Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần gang thép thái nguyên đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã
hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay
gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn
để không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) nhiều năm liền duy
trì vị trí hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất theo dây chuyền khép kín
từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là các chủng loại thép xây
dựng với chất lượng cao. Mấy năm gần đây thị trường bất động sản đóng
băng, nhu cầu thép xây dựng sụt giảm, cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà sản
xuất thép trong nước và thép nhập khẩu từ Trung Quốc làm cho sản lượng và
doanh thu của TISCO giảm, thua lỗ trong năm 2013. Nếu TISCO không điều
chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào các ưu thế và
kinh nghiệm trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.
Hiện tại, TISCO chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn cũng như
chưa có một công trình nghiên cứu nào về xây dựng chiến lược cho TISCO.
Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của
TISCO trong tương lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức được học ở
chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược
sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến
năm 2020" để viết luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh
doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung


2

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của TISCO để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp
nhằm giúp TISCO sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để tăng cường vị
thế cạnh tranh dài hạn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá và làm rõ một số lý luận nghiên cứu quản trị chiến lược
trong doanh nghiệp.
- Phân tích được thực trạng tình hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh và các điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược hiện tại của TISCO.
- Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công
ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái
Nguyên trong giai đoạn hiện nay.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.
- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tình
hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO trong năm 20102013, đây là thời kỳ công ty đã chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công
ty cổ phần.
4. Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
- Luận văn góp phần làm rõ hơn một số khía cạnh lý luận và thực tiễn
về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cụ
thể là Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.


3

- Đánh giá đầy đủ thực trạng và đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm
hiện thực hóa việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến
năm 2020 của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên.
4.2. Những đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất, hệ thống và làm rõ một số vấn đề lý luận về phương pháp
xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, trên cơ sở phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của một
số doanh nghiệp thuộc ngành thép trong và ngoài nước nhằm làm rõ bài học
kinh nghiệm trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cổ
phần gang thép Thái Nguyên.
Thứ ba, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh
trong giai đoạn 2010 - 2013, luận văn đã khái quát được những điểm mạnh
và phát hiện những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của TISCO.
Thứ tư, trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một
số chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cp gang thép Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồm
bốn chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược sản xuất kinh
doanh trong doanh nghiệp sản xuất thép.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài.
Chương 3: Phân tích tình hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên từ năm 2010 đến 2013.
Chương 4: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020.


4

C h ư ơ ng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT THÉP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
sản xuất
1.1.1. Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh
- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực
quân sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
+. Theo Harold Kooniz và các tác giả (1992) trong tác phẩm " Những
vấn đề cốt yếu trong quản lý", chiến lược là một chương trình hành động
nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ
yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đế
đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân
theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
+. Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu này".
+. Johnson & Scholes ( 1999 ): " Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan".
+. Theo Fred R. David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến lược
quản trị" cho rằng Chiến lược là những phương tiện đế đạt đến mục tiêu dài hạn.
+. Theo tiến sĩ Trần Quang Huy (2014) trong bài giảng môn học Quản
trị chiến lược: "Chiến lược là chương trình hành động tổng quát mà doanh
nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong thời kỳ nhất định".


5

- Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh
doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng
của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu
cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm
giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức
để đạt được những mục tiêu mong muốn. (Trần Quang Huy, 2014)
- Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể pát triển bền vững.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của
tổ chức.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức tương ứng
với 3 nhóm chiến lược, theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (1995) trong tác phẩm
" Chiến lược và chính sách kinh doanh" ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong
quá trình quản trị chiến lược:
+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình
quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe
dọa của môi trường bên ngoài.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ
phận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tố chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem
xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tố chức, ra
quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt
được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

6

1.1.2. Nội dung quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:
Xác định tầm nhìn và
sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường bên
ngoài

Phân tích môi trường bên
trong

Xác định các mục tiêu
chiến lược

Hình thành chiến lược:
cấp công ty
cấp kinh doanh
cấp chức năng

Hoạch định và phân bổ
nguồn lực

Đưa chiến lược vào
hành động

Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược


7

1.1.2.1. Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau
giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện
chiến lược nhằm:
+. Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ
hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực
hiện dễ dàng.
+. Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn
tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội. Thông
thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch
vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân
viên... Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty. Sứ
mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các
chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu là sự cụ thể hóa nội
dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của
doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và
môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và
môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược

cho doanh nghiệp.


8

a. Phân tích môi trường bên ngoài:
+. Phân tích môi trường vĩ mô:

Sơ đồ 1.2: Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu
người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế...
- Môi trường chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm vững các xu
hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh
hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra
đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn,
đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm...


9

- Môi trường văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống
hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của
gười tiêu dùng. Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
+ Phân tích môi trường vi mô:

Sơ đồ 1.3: Môi trường vi mô
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơnvị cung cấp các yếu tố đầu vào

như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, lao động…Khi nhà cung
cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như: bán giá cao,
thời gian thanh toán ngắn..
- Các đối thủ tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm
giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Khách hàng: với các khách hàng có ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hưởng đến doanh nghiệp ví dụ như đàm phán ép giá, yêu cầu thanh toán
dài hạn…
- Sản phẩm thay thế: đe doạ thị phần của doanh nghiệp, làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận.
- Đối thủ canh tranh: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên
thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.


10

Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế
về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Doanh nghiệp sử
dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu,
sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và
khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực cốt lõi
nhằm nâng giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tốn thấp
hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm
b. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thế kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung
ứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin... Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được
điếm mạnh, điếm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp.

- Phân tích chuỗi giá trị:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị
Xuất phát từ nguyên tắc một doanh nghiệp có thể chia thành chuỗi các
chức năng hoặc một chuỗi các hoạt động cơ bản (thiết kế, sản xuất, thương
mại,...), ở đây phân tích nội bộ đề cập đến việc phân tích các hoạt động cơ sở
này trong một mối kiên hệ theo chiều dọc của một «chuỗi giá trị».


11

Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các công đoạn cơ sở của doanh
nghiệp; từ việc nảy sinh ý tưởng đến việc bán các sản phẩm và dịch vụ.
1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh
Tổng hợp kết quả thu được từ phân tích nội bộ doanh nghiệp theo hai
loại: điểm yếu và điểm mạnh. Đánh giá sắp xếp các yếu tố để nhận biết những
yếu tố quan trọng nhất.
Một chiến lược được xây dựng muốn đảm bảo tính khả thi phải phù
hợp với mục tiêu quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp vì họ là
những người sẽ quyết định việc có thực thi chiến lược hay không.
Từ các phương án, người hoạch định sử dụng các phương pháp để
lựa chọn phương án tối ưu. Đây là phương án mà phù hợp nhất đối với
doanh nghiệp.
1.1.2.4. Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược
Từ phương án chiến lược đã chọn doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ
phải thực hiện. Đây thực chất là việc triển khai các chương trình, dự án và
thiết lập các kế hoạch, chính sách kinh doanh để triển khai chiến lược.
1.1.2.5. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Trong giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh phải trên cơ sở dự
đoán môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thế

phát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn,...) để soát xét lại các mục
tiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lược, các phương án
chiến lược tối ưu. Trong giai đoạn này, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi
trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố có
giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiến
lược thích ứng với những nhân tố ấy thường là các mục tiêu dài hạn. Thích
ứng với đối tượng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính như vậy phải sử dụng
hình thức kiểm tra và đánh giá chiến lượckinh doanh. Kiểm tra và đánh giá
chiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược có


12

đảm bảo tính đúng đắn hay không? Khi chiến lược kinh doanh xây dựng trong
khoảng thời gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trường đầy biến động (đặc
biệt là với môi trường bên ngoài) thì trong nhiều trường hợp sự biến động của
môi trường nằm ngoài dự đoán làm cơ sở của chiến lược kinh doanh, cho nên
phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những điều chỉnh cần thiết, làm
cho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với môi trường kinh doanh.
Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triển
khai chiến lược kinh doanh cũng như hình thành các chính sách, giải pháp tổ
chức thực hiện chiến lược đã xác định. Trước hết, doanh nghiệp phải xây
dựng các chương trình sản xuất, các kế hoạch hoặc dự án với khoảng thời
gian ngắn hạn hơn.
Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mình
đang đứng ở đâu? đang hướng tới đâu theo các chương trình hiện tại? các mục
tiêu của doanh nghiệp cần phải như thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanh
nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh
như thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất cũng
như các kế hoạch ngắn hạn hơn được đặt ra. Trên cơ sở các chương trình sản

xuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã được đánh giá và thừa nhận tính
phù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệp
như các kế hoạch quý, tháng... Đương nhiên kiểm tra, đánh giá cũng phải
được đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụ thể. Hình thức kiểm
tra này được gọi là kiểm tra tác nghiệp. Các kế hoạch triển khai chiến lược
kinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tố bên trong
doanh nghiệp bấy nhiêu. Cho nên nếu không có sự biến động chiến lược kinh
doanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giải
pháp thực hiện mục tiêu đã xác định.


13

1.2. Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty thép trên thế giới
Chúng ta cùng tìm hiểu Công ty gang thép Pohang (POSCO) của Hàn
Quốc. Đây là một công ty có lịch sử cũng như dây chuyền sản xuất theo khu
liên hợp như TISCO.
- Được thành lập vào năm 1968, là nhà sản xuất thép đầu tiên tại Hàn
Quốc, Công ty Gang thép Pohang (POSCO) là một trong những nhà sản xuất
thép cạnh tranh nhất trên thế giới. POSCO hiện đang có hai nhà máy thép tại
Hàn Quốc, một ở Pohang và một nhà máy ở Gwangyang. POSCO có khả
năng sản xuất 35,8 triệu tấn thép hàng năm, được xếp hạng thứ tư trên
toàn thế giới trong năm 2010, chỉ đứng sau ArcelorMittal ở Luxemburg,
Hà Bắc Iron & Steel Group và Baosteel ở Trung Quốc. Năm 2010, World
Steel Dynamics (WSD) là một tổ chức đánh giá quy mô sản xuất, lợi
nhuận, và công nghệ của các công ty thép, đã đánh giá POSCO đứng số
một trong lĩnh vực này. Đây là sự thành công trong chiến lược sản xuất
kinh doanh của POSCO.

- Hiện tại, với tầm nhìn chiến lược của POSCO sẽ phát triển để đạt
được doanh thu " top 100 đến 200 nghìn tỷ đô la " vào năm 2020 và trở thành
một công ty hàng đầu thế giới. Đồng thời, POSCO phát biểu với các bên hữu
quan rằng sẽ "cung cấp nguyên liệu và năng lượng một cách hiệu quả nhất "
và là một công ty sẽ làm cho thế giới tốt đẹp hơn. Chính vì vậy, chiến lược
kinh doanh của POSCO là chiến lược kinh doanh quốc tế, mở rộng toàn cầu,
tập trung vào nguồn nguyên liệu trên cơ sở tận dụng năng lực cốt lõi là: công
nghệ, quản lý nguồn nhân lực toàn cầu và tài chính.
- Về cơ cấu tổ chức: POSCO hiện có 61 công ty con, và đứng thứ 8 về
quy mô giữa các tập đoàn trong nước. Họ chủ yếu tập trung vào bốn lĩnh vực
chính, đó là sản xuất thép, xây dựng, năng lượng, và kỹ thuật. Ngoài ra,
POSCO cũng có các chi nhánh ở nước ngoài tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa
Kỳ, Ấn Độ và Việt Nam.


14

- Về thị trường: POSCO bán 57% sản phẩm của mình cho thị trường
trong nước và 43% trên toàn thế giới, hầu hết tập trung ở Nhật Bản, Trung
Quốc và các nước Đông Nam Á. Các sản phẩm thép được tiêu thụ trong nhiều
ngành công nghiệp. POSCO bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý
hoặc hợp đồng. Tỷ lệ sử dụng thép trong ngành ô tô đã tăng lên đều đặn và nó
chiếm 37% tổng sản phẩm thép bán tại Hàn Quốc.
- Công nghệ: POSCO sử dụng công nghệ FINEX để sản xuất thép,
nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất. Công nghệ FINEX độc quyền của
POSCO là sản xuất gang bằng cách trực tiếp sử dụng quặng sắt và than đá ở
dạng bột. So với phương pháp truyền thống của việc sử dụng lò cao, luyện
kốc và thiêu kết. Công nghệ này có thể làm giảm chi phí sản xuất vì nó có thể
sử dụng quặng sắt hàm lượng thấp và đòi hỏi phải đầu tư thiết bị ít hơn. Ngoài
ra, công nghệ này rất thân thiện với môi trường, tạo ra ít carbon dioxide.

- Nguyên liệu chính cho các sản phẩm thép là quặng sắt và than đá. Với
hai nhà máy thép trong nước, POSCO nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu.
- Cơ cấu tổ chức của POSCO: trước kia tập trung cao giống như bất kỳ
công ty khác của Hàn Quốc trong quá khứ. Tuy nhiên, POSCO dần dần tìm
cách phân cấp nhiều hơn và đa dạng hóa công ty để nâng cao tính linh hoạt và
tự chủ. Mãi cho đến đầu năm 2010, mặc dù công ty thực hiện cơ cấu lại với
sự nhấn mạnh về "sự phát triển, người tiêu dùng và công nghệ". Ba thay đổi
lớn xảy ra trong cơ cấu nội bộ của POSCO: việc thành lập của bộ phận đầu tư
phát triển, kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, một bộ phận
mới là Giám đốc công nghệ (CTO).
+ Bộ phận đầu tư phát triển có trách nhiệm quản lý quá trình đầu tư của
công ty toàn bộ, từ thực hiện nghiên cứu khả thi về các cơ hội kinh doanh
tiềm năng, để sự ra đời của các doanh nghiệp mới. Kết hợp chức năng đầu tư
của công ty khác nhau thực hiện qua phòng ban khác nhau thành một bộ phận


15

riêng biệt, POSCO hy vọng sẽ thúc đẩy hợp tác giữa các công trình đầu tư
trong tương lai để các dự án sẽ kết nối và tạo ra hiệu ứng sức mạnh tổng hợp.
+ Bộ phận kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, chiếm
khoảng 85% doanh thu hàng năm của nhà sản xuất thép, được coi là một động
thái đột phá cho POSCO vì nó là một cấu trúc ít gặp trong lĩnh vực kinh
doanh toàn cầu. Lý do đằng sau một chiến lược táo bạo như vậy là mong
muốn cho một sự hợp tác gắn bó giữa hai chức năng quan trọng mà sẽ cho kết
quả trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng . Với môi trường kinh doanh ngày
càng trở nên cạnh tranh cả trong nước và ở nước ngoài, POSCO đã nêu rõ từ
khi thay đổi để phát triển thành một công ty định hướng khách hàng, là chìa
khóa để đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu bền vững.
+ Giám đốc công nghệ chịu trách nhiệm về chiến lược tổng thể công

nghệ của công ty. Hiện nay, giá nguyên liệu tăng cao đã là một vấn đề liên tục
cho nhà sản xuất thép trên toàn thế giới, và các công ty đang chi tiêu nhiều
vốn vào phát triển công nghệ tiết kiệm chi phí hiệu quả . Dưới sự giám sát của
Giám đốc công nghệ và thành lập mới "Trung tâm nghiên cứu năng suất" của
công ty, POSCO đã nhấn mạnh rõ ràng về công nghệ là tương lai của công ty.
- Nguồn tài nguyên chiến lược:
+ Mối quan tâm lâu dài của các nhà sản xuất thép là do giá nguyên liệu
tiếp tục tăng trong thời gian dài. Mặt khác, thị trường quặng sắt chủ yếu là của
Brazil Vale SA, Rio Tinto của Australia và BHPB, chiếm hơn 60 % thị phần.
3 nhà cung cấp lớn này gây áp lực cho các nhà sản xuất thép với giá nguyên
liệu cao.
+ Để khắc phục tình trạng này, POSCO đã tích cực hỗ trợ đầu tư nước
ngoài để tăng tính độc lập về nguyên liệu. POSCO được tham gia vào các dự
án phát triển mỏ quy mô lớn trên toàn thế giới, bao gồm Úc, Nam Phi, Bắc
Mỹ và Ấn Độ. POSCO đã chủ yếu được lựa chọn chiến lược hợp tác như liên
doanh với các công ty địa phương, và chiến lược này đã giúp các nhà sản xuất
thép giảm một phần nguy cơ chi tiêu một lượng lớn tiền mặt.


16

+ Đầu tư lớn mới nhất của POSCO trong quặng sắt là việc mua lại cổ
phần 24,5% của Australian Premium Iron (API) trong dự án phát triển mỏ vào
năm 2010. Thỏa thuận này trị giá USD 162 triệu đôla. Khi mỏ quặng sắt này
vào sản xuất từ năm 2014, POSCO hy vọng sẽ đảm bảo 9,8 triệu tấn quặng
mỗi năm, trong đó sẽ nâng tỷ lệ tự cung cấp quặng sắt từ 18% lên 34%.
+ Hơn nữa, trong các dự án đầu tư ra nước ngoài, POSCO đã lập dự án
đầu tư một Nhà máy Luyện thép mới ở Orissa, Ấn Độ từ năm 2005. Đến
tháng 5/2011 được chính phủ Ấn độ phê duyệt. Dự án này, có vai trò quan
trọng trong chiến lược của POSCO để củng cố khả năng cạnh tranh toàn cầu

của mình, sẽ bao gồm khai thác mỏ quặng sắt ở địa phương cũng như sự phát
triển của cơ sở hạ tầng trong khu vực này. Với sự đầu tư này, POSCO dự tính
có được hơn 600 triệu tấn trữ lượng quặng sắt trong khoảng thời gian 30 năm.
- Với lợi thế có nguồn lực tài chính mạnh mẽ, POSCO đã có thể đầu tư
trong thời suy thoái kinh tế mới nhất mà không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận
để thúc đẩy đà cho sự phát triển trong và ngoài nước . Chiến lược chính của
POSCO trong thời đại quốc tế là để có được khả năng cạnh tranh toàn cầu
bằng cách theo đuổi xây dựng nhà máy thép liên hợp trong thị trường mới nổi,
chẳng hạn như ở Ấn Độ và Việt Nam . Hơn nữa, POSCO chú trọng đến việc
sáp nhập và mua lại các doanh nghiệp thép ở các quốc gia có tiềm năng tăng
trưởng cao. POSCO xây dựng thành công dự án nhà máy thép tại Ấn Độ sẽ
giúp cạnh tranh hiệu quả hơn với Baosteel và Mittal tại thị trường Đông Nam
Á. Kể từ khi nhà máy thép liên hợp tại Ấn Độ sẽ được áp dụng công nghệ
FINEX riêng của POSCO, hiệu quả chi phí cũng sẽ thấy rõ khi số lượng thép
sản xuất sử dụng FINEX sẽ tăng từ 7% như hiện nay lên 32% khi các nhà
máy thép đã hoàn thành.
* Sau khi phân tích POSCO trong một vài khía cạnh trên, chúng ta hiểu
rằng để thực hiện mục tiêu chiến lược của mình, POSCO đã ổn định nguồn
nguyên liệu bằng cách đầu tư khai thác mỏ trên toàn cầu và đầu tư mở rộng


17

sản xuất thép ở các nơi gần vùng nguyên liệu để giảm chi phí vận chuyển.
Cùng với năng lực cốt lõi là công nghệ độc quyền FINEX, các chiến lược trên
sẽ giúp POSCO gặt hái được nhiều thành công trong tương lai.
1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
ngành thép Việt Nam
- Ngành thép Việt Nam còn rất non trẻ, được xây dựng từ những năm
60 của thế kỷ 20, với sự ra đời mẻ gang đầu tiên vào năm 1963, nhưng phải

đến năm 1975 mới có mẻ thép đầu tiên ra đời tại công ty gang thép Thái
Nguyên. Tại Việt Nam hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây
dựng và 4 doanh nghiệp sản xuất thép tấm. Nội dung của luận văn này là xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho TISCO - là đơn vị sản xuất thép xây
dựng, nên chỉ tập trung tìm hiểu các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng.
- Trong số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 5 doanh nghiệp
có công suất lớn trên thị trường (xem biểu đồ 1.1)

Biểu đồ 1.1: Sản lượng của 5 công ty lớn trên thị trường thép
(Nguồn: tổng hợp từ webiste: hoaphat.com..vn; tisco.com.vn; cafef.vn)

Trong 5 nhà doanh nghiệp thép hàng đầu của Việt Nam, chỉ có Hoà
Phát và TISCO là có mô hình sản xuất tích hợp dọc, từ khai thác quặng sắt
đến luyện gang, kốc, luyện thép và cán thép. Qua biểu đồ 1.1, thấy rằng thép
Hoà Phát có sự tăng trưởng mạnh trong năm 2013, vì vậy ta tập trung tìm hiểu
chiến lược của Hoà Phát đã tạo nên thành công này.


18

Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp
tư nhân hàng đầu Việt Nam. Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các
loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh
vực Nội thất (1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất
động sản (2001). Năm 2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn,
trong đó Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùng
các Công ty thành viên và Công ty liên kết. Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chính
thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng
khoán HPG.
Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong

đó nổi bật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải
Dương với công nghệ sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực
khai thác khoáng sản để tạo đầu vào cho sản xuất thép. Hiện nay, Hòa Phát
nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt Nam.
Tính đến tháng 3/2014, Tập đoàn Hòa Phát có 13 Công ty thành viên
với các lĩnh vực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản –
Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất
máy móc, thiết bị xây dựng với các Nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải
Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương.
Sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke, quặng sắt
chiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu là lĩnh vực chủ lực của Tập đoàn. Ngoài
ra kinh doanh nội thất, bất động sản, khu công nghiệp, khu đô thị cũng là một
lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn.
Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 900 triệu USD
và phấn đấu năm 2014 đạt mức 1,2 tỷ đô la Mỹ.
Tầm nhìn:
"Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam hoạt
động đa ngành với thế mạnh là sản xuất thép, các ngành công nghiệp truyền
thống và bất động sản".


19

Sứ mệnh:
Hòa cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm hướng tới lợi ích khách hàng
Hợp tác bền vững, đối tác tin cậy, mang lại giá trị lâu dài cho các cổ đông
Phát huy tài năng, trí tuệ và đem đến cuộc sống tốt đẹp cho các thành viên
Triển vọng mở rộng đầu tư để góp phần vào sự hưng thịnh của Việt Nam
Thực tế, ngoài Hòa Phát, Pomina cũng là một trong số ít doanh nghiệp
tư nhân dám dấn thân vào cuộc chơi sản xuất công nghiệp, đầu tư chuỗi khép

kín trong sản xuất thép với số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Cả hai đều là những
công ty đầu ngành có lợi thế về quy mô, vốn, công nghệ sản xuất hiện đại.
Pomina đứng đầu về thị phần thép xây dựng trong năm 2012 với 15,6%; Hòa
Phát đứng thứ hai với 13,7%. Tuy nhiên, Hòa Phát lại thể hiện hiệu quả của
quy trình khép kín sớm hơn. Năm 2013, sản lượng sản xuất của thép xây dựng
Hòa Phát là 727.000 tấn, tăng 17% so với năm trước và sản lượng tiêu thụ đạt
699.000 tấn, tăng 14% so với năm 2012. Năm 2013 là một bước tiến mới của
mảng thép Hòa Phát với việc Giai đoạn 2 Khu liên hợp Gang thép Hòa Phát
chính thức đi vào hoạt động vào tháng 10, nâng công suất của Khu liên hợp
lên 850.000 tấn/năm. Như vậy kể từ năm 2014, tổng công suất thép xây dựng
toàn Tập đoàn lên 1.150.000 tấn/năm. Thị phần thép xây dựng của Hòa Phát
tiếp tục khẳng định vị thế của mình, tăng trưởng từ 13,7% năm 2012 lên
15,2% năm 2013, đứng thứ 2 trên thị trường thép xây dựng Việt Nam. Đồng
thời là nhãn hàng có độ phủ thị trường nội địa lớn nhất. HPG là một trong số
ít doanh nghiệp miền Bắc cung cấp thép vào miền Nam mà vẫn cân đối được
chi phí vận chuyển, đảm bảo cạnh tranh.
Từ năm 2002, Hoà Phát đã có nhà máy sản xuất thép công suất 250.000
tấn/năm và nhà máy sản xuất phôi thép làm nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên,
phôi thép mới chỉ đáp ứng 80% nhu cầu sản xuất thép thành phẩm. Nếu
không chủ động được nguyên liệu thì hiệu quả của hệ thống tích hợp coi như
không còn tác dụng. Đó là chưa nói đến rủi ro về biến động giá nguyên liệu
thế giới và những khó khăn nhất định khi đổi ngoại tệ nhập hàng.


20

Tập đoàn Hòa Phát đã đi đến một quyết định: mua công nghệ sản xuất
hiện đại, đồng thời tự đầu tư khai thác khoáng sản trong nước để hoàn thiện
quy trình khép kín. Trừ một số nguyên liệu đầu vào như than phải nhập một
phần, từ khâu nguyên liệu cho đến khi ra sản phẩm, hầu như HPG đều chủ

động được. Ngay từ khâu đầu vào, HPG đã có 2 công ty khai thác mỏ lấy
quặng sắt; từ đó chế biến thành gang, thép, rồi phôi thép và cán ra sản phẩm.
Sau khi lên sàn chứng khoán năm 2007, HPG ráo riết triển khai Khu
liên hợp gang thép giai đoạn I tại huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương và nhà
máy này đã cho ra thành phẩm đầu tiên vào năm 2010. Đến tháng 9 năm
2013, toàn bộ dự án đầu tư giai đoạn II bao gồm liên hợp gang thép và nhà
máy coke với công suất 500.000 tấn /năm đã đi vào sản xuất. Đầu tư gần
8.000 tỉ đồng cho toàn bộ dự án (cả 2 giai đoạn) có thể nói là một quyết định
can đảm của Hòa Phát. Đổi lại, tập đoàn này đang nhận được lợi thế cạnh
tranh nhờ chi phí sản xuất thấp hơn thị trường và sản lượng bán ra tăng đều
đặn, hiện tại đứng số một trên thị trường miền bắc.
- Để ổn định nguồn nguyên nhiên liệu cho mảng thép xây dựng, tháng
8/2013, Giai đoạn II Nhà máy Coke thuộc Công ty Năng lượng Hòa Phát
cũng đi vào hoạt động. Ngay sau đó tháng 10/2013, Công ty Khoáng sản An
Thông cũng chính thức khánh thành Nhà máy sản xuất quặng vê viên Hòa
Phát tại KCN Bình Vàng, Hà Giang, công suất 300.000 tấn quặng vê
viên/năm. Việc đưa vào vận hành giai đoạn II của nhà máy Coke và nhà máy
vê viên quặng đã giúp Hòa Phát chủ động và đảm bảo được nguồn nguyên
liệu đầu vào cho Giai đoạn II nói riêng cũng như toàn KLH Gang thép Hòa
Phát nói chung. Ngoài ra, công ty Khoáng sản An Thông vẫn tiếp tục duy trì
các dự án khai thác và chế biến tinh quặng cung cấp cho lò cao. Các Công ty
hoạt động trong lĩnh vực năng lượng và khoáng sản của Hòa Phát luôn chủ
động tìm kiếm nguồn than và quặng sắt để chủ động hơn cho sản xuất, tiết
kiệm chi phí đầu vào từ đó hạ giá thành sản xuất thép.


21

- Năm 2012, Hòa Phát đạt 994 tỉ đồng lợi nhuận, trên doanh thu hơn
17.200 tỉ đồng. Trong khi đó, dù đạt hơn 11.760 tỉ đồng doanh thu trong cùng

thời điểm nhưng Pomina chỉ kiếm được chưa tới 5 tỉ đồng lợi nhuận.
- Bước vào năm 2013, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến
đáng kể, lạm phát được kiểm soát, tỷ giá duy trì ở mức ổn định, lãi suất ngân
hàng giảm và duy trì ở mức khá thấp, tình hình xuất nhập khẩu cũng tăng khá
mạnh và dòng vốn FDI vào Việt Nam vẫn được duy trì. Tuy nhiên, sự phục
hồi của nền kinh tế vẫn còn chậm, các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự thoát
khỏi tình trạng khó khăn chung. Đối với ngành thép, cầu tiêu thụ nội địa vẫn ở
mức thấp, sản xuất thép duy trì ở mức độ cầm chừng với nhiều doanh nghiệp.
Trong bối cảnh đó, bằng chính sách chiến lược cụ thể và khả năng quản trị tốt,
Tập đoàn Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức kế hoạch. Kết thúc năm 2013,
toàn Tập đoàn đạt 19.200 tỷ đồng doanh thu và 2.010 tỷ đồng lợi nhuận sau
thuế, bằng 104% và 168% so với kế hoạch đề ra. Đây cũng là sự tăng trưởng
ngoạn mục so với năm 2012 về doanh thu và lợi nhuận lần lượt là 12% và
95%. Tất cả các nhóm ngành hàng của Tập đoàn Hòa Phát đều hoạt động ổn
định, thậm chí còn vượt kế hoạch lợi nhuận năm 2013. Trong đó, nhóm ngành
sản xuất kinh doanh thép, than coke, khoáng sản đóng vai trò đầu tàu trong
việc thúc đẩy tăng trưởng và chiếm tới 78,7% doanh thu và gần 83% lợi
nhuận toàn Tập đoàn.
- Khi tổng công suất thép đạt 1,15 triệu tấn từ năm 2014, mục tiêu của
Hòa Phát trong năm là đạt sản lượng bán hàng trên 800.000 tấn thép xây dựng
trên thị trường trong nước và đẩy mạnh tìm kiếm thị trường xuất khẩu phôi
thép. Bên cạnh đó, Tập đoàn sẽ mở rộng thị phần ở khu vực miền nam và
miền Trung, nâng cấp quy mô kho bãi trung chuyển tại các chi nhánh… Các
lĩnh vực phụ trợ cho sản xuất thép như năng lượng, khoáng sản vẫn tiếp tục
chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu quặng sắt và than để đáp ứng cho nhu
cầu sản xuất thép của Khu liên hợp.


22

- Sự thành công này được lý giải là do Hòa Phát đã đi trước một bước
trong việc xây dựng một mô hình tích hợp dọc tương đối hoàn chỉnh, xoay
quanh trụ cột chính là thép.
Trong thông điệp gửi cổ đông năm 2014, Chủ tịch Hội đồng quản trị
Trần Đình Long tiếp tục nhắc lại tầm nhìn của tập đoàn này là "thiết lập nền
tảng vững chắc để là một trong những nhà sản xuất công nghiệp hàng đầu của
Việt Nam với thép là ngành sản xuất cốt lõi".
Cho đến nay, sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke,
quặng sắt là lĩnh vực chủ lực của Hòa Phát, chiếm hơn 80% doanh thu. Bổ trợ
cho thép là 2 mảng nội thất (theo công bố của tập đoàn này Hòa Phát hiện
là thương hiệu dẫn đầu thị trường nội thất văn phòng) và kinh doanh bất động
sản, khu công nghiệp, đô thị.
1.2.3. Bài học vận dụng đối với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên
Qua tìm hiểu, phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của POSCO
(Hàn Quốc) – là tập đoàn thép hàng đầu thế giới và HPG (Việt Nam) – là tập
đoàn thép hàng đầu trong nước, chúng ta thấy rằng sự phát triển và thành
công của hai tập đoàn này là nhờ có tầm nhìn và chiến lược đúng đắn.
POSCO dựa trên công nghệ độc quyền cốt lõi FINEX và đầu tư vào các vùng
mỏ quặng sắt trên thế giới để chủ động nguồn nguyên liệu, cùng với chiến
lược kinh doanh quốc tế nên đã trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất
thế giới. Còn HPG đầu tư mua công nghệ sản xuất thép tiên tiến của Trung
Quốc, đầu tư khai thác khoáng sản trong nước, quản lý rất tốt các dự án đầu tư
nên đã tăng trưởng vượt bậc từ năm 2007 đến nay đã có thị phần đứng thứ hai
trên toàn quốc.
Cả hai tập đoàn nói trên đều có mô hình tích hợp dọc: từ nguyên liệu,
đến sản xuất luyện gang, luyện phôi thép, cán thép và tiêu thụ tương tự như
TISCO. Cả hai tập đoàn đều đều có gần 80% doanh thu và lợi nhuận từ sản
xuất thép. Sự thành công trong chiến lược sản xuất kinh doanh của họ rất
đáng để chúng ta nghiên cứu, học hỏi làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh

doanh cho TISCO.


23

Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
2.1. Câu hỏi đề tài cần giải quyết
- Tại sao phải xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh?
- Chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của TISCO, những điểm
mạnh và yếu, cơ hội, thách thức của TISCO là gì?
- Định hướng và các giải pháp xây dựng chiến lược của Công ty cổ
phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020 là gì?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
- Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phương
pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Trong luận văn này tôi
chọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựng
chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Tập trung nghiên cứu thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản
xuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-2013, đây là thời kỳ công ty đã
chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần.
Sau khi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, bước tiếp theo trong
tiến trình nghiên cứu là xác định loại dữ liệu nào cần thu thập và quyết định
xem có thể thu thập các dữ liệu đó bằng phương pháp nào.
Các yêu cầu của việc xác định dữ liệu: Các dữ liệu thu thập phải được
xác định rõ ràng xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu. Khi xác định dữ liệu, cần
tuân thủ các yêu cầu sau
- Những thông tin chứa đựng trong dữ liệu phải phù hợp và đủ làm rõ
mục tiêu nghiên cứu.

- Dữ liệu phải xác thực trên hai phương diện
• Giá trị: dữ liệu phải lượng định được những vấn đề mà cuộc nghiên
cứu cần lượng định


24

• Độ tin cậy: nếu lập lại cùng một phương pháp phải cho cùng một kết quả.
- Dữ liệu thu thập phải đảm bảo nhanh và chi phí thu thập có thể chấp
nhận được.
Đây là 3 yêu cầu tối thiểu cần thiết để thông tin thu thập được đầy đủ
và tin cậy giúp cho nhà quản trị có đủ cơ sở chắc chắn khi ra quyết định, đồng
thời là căn cứ xác đáng để người nghiên cứu hình thành kế hoạch thu thập dữ
liệu thích hợp.
Trong luận văn này tôi sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được
sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá
trình thu thập. Đó là các dữ liệu được công bố trên website của Chính phủ,
của các công ty sản xuất và kinh doanh thép như POSCO, Hoà Phát, TISCO,
của các kênh thông tin tài chính và của các công ty chứng khoán như cafef.vn;
bsc.com.vn; vietstock.vn... Đặc biệt là các dữ liệu từ tài liệu trình Đại hội
đồng cổ đông năm 2014 và các báo cáo, kế hoạch của Phòng Kế toán, Phòng
thị trường của TISCO.
- Phương pháp thu thập sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực
tiếp từ đối tượng nghiên cứu. Nó còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được
xử lý. Vì vậy, các dữ liệu sơ cấp giúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượng
nghiên cứu, phát hiện các quan hệ trong đối tượng nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp
được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập nhật
nhưng lại mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập. Dữ liệu sơ cấp chủ
yếu thu thập từ việc quan sát, ghi chép hoặc tiếp xúc trực tiếp với đối tượng

điều tra.
Bản thân tác giả đang công tác tại TISCO nên đã nhiều lần được dự các
hội nghị, được nghe các phát biểu của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám
đốc đánh giá kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của
công ty, được tham gia góp ý trong quá trình soạn thảo một số quy chế quản
lý của TISCO. Vì vậy, các dữ liệu và đánh giá về thực trạng của TISCO có độ
chính xác cao.


25

2.2.2. Thực hiện các phân tích tổng quan cần thiết
- Trong luận văn này sử dụng phương pháp đồ thị thống kê để phân
tích các dữ liệu sơ sấp, thứ cấp thu thập được.
- Phương pháp đồ thị thống kê là phương pháp trình bày và phân tích
các thông tin thống kê bằng các biểu đồ, đồ thị và bản đồ thống kê. Phương
pháp đồ thị thống kê sử dụng con số kết hợp với các hình vẽ, đường nét và
màu sắc để trình bày các đặc điểm số lượng của hiện tượng. Chính vì vậy,
ngoài tác dụng phân tích giúp ta nhận thức được những đặc điểm cơ bản của
hiện tượng bằng trực quan một cách dễ dàng và nhanh chóng, đồ thị thống kê
còn là một phương pháp trình bày các thông tin thống kê một cách khái quát
và sinh động, chứa đựng tính mỹ thuật; thu hút sự chú ý của người đọc, giúp
người xem dễ hiểu, dễ nhớ nên có tác dụng tuyên truyền cổ động rất tốt.
Đồ thị thống kê có thể biểu thị:
- Kết cấu của hiện tượng theo tiêu thức nào đó và sự biến đổi của nó
- Sự phát triển của hiện tượng theo thời gian.
- So sánh các mức độ của hiện tượng.
- Mối liên hệ giữa các hiện tượng.
- Trình độ phổ biến của hiện tượng.
- Tình hình thực hiện kế hoạch: Trong công tác thống kê thường dùng

các loại đồ thị: Biểu đồ hình cột, biểu đồ tượng hình, biểu đồ diện tích (hình
vuông, hình tròn, hình chữ nhật), đồ thị đường gấp khúc và biểu đồ hình màng
nhện.
2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp
a. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá
mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma
trận EFE được triển khai theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu