Đánh giá công tác hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần vinpearl đà nẵng

ĐẠI HỌC HUẾ

KHOA DU LỊCH

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VINPEARL

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Minh Thảo
Lớp
: Quản trị kinh doanh du lịch
Khóa
: K48
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Huyền Trân

Huế, 01/2018



DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình nhân lực tại Vinpearl Resort & Villas
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Vinpearl Resort and Villas
Bảng 2.3: Bảng giới tính nhân sự tại Vinpearl Resort and Villas
Bảng 2.4: Trình độ nhân sự tại Vinpearl Resort and Villas
Bảng 2.5: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015 – 2017
Bảng 1: Thông tin về mẫu điều tra
Bảng 2: Kết quả kiểm định thang đo về công tác tuyển dụng của công ty
Bảng 3: Kết quả kiểm định thang về tạo động lực trong công việc của công ty
Bảng 4: Kết quả kiểm định thang đo về đào tạo và phát triển của công ty
Bảng 5: Kết quả kiểm định thang đo về thù lao và phúc lợi của công ty
Bảng 6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A1

Bảng 7: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A2
Bảng 8: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A3
Bảng 9: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A4
Bảng 10: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A5
Bảng 11: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A6
Bảng 12: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A7
Bảng 13: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến A8
Bảng 14: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B1
Bảng 15: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B2
Bảng 16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B3
Bảng 17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B4
Bảng 18: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B5
Bảng 19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến B6
Bảng 20: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến C1
Bảng 21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến C2


Bảng 22: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến C3
Bảng 23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến C4
Bảng 24: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến D1
Bảng 25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến D2
Bảng 26: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến D3
Bảng 27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến D4
Bảng 28: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến D5
Bảng 29: Kết quả kiểm định One-Sample T Test đánh giá chất lượng công tác quản trị
nhân lực của Công ty Cổ phần Vinpearl

LỜI MỞ ĐẦU

Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là
vấn đề quản trị hành chính nhân viên hay việc của tất cả quản trị gia, cũng không còn đơn
thuần là của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải
đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị
con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Tầm quan trọng của việc
phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh.
Với quan điểm: “Con người không còn là đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh ngiệp”, các doanh
nghiệp hiện nay có suy nghĩ chuyển từ tình trạng tiết kiệm cho phí lao động để giảm giá
thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao
hơn và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển và
đóng vai trò quan trọng trong những hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với nhiều biện pháp
về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ
thể hơn việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Đồng thời, doanh
nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến các hoạt
động của doanh ngiệp. Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp nhận ra những điểm yếu cần
khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến
lược phù hợp với tình hình thực tiễn.


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một
doanh nghiệp nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng. Không có một hoạt
động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự.

Quản trị nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt
động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách
có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của doanh nghiệp đó.
Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bọc
lộ nhiều yếu kém về mặt quản lý kinh tế. Nền kinh tế thị trường buộc các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và
phát triển thì mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực
nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh cùng với các biện pháp về
quản trị nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ thể hơn
về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp có
thể tìm ra được các nguyên nhân, các khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Từ đó, nhà quản trị nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm
mạnh cần phát huy nhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp hơn.
Cùng với sự cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch trong nước, Công ty Cổ phần
Vinpearl cũng không thể tránh khỏi sự canh tranh gay gắt đó. Cho nên song với việc
tăng cường quảng bá, giới thiệu để thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cũng cần làm
tốt công tác thu hút và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Xuất phát từ
nhận thức về tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Vinpearl tôi đã lựa chọn đề tài: “Đánh giá công tác hoạt động Quản trị
nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinpearl Đà Nẵng” để làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân

lực.
- Phân tích công tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực của những năm qua.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản

trị nguồn nhân sự của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

6


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Đề tài tập trung khảo sát cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinpearl Đà
Nẵng
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung:
Đánh giá công tác hoạt động quản trị nhân lực và đưa ra một số biện pháp
quản trị nhân lực trong cơ chế thị trường và tình hình về nhân lực của Công ty
Cổ phần Vinpearl. Từ đó, đưa ra những nhận xét, đánh giá đồng thời đề xuất
những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện hơn trong công tác hoạt động quản
trị nhân lực.
- Về không gian:
Trong phạm vi Công ty Cổ phần Vinpearl Đà Nẵng.
- Về thời gian:
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Vinpearl Đà Nẵng từ 02/2018
- 04/2018
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.
Quy trình thực hiện nghiên cứu

Sơ đồ 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

7


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

4.2.

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

8


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Thu thập các thông tin số liệu liên quan đến công ty cổ phần Vinpearl về quá
trình hình thành và pháp triển, quy mô và cơ cấu lao động, công tác quản trị nhân
lực… trong thời gian thực tập tại đây.
Thông qua tài liệu Internet, sách, tạp chí có liên quan tới các chủ đề về quản trị
nhân lực, các khóa luận tốt nghiệp, luận văn thạc sĩ, tài liệu nước ngoài.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi đối với nhân viên
đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vinpearl.
Phương pháp lấy mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ.
Số lượng mẫu điều tra: 155
 Thiết kế bảng hỏi:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát và phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các đối
tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại công ty Cổ phần Vinpearl.
Bảng hỏi sử dụng toàn bộ câu hỏi đóng. Cấu trúc bảng hỏi gồm 5 phần:
 Phần 1: Thiết kế thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của hoạt

động tuyển dụng.
 Phần 2: Thiết kế thu thập thông tin về hoạt động tạo động lực trong lao
động.
 Phần 3: Thiết kế thu thập thông tin về đào tạo và phát triển.
 Phần 4: Thiết kế thu thập thông tin về thù lao và phúc lợi.
 Phần 5: Thiết kế để thu thập thông tin mô tả đối tượng trả lời bao gồm:
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí làm việc.
Các câu hỏi trong phần 1, 2, 3, 4 sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1-rất
không đồng ý, 2- không đồng ý, 3-bình thường, 4-đồng ý, 5-rất đồng ý).
4.3.

Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập đầy đủ số liệu, tiến hành kiểm tra, mã hóa, nhập và làm
sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ liệu thu thập được xữ lý
bằng các thủ tục phân tích thống kê của phần mềm SPSS 20.0 for Window.
Cụ thể:
4.3.1.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha:
Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì:

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

9


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

0,8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: thang đo lường tốt.
0,7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,8: thang đo lường có thể sử dụng được
0,6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,7: thang đo có thể sử dụng được nếu khái niệm
đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Phương pháp thống kê mô tả (Frequencies)
Mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học
vấn, thâm niên làm việc,vị trí làm việc. Thông kê và chỉ lấy giá trị
Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp) và Mean (giá trị trung
bình) trong bảng thống kê đó.
4.3.3.
Kiểm định CHI - SQUARE
Kiểm định này dùng để kiểm định mối liên hệ giữa hai biến: danh nghĩa
với định tính hoặc danh nghĩa với danh nghĩa.
Giả thiết:
+ H0: Hai biến không có mối liên hệ với nhau
+ H1: Hai biến có mối liên hệ với nhau
Mức ý nghĩa: α = 0,05
Với α = 0,05:

+ Nếu Sig. > 0,05 chưa đủ cơ sở để bác bỏ H0, nên chấp nhận H0, bác
bỏ H1, có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa
hai biến với nhau.
+ Nếu Sig. < 0,05 giả thiết bác bỏ H0, chấp nhận H1, nghĩa là có sự
khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa hai biến với nhau.
4.3.4.
Kiểm định One Sample T Test
4.3.2.

Kiểm định này dùng để đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần Vinpearl
Giả thiết:
H0: Trung bình sự đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Vinpearl của nhân viên là 4
+ H1: Trung bình sự đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Vinpearl của nhân viên là khác 4
5. Kết cấu của đề tài
+

Nội dung của đề tài chia thành 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác hoạt động quản trị nhân lực
Chương II: Khảo sát và đánh giá thực trạng
Chương III: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ phần Vinpearl
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

10


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC
1.1. Nhận thức cơ bản về quản trị nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục tiêu, trong môi trường luôn biến động và có sự hạn chế về nguồn lực.
Nhân lực là nguồn lực cạnh tranh bền vững, tin tưởng vào tiềm năng của con
người, phải tập trung hóa nguồn lực và dân chủ hóa chiến lược. Nó bao gồm tất cả
tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Ở doanh nghiệp, nhân lực là tài
nguyên đắt giá và quý báu nhất, là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. Cho
nên, vấn đề về quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp ngày nay đã được đặc biệt quan
tâm. Việc khai thác các khía cạnh như: tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của người lao động để phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp cũng ngày
càng được chú trọng.
Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn hiểu quản trị nhân lực là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện
nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một

lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số và chất
lượng
Đối tượng của quản trị nhân lực là người động với tư cách là những cá nhân cán
bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc
và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị
nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị
kinh doanh, Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

11


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

yếu tố cấu thành nên tổ chức, là một trong những nguồn lực không thể thiếu được
của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý
trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ
chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện bởi con người.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Chức năng:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức
và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực có thể chia làm
ba nhóm chức năng:
-

-

-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Chú trọng đến năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các chuyên môn, các kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh
nghiệp nên mở các lớp đào tạo chuyên sâu và các chương trình hướng nghiệp
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp bao gồm:
•

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh

nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết
khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

12


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm
cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các nhà quản trị nói chung và kinh
doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định.
Việc tìm đúng người để giao đúng việc hay đúng cương vị đang là vấn đề rất quan
tâm đối vói mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Các nhà quản trị đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ
chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách,
nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải
quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó, nhiều tổ
chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu quả nguồn nhân

lực.
Quản trị nhân lực không những là một khoa học mà còn là một nghệ thuật - nghệ
thuật lãnh đạo, chỉ huy, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội học, triết
học và đạo đức học. Nếu là một khoa học thì rất nhiều người có thể nắm vững, song
với khía cạnh là một nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được. Đây cũng là
một trong những yếu tố quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có tầm quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì thế, quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản
trị quan tâm nghiên cứu, phân tích, được xem như là một chức năng cốt lõi và quan
trọng nhất của tiến trình quản trị.
1.1.4. Nguyên tắc của quản trị nhân lực
Để có được những thành công trong kinh doanh, các nhà quản trị nhân lực cần
tuân theo các nguyên tắc sau:
-

-

-

Nguyên tắc thống nhất trong quản lý: Theo nguyên tắc này mỗi cá nhân
đều phải chịu sự lãnh đạo và xác định được vị trí của mình trong mô hình
thang bậc quản lý. Việc phân cấp quản lý cho phép tổ chức có thể hoạt
động theo một hệ thống thống nhất và hiệu quả của công tác quản lý được
nâng cao.
Nguyên tắc thống nhất trong quản lý điều hành: Nguyên tắc này quy định
mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên, nhằm
điều phối các hoạt động nhịp nhàng, thông suốt và tránh được tình trạng
mâu thuẫn nội bộ.

Nguyên tắc ủy quyền: Nguyên tắc ủy quyền đòi hỏi phải có sự thõa thuận
rõ ràng về các mức độ trách nhiệm cũng như quyền hạn được phép ki xử

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

13


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

lý công việc được ủy quyền. Tuy nhiên, việc thực hiện ủy quyền không
phải lúc nào cũng tốt mà phải tùy thuộc vào từng tính chất hoạt động bộ
phận.
1.2. Những nội dung chính của công tác hoạt động quản trị nhân lực
1.2.1. Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế công việc
Thiết kế công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều
kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như
sau:
- Nội dung công việc.
- Các trách nhiệm đối với tổ chức.
- Các điều kiện lao động.
Các công việc phải được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với
con người cả về thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm
việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp

dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ
nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm
việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ thuật và khả năng mà
người lao động cần phải có để thực hiện công việc
Kết quả phân tích công việc là bản mô tả công việc, là hệ thống tiêu
chuẩn của công việc.
 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã
số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, mức
lương… Phần này cũng thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về
mục đích hoặc chức năng của công việc.
1.2.1.1.

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

14


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

-

-

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: phần
này gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực
hiện những nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật
chất, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn…

Tuy nhiên, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các
công ty khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả công việc.
 Bản tiêu chuẩn công việc: bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực

hiện công việc và những phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu
chuẩn nghiệp vụ gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học
vấn, kinh nghiệm công việc, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và
các phẩm chất cá nhân cần thiết nhằm giúp cho nhà quản lý có thể biết được
doanh nghiệp đang cần loại nhân viên như thế nào để có thể thực hiện công
việc một cách tốt nhất. Đây là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng công việc của nhân viên.
1.2.2. Tuyển dụng lao động
1.2.2.1. Bên trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực bên trong doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí
chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công
tác hay đề bạc. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng

thông báo tuyển dụng nhân lực được niêm yết công khai.
Ưu điểm:
-

-

-

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm hơn. Họ
đã làm quen, hiểu được mục tiêu doanh nghiệp. Do đó, nhanh chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và cách thức để đạt được mục
tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích
nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo và đạt năng suất cao
hơn.
Nhân viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ, nghiêm túc
trung thực.

Nhược điểm:

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

15


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
-

-

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Nhân viên rập khuôn, thiếu tính sáng tạo, không có tinh thần thi đua
mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng
trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
Những ứng cử viên không được chọn thì tâm lý không phục vụ lãnh
đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết khó
làm việc cùng nhau.

Bên ngoài doanh nghiệp
Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân viên đang làm
việc cho doanh nghiệp, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh
nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, người thất
nghiệp…
Ưu điểm:

1.2.2.2.

-

Những ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức cơ bản
cần thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và có chuyên môn.
Thu hút nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn.
Họ thường có những cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý
tưởng mới cho tổ chức doanh nghiệp.

Nhược điểm:
-

-

Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi
trường và công việc mới.
Nếu thường xuyên tuyển người mới từ bên ngoài sẽ gây nên tâm lý
thất vọng cho người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ không
có thời gian thăng tiến.
Ứng viên từ các đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của
họ để tránh bị thưa kiện.

Nội dung trình tự tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Nhận hồ sơ xin việc
Bước 4: Xét duyệt hồ sơ xin việc
Bước 5: Lựa chọn danh sách ứng viên
Bước 6: Gửi thông báo mời phỏng vấn, dự tuyển
Bước 7: Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hay thi tuyển
Bước 8: Gửi thư hoặc điện thoại thông báo trúng tuyển, bị loại
Bước 9: Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân lực
1.2.2.3.

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

16

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Mỗi một doanh nghiệp đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực vì nó cung cấp một khối lượng kiến thức, kĩ năng, định hướng nghề
nghiệp cho người lao động… Qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực mà họ hiện đang có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết
bị máy móc, công nghệ cũng như những yêu cầu của công việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nâng cao khả năng thích ứng
của người lao động đối với công viêc. Bên cạnh đó, còn góp phần đáp ứng
được nhu cầu được học tập, tìm hiểu được đào tạo để có những kiến thức, kỹ
năng mà người lao động mong muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất
lượng người lao động bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào
tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ… nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức,
tay nghề của họ và giúp họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng,
chuyên nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
Như vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng và có mục tiêu vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp.
1.2.3.2.

Nội dung đào tạo
 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định tiêu chuẩn cần đạt được, tức là phải
xác định yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc.
Để xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công
việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phải
căn cứ vào khả năng, trình độ hiện có của người lao động. Chỉ có như vậy thì

việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp mới cụ thể và rõ ràng.
 Xác định kiến thức đào tạo
Xác định kiến thức đào tạo là xác định khối lượng kiến thức, kỹ năng cần
bổ sung cho người lao động phù hợp với mục tiêu cần đạt được.
Như vậy, với từng mục tiêu nhất định sẽ cần có những loại kiến thức nhất
định. Khi xác định kiến thức cần căn cứ vào kết quả phân tích công việc cũng
như căn cứ vào những kiến thức đã có của người lao động và từ đó phát hiện
ra những trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên.
Chất lượng và mục tiêu đào tạo bị ảnh hưởng rất lớn bởi nội dung chương
trình đào tạo, tức là khối lượng kiến thức đào tạo. Vì nó là nội dung chính để
tạo ra các sản phẩm đúng với mục tiêu đề ra.
 Xây dựng kế hoạch đào tạo

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

17


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lượng và chất
lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo.
Việc lập kế hoạch đào tạo sẽ xác định được nhu cầu và đối tượng đào tạo
nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác định được
việc sử dụng, bố trí nhân viên sau khi đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo và xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải
đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng bao

nhiêu người.
Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả của các
phân tích liên quan đó là phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và
phân tích nhân viên.
Xác định đối tượng đào tạo
Là lựa chọn những người cụ thể để đào tạo. Việc xác định đúng đối
tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả thành công của công tác đào tạo, và
đối với tổ chức, xứng đáng với chi phí bỏ ra đào tạo để có một đội ngũ lao
động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ với tinh thần trách nhiệm cao về
nhiệm vụ của mình đối với doanh nghiệp.
Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành những đặc điểm của học viên, một yếu tố
ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế chương trình đào tạo và thường
được chia làm ba nhóm:
- Đối với các nhà quản trị và lao động quản lý.
- Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ.
- Đối với lao động trực tiếp.
 Kinh phí cho đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào
tạo và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo. Các chi phí học
tập là những chi phí diễn ra trong quá trình nhân viên học nghề của họ như:
- Chi phí trả cho nhân viên đi học.
- Chi phí về nguyên vật liệu phục vụ cho học tập.
- Chi phí của việc giảm sản lượng trong thời gian người lao động tham gia học tập

và không tham gia sản suất.
 Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có được đáp
ứng được mục tiêu đề ra hay không. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho
các lần đào tạo tiếp theo. Hiệu quả của khóa đào tạo thường được đánh giá

hai giai đoạn:
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

18


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì qua
khóa đào tạo.
Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.
 Chính sách của người được đào tạo

Chính sách đối với người được đào tạo là nội dung quan trọng quyết định
đến kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, nếu chính sách đối với người
được đào tạo thực hiện tốt giúp cho việc khuyến khích người lao động cũng
sẽ tốt hơn và ngược lại. Các chính sách đối với người được đào tạo như:
- Chế độ đãi ngộ.
- Chính sách bố trí và sử dụng cán bộ sau đào tạo.
- Chính sách khen thưởng, kỷ luật.

Phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến
người được đào tạo sao cho có thể đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp một
cách phù
hợp và hiệu quả nhất.
Các phương pháp đào tạo được tiến hành không chỉ trong công việc mà cả

ngoài công việc. Bao gồm 2 phương pháp đào tạo.

1.2.3.3.

Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo giúp học viên thực hiện
ngay trong quá trình làm việc.
Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
Luân chuyển công việc.
Đào tạo theo kiểu học nghề.
• Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo mà người học được
tách khỏi công việc thực tế để tham gia vào các hoạt động học tập. Có
những phương pháp sau đây:
Phương pháp tình huống.
Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp.
Phương pháp cử đi học ở những trường chính qui.
Phương pháp đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị, hội thảo.
•

-

-

1.2.4. Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động
1.2.4.1. Yếu tố thù lao

Thù lao là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua
mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động bao gồm 3
phần:

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

19


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
-

-

-

1.2.4.2.

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận
được một cách thường kì dưới dạng tiền lương hoặc tiền công theo
giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở các loại công việc,
trình độ và thâm niên của người lao động.
Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hoặc tiền
lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc bao
gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi
nhuận.
Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ
cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm
xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ mát…

Chế độ thưởng tại công ty
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối
với người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất

lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Các hình thức tiền thưởng
Các hình thức tiền thưởng là các loại tiền thưởng hiện đang áp dụng
phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay. Bao gồm các hình thức sau:
•
•
•
•

Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng.
Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm.
Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động.
Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.

Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn
có thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu
thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.2.4.3. Các khoản phúc lợi, hỗ trợ
Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao
động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động.
Phúc lợi được chia làm hai loại:
Phúc lợi bắt buộc là khoản mà doanh nghiệp phải trả cho
công nhân viên trong Công ty theo quy định của nhà nước.
• Phúc lợi không bắt buộc là những khoản Công ty chi ra trong
năm để phụ thêm thu nhập, những chi phí phát sinh trong năm
cho nhân viên trong Công ty, như các ngày hội ngày lễ, tổ
chức cho đi nghỉ mát….
•

1.3.

Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị nguồn nhân lực

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

20


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Tính khoa học: là hệ thống các kiến thức, nguyên tắc và phương pháp khoa học
được các nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu và đúc kết trong một quá trình phát
triển nhiều thế kỷ của quản trị nguồn nhân lực.
Tính nghệ thuật: Quản trị nguồn nhân lực chính là quản lý con người, mà con
người luôn phấn đấu để vươn lên, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng. Do
đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp và kỹ
năng quản trị nhân lực vào thực tế và đòi hỏi người làm công tác quản trị nguồn
nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh vực và cơ chế quản lý mới để đạt hiệu quả
cao trong quản trị nguồn nhân lực.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
1.4.1. Ảnh hưởng môi trường bên ngoài:

Môi trường vật chất: việc tăng dân số và cạn kiệt tài nguyên, ô nhiễm môi
trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các doanh nghiệp và
thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh
hưởng có tính quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái
phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp

lựa chọn chiến lược quản trị nhân lực có hiệu quả.
Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm:
 Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của

doanh nghiệp, quyết định mức chi phí vốn, tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng KT cao sẽ tác động đến nền
kinh tế theo hai hướng: Một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫn đến
khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Nhu cầu thị trường ngày càng
cao. Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã
làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo khả năng tích lũy vốn
nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về nguồn
nhân lực tăng. Ngược lại, khi kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái ,
doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, nguồn nhân lực sẽ có thể bị giảm bớt,
hoặc phải phát triển những kỹ năng cho phù hợp với nền kinh tế hiện tại.
Môi trường chính trị: Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng và đưa
vào đời sống là điều kiện đầu tiên để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo
điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ
đúng đắng, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người lãnh đạo và
nhân viên… Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộ của nhà nước dần nhường chỗ cho
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

21


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

thị trường cạnh tranh tự do. Do đó lựa chọn chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu
quả, hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp
Môi trường văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán,
xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo…
có ảnh hưởng sâu sắc đến với cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa
doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị,
nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng. Chính vì vậy trong
công tác quản trị nhân lực phải đặc biệt quan tâm tới ảnh hưởng nhân tố văn hóa –
xã hội.
1.4.2. Ảnh hưởng môi trường bên trong
Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn
phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hay thay đổi cơ cấu
tổ chức, công nghệ thì việc quản trị nhân lực cũng cần phải thay đổi để phù
hợp với những thay đổi đó. Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan
điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ
chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực.
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác quản trị nhân lực của doanh
nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra
quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin càng thuận lợi và mức độ
gắn kết cao.
Ngược lại, tổ chức bộ máy càng công kềnh phức tạp thì quản lý càng khó dẫn
đến công tác quản trị nhân lực sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt.
Ngoài ra, sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị
trong doanh nghiệp. Tuy vậy, quy mô và bộ máy có mối quan hệ biện chứng.
Quy mô càng lớn thì bộ máy quản lý càng phức tạp bao gồm nhiều cấp, nhiều
bộ phận; mỗi cấp, mỗi bộ phận có nhiều yêu cầu về con người với trình độ

khác nhau và ngược lại, quy mô càng nhỏ thì bộ máy quản lý càng đơn giản.
CHƯƠNG II: KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINPEARL
2.1. Giới thiệu chung về Công ty
2.1.1. Giới thiệu về tập đoàn Vingroup
NGUYỄN THỊ MINH THẢO

22


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại
Ucraina. Đầu những năm 2000. Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là
Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty cổ phần Vincom và Công ty cổ
phần Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi
Tập đoàn Vingroup – Công ty cổ phần.
Với sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”, hiện nay
Vingroup tập trung phát triển với 7 lĩnh vực cốt lõi gồm:
Bất động sản
Du lịch – Vui chơi Giải trí
Bán lẻ
Y tế
Giáo dục
Nông nghiệp
Công nghiệp nặng









Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở
bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phòng, dẫn dắt sự thay đổi
xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương
hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt
Nam.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Vinpearl

Lịch sử hình thành của thương hiệu Vinpearl thông quan các chỉ số phát triển qua
thời gian:
Năm 2002:
+
+

Lần đầu tiên thương hiệu Vinpearl xuất hiện tại Việt Nam
Xây dựng khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang với 225 phòng nghỉ
theo chuẩn 5 sao trên đảo Hòn Tre.

Năm 2003:

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

23


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
+

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

18/12/2003: khai trương Vinpearl Nha Trang Resort sau 18 tháng triển khai
thi công.

Năm 2007:
Vinpearl chính thức trở thành thương hiệu quản lý khách sạn độc lập và
chấm dứt hợp đồng thuê thương hiệu Sofitel của Accor.
+ 10/03/2007: Khai trương cáp treo vượt biển dài nhất thế giới 3.320 m nối liền
cảng du lịch Phú Quý và đảo Hòn Tre.
+ Khánh thành chùa Trúc Lâm – Tịnh Viện trên đảo Hòn Tre.
+

Năm 2011:
28/05/2011: Khai trương và đưa vào hoạt động hai hạng mục Vinpearl
Luxury Nha Trang và Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
+ 03/07/2011: Khánh thành khu nghỉ dưỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury
Đà Nẵng (Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas).
+

Năm 2014:
+

01/01/2014: Khai trương Vinpearl Phú Quốc Resort (Phú Quốc 1)

Năm 2015:
30/04/2015: Khai trương Vinpearl Nha Trang Bay Resort & Villas
31/10/2015: Khai trương Vinpearl Hạ Long Bay Resort và Vinpearl Phú
Quốc Resort & Golf (Phú Quốc 2)
+ 22/12/2015: Sáp nhập Công ty Quản lý sân Golf, Công ty Quản lý Khách
sạn Vinpearl, Công ty Quản lý Vincharm Spa thành Công ty Quản lý
Vinpearl
+
+

Năm 2016:
+
+

04/01/2016: Pháp nhân hóa Công ty trách nhiệm hữu hạn Quản lý Vinpearl
25/01/2016: Khai trương Vinpearl Golf Land Resort & Villas

Năm 2017:
+

29/04/2017: Dự kiến khai trương các khách sạn Nha Trang Bãi Dài, Hội An,
Đà Nẵng 2, Phú Quốc 3 & 4…

Năm 2020:
Cuối năm 2019 Vinpearl sẽ kết thúc kỉ nguyên mở các khách sạn, resort. Và
vingroup sẽ chuyển qua đầu tư vào sản xuất về dòng xe Vinfast.
2.1.3. Tình hình văn hóa tổ chức của công ty
2.1.2.1. Tầm nhìn

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

24


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NGUYỄN HUYỀN TRÂN

Với định hướng lấy hoạt động Đầu tư - kinh doanh du lịch làm trọng tâm chiến
lược, Công ty Cổ phần Vinpearl phấn đấu trở thành một trong những Doanh
nghiệp hàng đầu Việt Nam; thể hiện tầm nhìn và đẳng cấp vượt trội, tạo nên một
thương hiệu mang tầm vóc Quốc tế.
2.1.2.2. Sứ mệnh
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm - dịch vụ du lịch cao cấp đạt tiêu
chuẩn quốc tế nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng và mang tính độc đáo,
thể hiện bản sắc riêng của thương hiệu du lịch Vinpearl.
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động,
sáng tạo cạnh tranh, thu nhập cao và có cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân
viên.
Đối với cổ đông: Đảm bảo hài hòa lợi ích ngắn hạn và dài hạn; luôn gia tăng
các giá trị đấu tranh hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.
Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích
cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng và bảo vệ môi trường; nổ lực góp phần
phát triển ngành du lịch Việt Nam nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước nói
chung.
2.1.2.3. Giá trị cốt lõi
 Phát triển bền vững, lấy khách hàng làm trung tâm.
 Coi trọng đẳng cấp, chất lượng.
 Đề cao tính hiệu quả trong công việc

 Tôn trọng sự khác biệt và năng lực sáng tạo.
 Hiểu rõ sứ mệnh phục vụ
 Tập thể đoàn kết, ứng xử nhân văn và coi trọng sự trung thành.
 Tuyệt đối tôn trọng pháp luật và kỷ luật.
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảngtiếp thu văn hóa thế
giới và phát huy nét đặc sắc của văn hóa Việt Nam; đề cao niềm tự hào
dân tộc.
2.1.2.4. Văn hóa làm việc
Là nơi hội tụ những con người ưu tú của Dân tọc Việt Nam và các bạn đồng
nghiệp Quốc tế - những người có tư tưởng và hành động kỷ luật, có tài năng và
bản lĩnh, có lòng yêu nước và tự tôn Dân tộc, hướng thiện và có tinh thần làm việc
quyết liệt, triệt để vì những mục đích tốt đẹp.
Mỗi thành viên của Vingroup luôn chủ động, nỗ lực học hỏi và phấn đấu không
ngừng để hoàn thiện bản thân; luôn lấy Văn hóa làm việc và 6 giá trị cốt lõi của
Tập đoàn làm kim chỉ nam để điều chỉnh mọi hành vi của mình.
Đối với xã hội:
1. Yêu nước và đề cao lòng tự tôn Dân tộc
2. Thượng tôn pháp luật

NGUYỄN THỊ MINH THẢO

25