Vận dụng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) để đo lường thành quả tại ngân hàng TMCP công thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ HỒNG HUYÊN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
.

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ HỒNG HUYÊN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) để đo lường thành quả tại ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam”, dưới sự hướng dẫn của TS Đoàn Ngọc Quế là công trình nghiên cứu của
riêng tôi, kết quả đề tài nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất cứ tài
liệu nào. Luận văn này chưa từng được công bố trước ở bất kỳ đâu, dưới bất kỳ hình
thức nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn với lời cam đoan của mình.

TP HCM, ngày 27 tháng 06 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Thị Hồng Huyên


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU .................................... 5
1.1.

Các bài nghiên cứu ngoài nước có liên quan ...................................................... 5

1.2.

Các bài nghiên cứu trong nước có liên quan ....................................................... 6

1.3.

Khe hổng nghiên cứu ......................................................................................... 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD- BSC) ................................................................................................. 11
2.1.

Lý thuyết về BSC............................................................................................. 11

2.1.1. Sự ra đời của BSC ....................................................................................... 11
2.1.3. Các phương diện của BSC ........................................................................... 13
2.1.4. Bản đồ chiến lược. ....................................................................................... 17
2.1.5. Các thước đo và mối quan hệ nhân – quả giữa chúng trong BSC ................. 18
2.2.

Vai trò của BSC trong DN ............................................................................... 19

2.2.1. BSC là một hệ thống đo lường ..................................................................... 19
2.2.2. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược ...................................................... 19
2.2.3. BSC là một công cụ trao đổi thông tin ......................................................... 21
2.3.

Quy trình xây dựng BSC cho một DN .............................................................. 21

2.3.1. Phát triển các mục tiêu ................................................................................. 21


2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 22
2.3.3. Xác lập các thước đo, chỉ số đo lường cốt lõi ............................................... 23
2.3.4. Xác định các chương trình hành động ưu tiên .............................................. 23
2.3.5. Phân tầng bảng điểm đến các cấp................................................................. 23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 23
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
VIETINBANK ........................................................................................................... 25
3.1.

Giới thiệu chung về Vietinbank........................................................................ 25

3.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank............................... 25
3.1.2. Mô hình tổ chức, quản lý của Vietinbank ..................................................... 25
3.1.3. Các hoạt động chính của Vietinbank ............................................................ 27
3.1.4. Khái quát sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Vietinbank ......................... 27
3.1.5. Khái quát thành quả HĐKD năm 2017 ........................................................ 28
3.2.

Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Vietinbank................................ 30

3.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính ............ 30
3.2.2. Thực trạng đo lường thành quả về phương diện khách hàng ........................ 31
3.2.3. Thực trạng đo lường thành quả quy trình kinh doanh nội bộ ........................ 32
3.2.4. Thực trạng đo lường thành quả về phương diện học hỏi và phát triển .......... 33
3.2.5. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Vietinbank hiện nay . 34
3.3.

Khảo sát chuyên gia về thực trạng đo lường thành quả hoạt động làm cơ sở

để xây dựng mô hình BSC tại Vietinbank ................................................................... 35
3.3.1. Khảo sát chuyên gia về chiến lược của Vietinbank giai đoạn 2016 – 2020 ... 36
3.3.2. Khảo sát chuyên gia về các mục tiêu............................................................ 38
3.3.2.1. Khảo sát chuyên gia về các mục tiêu hiện tại của Vietinbank................... 38


3.3.2.2. Khảo sát chuyên gia về các mục tiêu tác giả đề xuất làm cơ sở xây dựng
mô hình BSC .............................................................................................................. 39
3.3.3. Khảo sát chuyên gia về các thước đo cho các phương diện .......................... 49
3.3.3.1. Khảo sát chuyên gia về các thước đo hiện tại Vietinbank sử dụng ............... 49
3.3.3.2. Khảo sát chuyên gia về các thước đo tác giả đề xuất làm cơ sở xây dựng
mô hình BSC............................................................................................................... 50
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: .......................................................................................... 59
CHƯƠNG 4: VẬN DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI VIETINBANK .................................................................................................... 60
4.1.

Đề xuất vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động cho Vietinbank ........ 60

4.1.1. Các mục tiêu từng phương diện của BSC ..................................................... 60
4.1.2. Các thước đo và cách tính các thước đo ....................................................... 68
4.2.

Xây dựng các chỉ số đo lường .......................................................................... 79

4.3.

Một số vấn đề liên quan đến việc vận dụng thành công BSC trong đo lường

thành quả hoạt động tại Vietinbank ............................................................................ 85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ........................................................................................... 86
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC: Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
BCĐTK: Bảng cân đối tài khoản
BQ: Bình quân
CBTD: Cán bộ tín dụng
CN: Chi nhánh
CNTT: Công nghệ thông tin
CPHĐ: Chi phí hoạt động
DN: DN
DPRR: dự phòng rủi ro
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
HĐKD: Hoạt động kinh doanh
HĐQT: Hội đồng quản trị
HTTT: Hệ thống thông tin
KH: Khách hàng
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng DN
KHDN VVN: KHDN vừa và nhỏ
KPI: chỉ số đo lường cốt lõi
KTTC: Kế toán tài chính

NHNN: Ngân hàng Nhà nước
NHTM: Ngân hàng thương mại
NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần
NV: NV
PG Bank: Ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu
PGD: Phòng giao dịch
QLRR: Quản lý rủi ro
ROAA: Lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản bình quân
ROAE: Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu bình quân
SPDV: sản phẩm dịch vụ
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCKT: Tổ chức kinh tế
TCTD: Tổ chức tín dụng
TK: Tài khoản
Vietinbank: Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
VAMC: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Quản lý tài sản của các Tổ
chức tín dụng Việt Nam (Vietnam Asset Management Company)
XLRR: xử lý rủi ro


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số
hiệu

Tên bảng

Trang

bảng
3.1

Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm 2017

30

3.2

Tình hình thực hiện các chỉ tiêu về khách hàng năm 2017

31

3.3

3.4

3.5

3.6
3.7

3.8

3.9

3.10

3.11

3.12

Tình hình thực hiện các chỉ tiêu về các hoạt động của Vietinbank
năm 2017
Tình hình thực hiện các chỉ tiêu về học hỏi và phát triển
Vietinbank năm 2017
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các chiến lược của
Vietinbank giai đoạn 2016 – 2020 được khảo sát
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các mục tiêu hiện tại của
Vietinbank
Các mục tiêu xuất phát từ từng chiến lược của Vietinbank

Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các mục tiêu phương
diện tài chính của Vietinbank
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các mục tiêu phương
diện khách hàng của Vietinbank được khảo sát.
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các mục tiêu phương
diện quy trình kinh doanh nội bộ của Vietinbank được khảo sát.
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các mục tiêu phương
diện học hỏi – phát triển của Vietinbank được khảo sát
Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo hiện tại của
Vietinbank

32

33

37

38
40

42

44

46

48

49


3.13

Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo phương
diện khách hàng của Vietinbank được khảo sát

53

Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo cho
3.14

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của Vietinbank được

55

khảo sát

3.15

Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo phương

diện học hỏi và phát triển của Vietinbank được khảo sát

58

4.1

Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC

65

4.2

Chỉ tiêu KPIs của Vietinbank 2018

79

4.3

Thang quy đổi điểm các KPI

82

4.4

BSC cho Vietinbank

83


DANH MỤC HÌNH VẼ

Số
hiệu

Tên hình

Trang

hình
2.1

Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược

12

2.2

Các mục tiêu trong phương diện KH

15

2.3

Mô hình chuỗi giá trị chung

16

2.4

Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát
triển

17

2.5

Bản đồ chiến lược mẫu

18

2.6

BSC như là khung chiến lược cho hành động

21

2.7

Bản đồ chiến lược các mục tiêu

22

3.1

Sơ đồ tổ chức của Vietinbank

27

4.1

Bản đồ chiến lược cho Vietinbank

67

4.2

Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

78


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Một tổ chức kinh doanh muốn thành công trong cạnh tranh ở thời đại công nghệ
thông tin thì họ cần phải có hệ thống đo lường và hệ thống quản lý xuất phát từ tầm
nhìn, chiến lược và năng lực của mình. Tuy nhiên nhiều công ty trên toàn thế giới
đã bị mắc kẹt vào các biện pháp truyền thống của các hoạt động tài chính cho đến
cuối những năm 1980 khi sự cạnh tranh toàn cầu đã buộc họ phải xem xét các biện
pháp phi truyền thống (Ghalayini và Noble, 1996). Hơn nữa, môi trường hoạt động
và bản chất của hoạt động kinh doanh ngày càng theo định hướng tương lai. Điều
này đã thiết lập yêu cầu, định hướng mới cho kế toán quản trị, dẫn đến việc sử dụng
các thông tin kế toán về tương lai bao gồm cả các thước đo phi tài chính. Nhu cầu
của KH luôn không ngừng thay đổi và một KH mà hiện tại đã hài lòng vẫn có thể ra
đi nếu các thay đổi về nhu cầu của họ không được đáp ứng. Để giữ chân KH, nhu
cầu thay đổi của họ phải được thỏa mãn bằng cách đổi mới trong các sản phẩm,
dịch vụ và quy trình. Tuy nhiên, để thích ứng với những thay đổi bên trong và bên
ngoài, các phương pháp thực hiện giám sát cần phải năng động. Kaplan và Norton
(1992) đã phát triển một loại Bảng điểm hoạt động DN đa chiều đổi mới được gọi là
Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC). BSC cung cấp cho nhà quản lý

một khuôn mẫu để đo lường và đánh giá, quản lý thành quả không chỉ về hoạt động
tài chính mà còn phi tài chính như về khách hàng, quy trình nội bộ, về NV.
Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Công thương Việt Nam
(Vietinbank) là một trong những NHTMCP giữ vai trò quan trọng, trụ cột của
ngành ngân hàng Việt Nam. Tuy không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm,
dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng cao nhất nhu cầu của KH nhưng
Vietinbank vẫn luôn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các hệ
thống Ngân hàng khác cũng đang ngày càng mở rộng về công nghệ, quy mô. Và
bên cạnh những thành tích đã đạt được, cũng giống như các hệ thống NHTM khác,
Vietinbank vẫn còn không ít những hạn chế như về vốn điều lệ hoạt động, chất


2

lượng và số lượng dịch vụ, về hiệu quả trong ứng dụng công nghệ thông tin, vấn đề
về quản lý rủi ro, nguồn nhân lực và trình độ chuyên môn cho hoạt động dịch vụ
ngân hàng… Nguyên nhân là do Vietinbank chủ yếu hướng đến các chỉ tiêu về
thành quả hoạt động tài chính mà chưa chú trọng tới những yếu tố như quy trình
nghiệp vụ, hệ thống thông tin, hay chất lượng nguồn nhân sự, hay đánh giá NV…
nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng dẫn đến vẫn chưa thể đi đầu trong ngành
ngân hàng về giá trị mang lại cho khách hàng, và giá trị mang lại cho cổ đông. Quy
trình đo lường thành quả của Vietinbank không đo lường được một cách toàn diện
thành quả hoạt động ở tất cả mọi mặt về tài chính và phi tài chính của hệ thống như
về sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ, hệ thống thông tin hay đội ngũ NV, mà
chủ yếu là đo lường về phương diện tài chính. Hệ thống đo lường hiện tại chưa thực
sự xuất phát từ chiến lược của Vietinbank, do đó chưa thể hỗ trợ cho nhà quản trị
trong quản lý chiến lược của tổ chức.
Nhiều tổ chức đã có được những thành công đáng kể khi sử dụng BSC trong đo
lường thành quả hoạt động và triển khai chiến lược hoạt động của mình, và tác giả
cũng thấy được đây là công cụ hoàn hảo có thể áp dụng cho hệ thống Vietinbank để

đo lường thành quả hoạt động kinh doanh trên các phương diện, giúp nhà quản lý
Vietinbank không chỉ đo lường một cách hiệu quả thành quả hoạt động, mà còn từ
đó đánh giá và đưa ra chương trình hành động cụ thể để tổ chức đạt thành quả tốt
nhất
Tác giả xin đề xuất nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) để đo lường thành quả tại ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam” làm đề tài luận văn cao học, và cũng mong muốn đề tài nghiên
cứu của mình được vận dụng và mang lại lợi ích thực tiễn, thành công bền vững cho
hệ thống Vietinbank nơi mình đang công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả cho Vietinbank trên bốn phương diện:
tài chính; khách hàng; quy trình kinh doanh nội bộ; học hỏi và phát triển trên cơ sở
vận dụng BSC.


3

3. Phương pháp nghiên cứu
-

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với các phương pháp cụ thể:

phương pháp quan sát trực tiếp tài liệu thu thập, tổng hợp được từ ngoài nước và
trong nước liên quan đến BSC; các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất
và các báo cáo nội bộ khác của Vietinbank và sử dụng phương pháp khảo sát
chuyên gia về tình hình thực trạng đo lường thành quả hoạt động làm cơ sở cho việc
xây dựng BSC.
-

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tính toán các kết quả khảo sát về

mục tiêu chiến lược của Vietinbank; về các thước đo và về mối quan hệ nhân quả
giữa chúng; tính toán về các chỉ số đo lường. Qua kết quả thống kê mô tả được xử
lý, tác giả tiến hành tổng hợp lại và trình bày kết quả nghiên cứu.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về BSC và việc sử dụng BSC để đo lường thành
quả hoạt động cho Vietinbank.
5. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung xây dựng mô hình BSC trên góc độ toàn hệ thống Vietinbank,
không phân tầng bảng điểm ở cấp độ các chi nhánh cụ thể.
6. Đóng góp mới của đề tài
Mỗi ngành kinh tế sẽ có những định hướng kinh doanh khác nhau, và trong mỗi
ngành nghề, các tổ chức khác nhau cũng sẽ có những chiến lược kinh doanh không
giống nhau.
BSC được xây dựng xuất phát từ chiến lược của mỗi DN. Đề tài nghiên cứu của
tác giả hướng đến việc vận dụng BSC vào đo lường thành quả hoạt động của
Vietinbank, với chiến lược riêng của Vietinbank, các mục tiêu và thước đo được
xây dựng trong đề tài nghiên cứu sẽ hoàn toàn khác với kết quả của các nghiên cứu
trước đây về BSC ở những tổ chức khác.


4

Đối với Vietinbank, đề tài giúp ích cho các nhà quản trị trong việc nghiên cứu
để hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động, từ đó đưa ra kế hoạch hoạt
động tốt hơn để thực hiện tốt các chiến lược của DN.


5

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU
1.1.
-

Các bài nghiên cứu ngoài nước có liên quan
Abu Yahaya, 2009. The role of Balanced Scorecard in UK banks as a

performance measurement. Luận văn thạc sĩ. Trường đại học Blekinge Institute of
Technology (BTH), Thụy Điển. Bài nghiên cứu cho thấy tác động của phương diện
phi tài chính đến hiệu quả hoạt động tài chính của các ngân hàng ở Anh, một số yếu
tố phi tài chính đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất hoạt động của ngân hàng
như: sự hài lòng KH, quy trình kinh doanh nội bộ, chất lượng đội ngũ NV. Nghiên
cứu cũng nhận thấy rằng khuôn khổ BSC còn cung cấp thông tin thêm cho người sử
dụng thông tin để đánh giá hiệu suất của các ngân hàng.
-

Vipul Parikh, 2014. IT Balanced Scorecard in Retail Banking. Báo cáo thực

tập, Viện Phát triển và Nghiên cứu Công nghệ Ngân hàng (Institute for
Development and Research in Banking Technology -IDRBT), Ấn Độ. Bài nghiên
cứu giới thiệu về ngân hàng bán lẻ, các chức năng, vị trí quan trọng của ngân hàng
bán lẻ trong nền kinh tế hiện đại, và cung cấp dữ liệu trên phân khúc bán lẻ cho tất
cả các loại hình ngân hàng đang hoạt động ở Ấn Độ. Đồng thời giới thiệu tổng quan
BSC về khái niệm và cách thức nó được sử dụng để đo lường hiệu suất hoạt động
đối với bất kỳ DN nào, điển hình là cho ngân hàng trong trường hợp bài nghiên cứu.
Tác giả Vipul Parikh đã phát triển một ma trận với bốn phương diện của BSC cùng
các mục tiêu của các ngân hàng trong mỗi phương diện, và các thước đo để đạt
được các mục tiêu đó trong ống kính công nghệ thông tin.
-

Atif Hussain, 2009. Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quanlity

and Performance of Askari Bank: A case Study in Pakistan. Bài báo trình bày một
nghiên cứu về việc sử dụng BSC tại ngân hàng Askari như một hệ thống quản trị
chiến lược để xác định các vấn đề về chất lượng và hiệu quả bằng cách đưa ra các
giả thuyết về những vấn đề cần thay đổi tại ngân hàng Askari (trên các phương
diện) để cải thiện chất lượng và hiệu quả, từ đó tiến hành thiết kế nghiên cứu, khảo
sát, phỏng vấn và đưa ra kết luận. Từ nghiên cứu, tác giả rút ra các yếu tố cần được
thay đổi: tinh chỉnh hơn về chính sách nền tảng, giá trị cốt lõi của tổ chức, quản lý


6

nghề nghiệp… để giữ NV và tạo động lực làm việc cho NV; mối quan hệ giữa
người quản lý – NV, tâm lý làm việc cũng cần được điều chỉnh để tạo môi trường
làm việc tốt hơn; và bài nghiên cứu cũng đề xuất thay đổi quy trình, phương thức đo
lường hiệu quả hoạt động đang được Askari sử dụng trong năm qua; và cuối cùng
bài nghiên cứu đề xuất rằng người quản lý được đòi hỏi phải xác định được nhu cầu
đào tạo cho NV, giúp NV rút ngắn được khoảng cách về trình độ, hơn cả là với cấp
độ hội sở chính; đồng thời cần phải đảm bảo chất lượng đào tạo đội ngũ NV ở khu
vực miền Trung và miền Nam.
-

Mohammed Ibrahim, 2015. Investigating the use of the four perspectives of

balanced scorecard (BSC) as technique for assessing performance by Nigerian
banks. Journal of accounting and taxation. Bài nghiên cứu là một nỗ lực phân tích
việc sử dụng BSC như một phương thức để đạt hiệu quả trong hoạt động ở các ngân
hàng Nigeria. Khuôn mẫu về hiệu quả, sự đo lường hiệu quả, thước đo tài chính,
thước đo phi tài chính và khuôn mẫu BSC được đưa ra để nghiên cứu. Những vấn

đề khác như bốn phương diện của BSC và nghiên cứu thực nghiệm về tác dụng của
BSC như một phương thức để đạt hiệu quả hoạt động cũng được chú trọng đến. Kết
luận của nghiên cứu đưa ra là việc đo lường hiệu suất hoạt động của các ngân hàng
này sẽ không được đảm bảo nếu không dựa trên mối liên kết bốn phương diện của
BSC.
1.2.

Các bài nghiên cứu trong nước có liên quan
-

jguyễn Thảo Trang, 2011. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất

công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.
HCM Đề tài này trình bày các lý thuyết cơ bản về BSC và quản lý hiệu suất công
việc, điều kiện áp dụng BSC cho DN, một số bài học kinh nghiệm trong việc ứng
dụng BSC. Sau đó trình bày thực trạng quản lý hiệu suất tại ngân hàng TMCP Á
Châu và tiến hành xây dựng BSC, các chương trình hành động. Hạn chế của đề tài
là chưa đưa ra được quy trình và cách thức vận hành BSC cho việc đánh giá hiệu
suất công việc.


7

-

NCS Trần Quốc Việt, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận

mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam". Luận
án tiến sĩ. Đại học Kinh tế quốc dân. Bài nghiên cứu đã đưa ra những đề xuất có ý
nghĩa giúp nhà quản trị tham khảo để xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng trước

khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC, cũng như tập trung cải thiện các
yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC, và xem xét loại
hình, quy mô kinh doanh phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC.
-

Ngô Thanh Thảo, 2013. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong

đánh giá thành quả họat động tại ngân hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh
tế thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài đã hệ thống các lý thuyết về BSC, trình bày thực
trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại ACB làm cơ sở đề xuất xây dựng
BSC cho việc đánh giá thành quả; từ đó thiết kế mô hình BSC, xây dựng quy trình
vận hành và đánh giá qua quy đổi điểm cho các thước đo trên BSC. Tuy nhiên, mô
hình BSC và quy trình kỹ thuật được thiết kế còn khá sơ sài và chưa gắn liền với
thực trạng của ngân hàng.
-

Ngô Quý Nhâm, 2011. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ

điểm cân bằng trong các DN Việt Nam. Trường Đại học Ngoại thương. Bài báo nêu
sơ lược về BSC và hiện trạng triển khai BSC tại một số DN điển hình ở Việt Nam,
đồng thời đưa ra được những vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân tồn tại các vấn đề khi
áp dụng BSC tại các DN này.
-

Nguyễn Thị Phương Hà, 2014. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm

việc của NV theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu. Luận
văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn trình bày sơ lược
các lý thuyết về đánh giá hiệu quả, lý thuyết về mô hình BSC, đồng thời đưa ra các
điều kiện áp dụng BSC cho một tổ chức, tiếp đó là các bước xây dựng một BSC cho

DN. Bài nghiên cứu cũng trình bày về kinh nghiệm vận dụng BSC tại các NHTM.
Sau đó tác giả tiến hành khảo sát thực trạng đánh giá hiệu quả tại ngân hàng và đưa
ra các giải pháp hoàn thiện theo mô hình BSC. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở


8

khảo sát thực trạng mà chưa thiết kế mô hình đánh giá cụ thể, các giải pháp đưa ra
cũng khá sơ sài.
-

Phan Thị Lan Anh, 2014. Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm để

đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi
nhánh Võ Văn Ngân. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Đại học công nghiệp TP HCM. Luận
văn trình bày tổng quát các lý luận liên quan đến BSC, tình hình áp dụng BSC tại
một số DN Việt Nam. Sau đó tiến hành các bước để xây dựng BSC cho
Techcombank chi nhánh Võ Văn Ngân, các vấn đề khi áp dụng.
-

Phan Thị Hoài Biên, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai

thực thi chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam –
Chi nhánh Đồng Nai. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh. Đề tài luận văn thực hiện dựa trên chiến lược đã đề ra của Vietcombank và
khảo sát ý kiến chuyên gia để xây dựng BSC cho Vietcombank Chi nhánh Đồng
Nai. Ngoài ra, luận văn còn tiến hành áp dụng thí điểm BSC đã xây dựng để đưa
vào áp dụng đánh giá thành quả hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai.
Tuy nhiên bài nghiên cứu chỉ mới dừng ở một đơn vị kinh doanh của hệ thống
Vietinbank mà không thực hiện xây dựng BSC cho toàn hệ thống.

-

Nguyễn Thị Phương Hà, 2014. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm

việc của NV theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu. Luận
văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Đề tài đã hệ thống cơ bản lý
luận về BSC, phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của NV tại ngân hàng
TMCP Á Châu, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng trên 4 phương diện tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và đưa ra giải pháp hoàn thiện
cho hệ thống đánh giá thành quả NV theo mô hình BSC. Luận văn chỉ dừng lại ở
việc đưa ra giải pháp hoàn thiện cho việc đánh giá ở từng phương diện theo BSC
mà chưa trình bày được các bước tiến hành xây dựng lên BSC cho ngân hàng.
-

Hoàng Kim Dung, 2015. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến

lược tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Luận văn thạc sĩ. Học viện Công nghệ bưu
chính Viễn Thông. Với hầu hết các đề tài trước đó là nghiên cứu về các đơn vị bước


9

đầu triển khai xây dựng và áp dụng BSC, đề tài có sự khác biệt với hướng nghiên
cứu về TP Bank – một đơn vị đang áp dụng BSC trong quản trị chiến lược. Đề tài
đã trình bày một cách hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị
chiến lược kinh doanh của DN, BSC và ý nghĩa của BSC với DN, sau đó nghiên
cứu về thực trạng áp dụng công cụ BSC tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TP
Bank). Luận văn cũng đưa ra những nhận xét và đánh giá về kết quả của việc áp
dụng BSC trong quản trị chiến lược tại TP Bank tuy nhiên ý kiến còn rất sơ xài và
chưa có dẫn giải cụ thể. Đề tài có đưa ra được những giải pháp có giá trị giúp góp

phần hoàn thiện ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại TP Bank.
-

Phạm Thị Ngọc Yến, 2015. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo

lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn
thạc sĩ. Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài đã đưa ra những nhận định
về thành quả, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng hệ thống đo lường thành quả
hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình. Từ đó trình bày vận dụng BSC để xây
dựng hệ thống đo lường, đánh giá ở từng phương diện của BSC và đưa ra quan
điểm, giải pháp để vận dụng BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động .
1.3.

Khe hổng nghiên cứu

BSC được xuất phát từ các chiến lược của mỗi DN, do đó với mỗi DN khác
nhau với những chiến lược cạnh tranh khác nhau thì BSC được xây dựng cũng khác
nhau. Các nghiên cứu trong nước trước đây đã trình bày khá chi tiết lý luận về BSC
và việc sử dụng BSC để quản trị chiến lược cũng như đánh giá hay đo lường thành
quả hoạt động kinh doanh tại các DN. Tuy nhiên hiện nay đối với ngành ngân hàng,
các nghiên cứu về vận dụng BSC còn rất ít. Đối với Vietinbank, chưa có nghiên cứu
nào để vận dụng BSC cho vấn đề đo lường thành quả hoạt động.
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đã công bố liên quan đến BSC, định hướng
nghiên cứu trong luận văn của tác giả là xuất phát từ chiến lược của Vietinbank để
tiến hành xác định các mục tiêu, thước đo và vận dụng mô hình BSC cho vấn đề đo


10

lường thành quả hoạt động của Vietinbank, sau đó kiểm định và trình bày kết quả

nghiên cứu.


11

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD- BSC)
2.1. Lý thuyết về BSC
2.1.1. Sự ra đời của BSC
Vào trước thập niên 90, các công ty đã thành công với những lợi thế về công
nghệ - bằng cách cung cấp những sản phẩm/ dịch vụ đạt quy chuẩn, và phần lớn dựa
vào các thước đo về tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động hay mức
độ thành công của mình. Tuy nhiên khi chuyển mình từ thời đại công nghiệp sang
thời đại mới, môi trường trong thời đại mới đối với tất cả các tổ chức sản xuất cũng
như dịch vụ đều yêu cầu các DN phải có những khả năng mới để đạt được những
thành công – bằng các đầu tư quản lý tài sản tri thức của họ. Lúc này, thành công
hay thất bại của tổ chức không còn có thể được thúc đẩy hay đo lường bằng mô
hình tính toán tài chính thông thường.
Đến đầu những năm 1990, giới kinh doanh đã đưa ra cách tiếp cận toàn diện về
hiệu quả hoạt động. BSC (Balanced Scorecard) được công nhận như một bước
ngoặt quan trọng cho việc quản lý hiệu suất. BSC được xây dựng bởi David Norton
– giám đốc điều hành viện Norlan Norton, và Robert Kaplan – giáo sư chuyên
ngành kế toán khi hai ông thực hiện dự án nghiên cứu đa công ty: “Đo lường hiệu
suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” do học viện Nolan Norton bảo trợ.
(Kaplan and Norton, 1996)
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và mở rộng đến cái được họ đặt tên là “Bảng
điểm cân bằng” do bốn phương diện riêng biệt nhưng cân bằng với nhau cấu thành:
tài chính, KH, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, và đưa ra kết luận
về lợi ích mà BSC mang lại cho tổ chức. Nhóm nghiên cứu đã tóm lược phát hiện
của họ rằng bảng điểm này còn hơn cả một hệ thống đo lường, phát hiện này xuất

phát từ thông tin của một số nhà quản lý với mong muốn sử dụng hệ thống đo lường
mới để truyền đạt và liên kết tổ chức của họ với những chiến lược mới: từ bỏ việc
tập trung vào ngắn hạn và chú trọng cạnh tranh bằng giá thành từ việc cắt giảm chi


12

phí, đồng thời hướng tới tạo giá trị gia tăng khách hàng để từ đó có cơ hội tăng
trưởng. (Kaplan and Norton, 1996)
Thời gian sau đó, BSC đã được nhiều DN sử dụng và mang lại thành quả nhanh
chóng. Từ quan sát thực tế, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy BSC được các DN sử
dụng không chỉ bổ sung thêm các thước đo giúp đo lường thành quả, mà còn dùng
nó như một phương tiện giúp cho DN thông qua các thước đo được lựa chọn để
truyền đạt chiến lược; và các nhà quản lý cách tân thường sử dụng BSC không chỉ
để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. Và hai ông đã tóm
lược những phát triển này trong một bài báo có tên: “Sử dụng Bảng điểm Cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược”, đăng trên tờ Harvard Business Review (số
tháng 1 & 2 năm 1996). (Kaplan and Norton, 1996)
Hình 2.1: Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng BSC như một hệ thống
quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996.
2.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng:
“Bảng điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) là phương pháp
quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của DN được thể


13

hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa,

cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, DN. Hệ thống này giúp định
hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty - giúp mọi người cùng hướng
tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của DN và làm cơ sở cho hệ
thống quản lý và đánh giá công việc và đánh giá công việc” (Bách khoa toàn thư
mở Wikipedia)
BSC là một hệ thống hoạch định và quản trị chiến lược sử dụng rộng rãi trong
các ngành nghề kinh doanh, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế
giới nhằm gắn kết các hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
cải thiện truyền thông bên trong và bên ngoài DN, và giám sát hiệu quả hoạt động
của DN với các mục tiêu chiến lược đề ra. (Vipul Parikh, 2013)
BSC là một khung mẫu đo lường thành quả bổ sung các thước đo thành quả phi
tài chính vào bên cạnh các thước đo tài chính truyền thống, giúp cho nhà quản lý có
một cái nhìn toàn diện mọi mặt hiệu quả hoạt động của tổ chức. Như vậy có thể nói
BSC cung cấp cho các tổ chức khả năng làm rõ tầm nhìn và chiến lược, chuyển dịch
chúng thành hành động. Bằng cách tập trung vào các thành công tiềm năng trong
tương lai nó có thể trở thành hệ thống quản lý năng động – có thể củng cố, thực
hiện và thúc đẩy chiến lược của công ty. (Vipul Parikh, 2013)
2.1.3. Các phương diện của BSC
BSC gợi ý cái nhìn về tổ chức từ bốn phương diện khác nhau và sau đó phát
triển các mục tiêu, xác định các thước đo và chỉ số đo lường mục tiêu đó tương ứng
với từng phương diện.
a. Phương diện tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần quan trọng trong BSC, là công cụ truyền
thống nhất và được sử dụng phổ biến nhất, đặc biệt trong giới lợi nhuận. Các thước
đo tài chính rất có giá trị trong việc đưa ra các kết quả tài chính có thể đo lường
được về các hoạt động của DN, nó cho biết liệu tất cả những nỗ lực của tổ chức có


14

dẫn đến kết quả cuối cùng hay không. Phương diện tài chính thường tập trung vào
các thước đo có liên quan đến lợi nhuận: như lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, lợi
nhuận trên doanh thu, …
b. Phương diện khách hàng
Ngày nay, các công ty không thấu hiểu được những nhu cầu của KH cuối cùng
cũng nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng
cách đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của KH, chứ
không chỉ tập trung vào năng lực nội bộ hay công nghệ là đủ. Do đó, hiện nay các
DN đang chuyển trọng tâm của mình vào KH, sứ mệnh và tầm nhìn của DN là KH
là trung tâm và mọi DN tìm kiếm lợi nhuận đều cố gắng để có dịch vụ tốt nhất cho
KH.
Phương diện KH tập trung vào bất kỳ thông số nào liên quan đến KH, bao gồm
sự hài lòng, lòng trung thành của KH, giữ chân KH, cung cấp SPDV chất lượng,
nâng cao hình ảnh thương hiệu, thị phần. Phương diện KH của BSC biến chiến lược
và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về KH và phân khúc thị
trường mục tiêu, điều có thể được truyền đạt xuyên suốt toàn tổ chức.