả, tuy nhiên vì tính chất
công việc chuyên môn tại Viện là thường xuyên đi công tác thực địa và đi học
tập chuyên môn tại các tỉnh khác nên sau khi thu lại, kết quả điều tra đợt 1 có
80 phiếu hợp lệ đạt 57.14% và kết quả điều tra đợt 2 là 90 phiếu hợp lệ đạt
64.28%.
5. Bố cục đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
danh mục bảng biểu… Luận văn bao gồm ba chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây Nguyên.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt
của doanh nghiệp, nó đóng vai trò đặc biệt trong sự tồn tại phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Đã có rất nhiều học thuyết và công trình nghiên cứu về tạo
động lực lao động, nhiều học thuyết và công trình nghiên cứu đã được vận
dụng vào thực tế mang lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lao động
của các doanh nghiệp.
5
6.1. Các tài liệu nghiên cứu nước ngoài
Có nhiều tài liệu đề cập đến ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động
lực:
- Một là, nhóm yếu tố thuộc bản thân người lao động bao gồm: Hệ
thống nhu cầu, mục tiêu làm việc, năng lực cá nhân, sự khác biệt về tình trạng
kinh tế và các đặc điểm về cá nhân đó;
- Hai là, nhóm yếu tố về các kích thích của tổ chức gồm: các khuyến
khích về vật chất và phi vật chất;
- Ba là, nhóm yếu tố về môi trường như: ăn hóa doanh nghiệp, phong
cách quản l , chính sách nhân sự, cơ cấu tổ chức, văn hóa xã hội, các yếu tố
thuộc ngành nghề hoạt động và các phúc lợi xã hội cùng luật pháp hiện hành.
Hiện nay đã có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về
vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các học thuyết về nội
dung dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp
cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình
(của Adams,
room, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu l do mà mỗi người thể
hiện hành động khác nhau trong công việc.
Khi nghiên cứu tâm l người lao động, tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực người lao động, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với
tạo động lực theo nhiều cách khác nhau,
ận dụng các học thuyết trên, S.Kovach (1987) khi nghiên cứu động
lực thúc đẩy đã chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, đó là:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công
việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận
hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty,
tổ chức.
6
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát
và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết
định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng
đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội
thăng tiến và phát triển trong đơn vị.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian
làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn
trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp
trên trong việc góp , phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể
hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các
khó khăn của nhân viên.
Nếu dùng mô hình thứ bậc tháp nhu cầu của A.Maslow thì nhân tố
“công việc thú vị” có thể hiểu như ước vọng của bản thân, “lương cao” như là
nhân tố sinh học, “được công nhận đầy đủ công việc đã thực hiện” như là nhu
cầu được coi trọng, “điều kiện làm việc tốt” là nhu cầu an toàn. Những nhân
tố này cũng có thể được giải thích bằng những l thuyết khác nhau như “được
đánh giá cao về công việc đã thực hiện” có thể dùng l thuyết công bằng của
Adam giải thích hỗ trợ. Hay thuyết của
room có thể giải thích được tại sao
“công việc hấp dẫn” lại là động lực thúc đẩy nhân viên.
7
6.2. Các đề tài nghiên cứu trong nước
Qua tra cứu và tham khảo một số luận văn, luận án, các bài viết tại
trường Đại học Kinh tế quốc dân, chưa thấy có nghiên cứu nào được thực
hiện với chủ đề trên tại các đơn vị sự nghiệp như
iện
ệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên. Tuy nhiên có một số đề tài, bài viết về động lực và tạo động lực lao
động, điển hình như:
1.
Luận án tiến sĩ của
ũ Thị Uyên với đề tài “Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”
(2008) - được bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tác giả đã tiến hành đánh giá về động lực và các khía cạnh tạo động lực
cho người quản l ở các cấp qua một số nhân tố sau:
- Mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý: được
xét ở nhiều khía cạnh khác nhau như mục đích lựa chọn công việc theo nhóm
tuổi, theo trình độ chuyên môn, xem xét các yếu tố tác động đến mục đích lựa
chọn công việc của lao động quản l , thứ bậc nhu cầu của lao động quản l và
sự khác biệt về nhu cầu theo giới tính trong nhóm lao động quản l ở các
doanh nghiệp nhà nước.
- Mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý: Nhu cầu của
người quản l được xếp theo khía cạnh từ quan trọng nhất đến ít quan trọng
nhất là công việc phù hợp với khả năng sở trường, lương cao, công việc ổn
định, công việc thú vị, được thăng tiến, được tự chủ trong công việc, có cơ hội
học tập, điều kiện làm việc tốt, quan hệ đồng nghiệp tốt, lịch làm việc thích
hợp và tính đa dạng trong công việc.
- Mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh
nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đã nỗ lực để tạo động lực cho
người quản l , và họ đã phần nào nhìn nhận được các nỗ lực đó. Mức độ đáp
ứng trong doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa có xu hướng tốt hơn so với
8
doanh nghiệp nhà nước chưa cổ phần hóa.
- Nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội: Động lực làm việc cũng chưa cao là do một số
nguyên nhân làm hạn chế như: lương thấp, tổ chức lao động chưa hợp l , lãnh
đạo trực tiếp chưa thực sự quan tâm, nơi làm việc xa nơi ở, điều kiện làm việc
chưa đảm bảo, quan hệ đồng nghiệp chưa tốt, có đóng góp nhưng chưa được
thừa nhận, công việc còn mang tính nhàm chán cao, hệ thống quản l bộc lộ
nhiều yếu kém, hơn nữa được đào tạo nhưng còn bộc lộ nhiều bất cập, đôi khi
còn do chính bản thân người quản l chưa thực sự muốn hợp tác nên ảnh
hưởng tới sự phối hợp trong công việc.
- Tác động của sự chưa thỏa mãn trong công việc tới ý muốn chuyển
việc: Sự không thỏa mãn có thể làm nảy sinh
muốn chuyển việc, mức độ
này có sự khác biệt giữa tính chất doanh nghiệp, tuổi, giới tính và địa vị của
người quản l
Luận án đã đề xuất một số quan điểm và các nhóm giải pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản l trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội:
* Các giải pháp từ Nhà nước và Thành phố Hà Nội:
Đảm bảo cơ sở pháp l bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế trong
kinh doanh, đảm bảo quyền bình đẳng của mọi cá nhân trong thiết lập quan hệ
lao động. Tiếp tục chỉ đạo cải tổ doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần,
sáp nhập, thành lập các tập đoàn kinh tế mạnh tầm cỡ trên địa bàn Hà Nội.
Xây dựng quy hoạch đào tạo hợp l nhằm xây dựng đội ngũ lao động
và lao động quản l có đủ trình độ cho phát triển kinh tế xã hội, đáp ứng
những đòi hỏi trong tình hình mới khi iệt Nam đã hội nhập AFTA và WT .
Kết hợp với đào tạo quốc tế để cải tiến chất lượng theo hướng hiện đại nhằm
nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
9
* Các giải pháp từ phía doanh nghiệp Nhà nước
Chuyển đổi cơ chế quản l doanh nghiệp, sắp xếp lại bộ máy quản l
theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hoạt động năng động và có hiệu quả.
Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng vị trí công việc và vị trí quản l ; cam kết đánh giá đóng góp của người
lao động, người quản l theo tiêu chuẩn thực hiện công việc công khai đã
được thống nhất.
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người quản l để
mở đường cho họ vững bước tiến tới mục tiêu một cách thành công qua:
tuyển dụng, bố trí phù hợp với khả năng, sở trường; Cung cấp cơ hội đào tạo
phát triển để nâng cao khả năng thích ứng với công việc; Bố trí nơi làm việc
phù hợp với khả năng tâm sinh l ; Trang bị máy móc cần thiết để công việc
được thực hiện đảm bảo tốc độ và chất lượng; Định kỳ thiết kế lại công việc
theo hướng nâng cao giá trị, phù hợp với khả năng sở trường của người quản
l và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quan tâm tới thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần thông qua các
biện pháp kích thích để thúc đẩy động lực làm việc của người quản l ; Nỗ lực
phát triển sản xuất kinh doanh để cung cấp cho người quản l những vị trí
việc làm có chất lượng và ổn định để thúc đẩy quá trình phấn đấu của họ
trong doanh nghiệp; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh với bản sắc riêng
để củng cố hành vi tích cực; Xây dựng hệ thống thông tin hai chiều để phát
hiện và giải quyết kịp thời những khúc mắc trong công việc; Tăng sự tự quản
và thúc đẩy tinh thần sáng tạo với sự thừa nhận bằng lời hay bằng khen đúng
đối tượng.
* Các giải pháp từ chính bản thân nhà quản lý
Luôn tự rèn luyện bản thân để đảm bảo sự sung sức trong công việc. Tự
học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tăng khả năng thích ứng với sự thay
10
đổi của môi trường.
Biết cách giải quyết vấn đề một cách quyết đoán thông qua xác định rõ
nguyên nhân từ phân tích tình hình thực tế để xác định giải pháp tối ưu cho
tình huống cụ thể.
Luôn tìm cách giải tỏa căng thẳng trong công việc để tinh thần thoải
mái để làm việc có hiệu quả thông qua việc xác định rõ nguồn gốc gây ra
căng thẳng và tìm biện pháp giải tỏa tương ứng.
Rèn luyện cho bản thân một kỹ năng đàm phán tốt nhất để giành được
thành công trong chính việc giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và trong các
cuộc đàm phán k kết hợp đồng kinh doanh, trong đó chiến lược “win - win”
nên được đề cao bởi nó đảm bảo tiếp tục thiết lập tốt các mối quan hệ trong
tương lai do các bên liên quan đều giành được lợi ích.
Tự xác lập mục tiêu cụ thể cho từng nhiệm vụ thuộc công việc đảm
nhận, đồng thời nghiên cứu và xác định con đường tiến tới mục tiêu một cách
thuận lợi nhất thông qua tự đặt các khẩu hiệu động viên bản thân, tự định
hướng hành vi thực hiện và đánh giá để rút ra bài học từ những vấp ngã nhằm
cải biến hành vi theo hướng tích cực. Đồng thời cần biết cách tự thưởng, phạt
cho chính những hành vi tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện nhằm
đạt được mục tiêu đã được xác lập.
Đánh giá chung:
- Luận văn chỉ chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các
doanh nghiệp nhà nước tại
iệt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà
nước tại Hà Nội nói riêng và không đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để
phân tích.
- Tác giả chỉ đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao
động quản l , cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho lao động
quản l trong các DNNN tại Hà Nội.
11
- Do hạn hẹp về thời gian, nên quá trình khảo sát chỉ tiến hành thu thập
thông tin qua một số lao động quản l ở một số ngành cơ bản thuộc DNNN,
một số doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trên
địa bàn thành phố Hà Nội, do đó kết quả điều tra chỉ phản ánh khái quát về
động lực và tạo động lực cho lao động quản l trong các DNNN ở thành phố
Hà Nội.
2. Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Anh Dũng “Tạo động lực cho lao
động quản trị tại Công ty TNHH một thành viên cấp nước và môi trường đô
thị Đồng Tháp” (2011);
* Các kết quả đạt được của đề tài:
- Luận văn đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể là cán bộ quản
l tại công ty TNHH một thành viên cấp nước và môi trường đô thị Đồng
Tháp.
- Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để điều tra, khảo sát thực tế công tác
tạo động lực cho lao động quản trị tại D WASEN, được chi tiết theo 5 nội
dung: từ đánh giá sự nhận biết của lao động quản trị về công tác tạo động lực
lao động; về mục đích, yêu cầu và sự thích nghi của lao động quản trị với
công việc của họ; về môi trường và điều kiện làm việc của công ty; về tiền
lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác và về mối quan hệ, sự quan tâm,
nhìn nhận của lãnh đạo công ty đối với lao động quản trị.
- Qua việc phân tích, đánh giá thực tiễn, kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh, những biện pháp tạo động lực, tác giả đã phân tích công tác tạo
động lực bằng các yếu tố vật chất, tinh thần và đã đưa ra những nhận xét:
Công tác tạo động lực bằng các yếu tố vật chất: Qua chính sách trả
lương, trả thưởng cao hơn mức bình quân của người lao động, cũng như một
số chính sách hỗ trợ vật chất khác như tiền điện thoại, tiền xăng,... và các
khuyến khích về mặt tinh thần như điều kiện làm việc, tham quan, học tập,..
12
đã làm tăng động lực làm việc của lao động quản trị, đồng thời cho thấy lãnh
đạo của D WASEN đã có nhận thức và chú
đến công tác tạo động lực cho
lao động quản trị trong doanh nghiệp của mình.
Công tác tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần: Công ty đã ban hành
được các qui chế có liên quan đến việc thực hiện các chính sách, chế độ đối
với lao động nói chung và lao động quản trị như: qui chế phân phối tiền
lương, tiền thưởng, chi tiêu nội bộ,... Ngoài ra, hàng năm giữa Tổng giám đốc
và Chủ tịch Công đoàn cơ sở của D WASEN còn tiến hành k kết thỏa ước
lao động tập thể với các nội dung có lợi hơn cho người lao động so với qui
định của Luật Lao động. Tất cả những việc này phần nào đã tác động tốt đến
tinh thần làm việc của người lao động và làm tăng động lực làm việc của họ.
Bằng việc phân tích, đánh giá thực kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, những biện pháp tạo động lực lao động cho lao động quản trị mà
D WASEN đã sử dụng, tác giả đề xuất một số giải pháp, chính sách nhằm
nâng cao công tác tạo động lực cho lao động quản trị của D WASEN cả về
mặt vật chất lẫn tinh thần, đó là: xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn
2011 - 2015 và những năm tiếp theo từ sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu; Đổi
mới công tác sắp xếp, bố trí lao động quản trị; Tạo điều kiện làm việc thuận
lợi cho lao động quản trị; Thực hiện các biện pháp kích thích vật chất; Thực
hiện các biện pháp nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu tinh thần; Xây dựng văn
hóa công ty.
Đánh giá chung:
- Luận văn cũng chỉ đưa ra các biện pháp nhằm tạo động lực cho một
bộ phận là lao động quản l , mà không đi chuyên sâu nghiên cứu hay cụ thể
hóa một biện pháp cụ thể nào.
- Tác giả chỉ đưa ra được một số luận điểm nhằm tạo động lực cho lao
động quản l , cũng như đã đề xuất nhiều giải pháp tạo động lực cho lao động
13
quản l trong các DNNN tại Đồng Tháp.
3. Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân
của tác giả Mai Quốc Bảo với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam” (2010):
* Các kết quả đạt được của đề tài:
- Luận văn đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể trong luận văn
của mình, đó là nhân viên của Tổng Công ty xi măng iệt Nam,
- Tác giả khi xem xét các biện pháp tạo động lực của Tổng công ty đã
đáp ứng đúng các thứ tự ưu tiên về nhu cầu của người lao động hay chưa,
thông qua điều tra bằng bảng hỏi với mẫu điều tra xác định nhu cầu theo cấp
độ từ thấp đến cao của người lao động tại Tổng công ty thông qua 300 phiếu
khảo sát nhu cầu của người lao động tại 3 công ty.
- Luận văn đã đề cập tới các quan điểm giúp cho người quản l và
người lao động trong công ty thấy rõ hơn trách nhiệm của mình trong công
tác tạo động lực và cùng phối hợp vì mục tiêu phát triển của Tổng công ty.
- Tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và nguyên nhân trong các
công tác trả lương, trả công, công tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo,
phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động.
- Đã đưa ra 3 quan điểm về tạo động lực lao động, đó là:
+ Tạo động lực cho người lao động là biện pháp lâu dài và quan trọng
nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty;
+ Tạo động lực cho người lao động là kết quả từ sự tác động một cách
có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và
duy trì sự công bằng trong đối xử;
+ Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ chính những người lãnh
đạo quản l doanh nghiệp cho đến chính bản thân người lao động do đó cần
14
phải huy động và cần sự hợp tác của người lao động vì mục tiêu phát triển của
Tổng công ty.
Đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Tổng công ty xi măng iệt Nam trong thời gian tới để
Tổng công ty xem xét áp dụng:
+ Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu
tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù
hợp;
+ Cải tiến một số chính sách quản trị nhân sự như phân tích công việc
thường xuyên và hiệu quả;
+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh
chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động (xác định rõ mục
tiêu, thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết, lựa chọn phương pháp đánh
giá phù hợp và khoa học);
+ Thiết kế hệ thống trả công lao động công bằng gắn với giá trị công
việc, hiệu quả làm việc của người lao động;
+ Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn;
+ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với
yêu cầu công việc;
+ Nâng cao năng lực người lãnh đạo, tổ chức nhóm làm việc.
Đánh giá chung:
Luận văn chỉ đưa ra các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động trong tại 3/31 công ty mà không nói l do tại sao không phải là 3 công
ty khác trực thuộc Tổng công ty, nên các giải pháp trên có
nghĩa nhiều với
các công ty được nghiên cứu mà chưa mang tính đại diện cho Tổng công ty xi
măng iệt Nam.
Sách “Quản trị nguồn nhân lực - Nguyên tắc & Vận dụng trong thực
15
tiễn” của TS. Huỳnh Thị Thu Sương (2017). Cuốn sách đã hệ thống hóa các
cơ sở l thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đề ra những nguyên tắc lẫn cách
thức vận dụng hoạt động này vào thực tiễn công tác. Nội dung cuốn sách bao
gồm 09 chương, trong đó chương 6 tác giả đề cập đến phần đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Tác giả đã nêu lên quan điểm về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực dưới góc độ là người lao động và dưới góc độ là nhà quản trị.
Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các nội dung về ứng dụng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trên thực tiễn.
Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở trên chỉ tập trung giải quyết
vấn đề liên quan đến đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan quản l
hành chính nhà nước, người lao động trong các doanh nghiệp. Tính đến thời
điểm này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ
thống và cụ thể về chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động làm
việc trong các đơn vị hành chính sự nghiệp công lập. Điều đó có thể khẳng
định rằng đây là một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu
trước đó.
