Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng gourmet tại vinpearl đà nẵng resort villas
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 65 trang )
Sau thời gian nghiên cứu, học tập tại
khoa Du lòch – Đại học Huế, được sự giúp đỡ
quý báu của các thầy giáo, cô giáo và
bạn bè đồng nghiệp tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas, tôi đã hoàn thành chuyên
đề tốt nghiệp, Đề Tài: “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại nhà hàng Gourmet
thuộc doanh nghiệp Vinpearl Đà Nẵng Resort
& Villas”.
Cho phép tôi được bày tỏ lời cảm ơn
sâu sắc tới cô Nguyễn Thò Thanh Thảo
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi
vạch ra các mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh
hơn về cách trình bày, chỉ cho tôi phương
pháp và cách làm bài tốt nhất.
Với thời gian, cũng như vốn kiến thức
có hạn nên đề tài cũng không tránh khỏi
những sai sót. Tôi rất mong được sự chỉ
bảo, đóng góp ý kiến của cô để tôi có
điều kiện nâng cao, bổ sung kiến thức của
mình, phục vụ tốt hơn trong công tác thực
tế sau này.
Cuối cùng, xin chúc cô thật nhiều sức
khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt
những kiến thức bổ ích tới những thế hệ
sau này.
Chun đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Huế, tháng 5,
năm 2018
Sinh viên
Trần Thò Diệu Linh
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
2
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Đà
Nẵng Resort & Villas” là công trình nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong chuyên đề được thực hiện tại nhà hàng Gourmet thuộc Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas, không sao chép bất cứ nguồn nào khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Huế, tháng 5, năm 2018
Sinh viên
Trần Thị Diệu Linh
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
3
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................ii
MỤC LỤC.............................................................................................................. iii
DANH MỤC BẢNG..............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ.............................................................................vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.........................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu...........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3
6. Kết cấu đề tài....................................................................................................7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................................8
1. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh nhà hàng................................................8
1.1. Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng................................................8
1.1.1. Khái niệm nhà hàng................................................................................8
1.1.2. Khái niệm kinh doanh nhà hàng..............................................................8
2. Phân loại nhà hàng...........................................................................................8
2.1. Dựa vào trang thiết bị dụng cụ và chất lượng phục vụ..................................8
2.2. Dựa vào các món ăn đặc sản của nhà hàng....................................................8
2.3. Dựa vào đặc điểm quốc gia dân tộc:..............................................................9
2.4. Dựa vào phương thức phục vụ.......................................................................9
2.5. Dựa vào quy mô hoạt động kinh doanh.........................................................9
2.6. Chức năng kinh doanh của nhà hàng.............................................................9
3. Đặc điểm kinh doanh của nhà hàng..................................................................9
3.1. Đặc điểm về kinh doanh................................................................................9
3.2. Đặc điểm về lao động..................................................................................10
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
4
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
3.3. Đặc điểm về đối tượng phục vụ...................................................................10
3.4. Đặc điểm phong cách phục vụ.....................................................................10
3.5. Đặc điểm môi trường phục vụ.....................................................................10
4. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc...................................................10
4.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc...............................10
4.1.1. Khái niệm động lực...............................................................................10
4.1.2. Khái niệm động lực làm việc.................................................................11
5. Lợi ích của việc tạo động lực..........................................................................11
5.1. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc............................................12
5.1.1. Hệ thống nhu cầu Maslow (1943).........................................................12
5.1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg (1959)...................................13
5.1.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)......................................14
5.1.4. Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963)..........................................16
5.1.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988).......................16
5.1.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.........................................17
5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc..............................................18
5.2.1. Chính sách công ty................................................................................18
5.2.2. Phúc lợi.................................................................................................19
5.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................20
5.2.4. Môi trường làm việc..............................................................................21
5.2.5. Quan hệ đồng nghiệp.............................................................................22
5.2.6. Phong cách lãnh đạo..............................................................................22
5.2.7. Văn hóa công ty....................................................................................22
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN..................................................................24
1. Giới thiệu khái quát về VINPEARL DA NANG RESORT & VILLAS..........24
1.1. Giới thiệu về tập đoàn Vingroup..................................................................24
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển về thương hiệu Vinpearl...........................24
1.3. Giới thiệu về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.........................................26
1.3.1. Bộ máy quản lý Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas..............................27
1.3.2. Tình hình cơ sở vật chất........................................................................31
1.3.3. Tình hình kinh doanh............................................................................33
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
5
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
1.3.4. Tình hình nhân sự..................................................................................34
2. Tổng quan về bộ phận ẩm thực.......................................................................37
2.1. Nhà hàng và Bar..........................................................................................37
2.2. Cơ cấu tổ chức nhà hàng Gourmet...............................................................38
3. Thực trạng về động lực làm việc tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas........38
3.1. Cơ sở vật chất tại nhà hàng Gourmet...........................................................38
3.2. Đội ngũ nhân viên nhà hàng và phân công công việc..................................39
3.2.1. Đội ngũ nhân viên.................................................................................39
3.2.2. Phân công công việc..............................................................................39
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG GOURMET TẠI VINPEARL ĐÀ
NẴNG RESORT & VILLAS..............................................................................41
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................................53
1. Kết luận..........................................................................................................53
2. Kiến nghị........................................................................................................54
3. Hạn chế của đề tài..........................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................57
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
6
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Chính sách động viên của nhà quản trị dựa vào tháp nhu cầu của Maslow
............................................................................................................................... 13
Bảng 2.2: Học thuyết hai yếu tố Herzberg.............................................................14
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015 – 2017
............................................................................................................................... 33
Bảng 2.4: Tình hình nhân sự tại Vinpearl Resort and Villas..................................34
Bảng 2.5: Trình độ nhân sự tại Vinpearl Resort and Villas....................................35
Bảng 2.6: Bảng giới tính nhân sự tại Vinpearl Resort and Villas...........................36
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Vinpearl Resort and Villas.................36
Bảng 3.1: Thông tin về đối tượng điều tra.............................................................41
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
7
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................4
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow......................................................12
Hình 2.2: Mô hình thuyết kỳ vọng.........................................................................15
Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty...........................................................27
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Gourmet..................................................38
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Mức độ đồng ý của nhân viên đối với bản chất công việc....................42
Biểu đồ 2: Mức độ đồng ý của nhân viên về lương thưởng...................................43
Biểu đồ 3: Mức độ đồng ý của nhân viên đối với Đào tạo - Thăng tiến.................45
Biểu đồ 4: Mức độ đồng ý của nhân viên đối với phúc lợi...................................47
Biểu đồ 5: Mức độ đồng ý của nhân viên về điều kiện làm việc............................48
Biểu đồ 6: Mức độ đồng ý của nhân viên về cấp trên trực tiếp..............................49
Biểu đồ 7: Mức độ đồng ý của nhân viên về quan hệ đồng nghiệp........................50
Biểu đồ 8: Mức độ đồng ý của nhân viên về thương hiệu và văn hóa của doanh nghiệp
............................................................................................................................... 51
Biểu đồ 9: Mức độ đồng ý của nhân viên về động lực làm việc............................52
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
8
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
có những biến đổi vượt bậc về mọi mặt, từ cơ chế quản lý cho đến trình độ kinh tế
kỹ thuật trong các ngành, các cấp, các đơn vị kinh tế vi mô và vĩ mô. Hình ảnh
cũng như thế lực cả về chính trị và kinh tế của Việt Nam ngày càng được cải thiện
trong mắt bạn bè quốc tế. Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO tháng
11 năm 2006 đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó
cũng có không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về các nguồn
lực để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.
Các doanh nghiệp đang dần hoàn thiện mình, khai thác có hiệu quả các tiềm
lực của tổ chức để vươn lên dành vị thế cạnh tranh. Có rất nhiều yếu tố đem lại sự
thành công cho doanh nghiệp như khoa học kỹ thuật, nguồn vốn, công nghệ và đặc
biệt là yếu tố con người. Nếu không có con người thì các yếu tố trên không thể vận
hành được, cũng không mang lại sự phát triển cho tổ chức, con người không những
ngày càng có vai trò quyết định với sự phát triển của tổ chức mà còn duy trì, phát
huy, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự. Nhận thức rõ vai trò quyết định
của nguồn lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và
đang hướng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm
việc hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của
người lao động. Việt Nam là một trong những đất nước có nguồn nhân lực trẻ và dồi
dào, tuy nhiên thu nhập của người lao động phần lớn còn chưa cao, đời sống của
người lao động chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiểu
quả lao động và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc
cho nhân viên. Tạo được động lực làm việc tốt sẽ kích thích tinh thần giúp cho nhân
viên làm việc hiệu quả hơn. Mỗi nhân viên làm việc trong một tổ chức nào đó họ
luôn mong muốn nhận được không chỉ điều kiện vật chất mà bên cạnh đó họ muốn
nhận được điều kiện về tinh thần. Khi đã tạo được động lực làm việc thì đó thực sự
là công cụ đắc lực giúp các nhà quản lý thu hút nhân tài, duy trì đội ngũ nhân viên
có trình độ và làm cho họ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp hơn.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
9
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không hoàn toàn là do phẩm chất,
trình độ mà là ở sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy,
doanh nghiệp nào biết tận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách
thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhân viên thì mới có thể giữ chân nhân
viên, tránh các tình trạng nhân lực rời bỏ doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để tạo
động lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của họ, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với
các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Do đó, các biện pháp
nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viênluôn được các nhà quản trị quan tâm và
tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại
kết quả cao. Mặc dù động lực làm việc quan trọng như vậy nhưng thực tế vẫn cho
thấy rằng các doanh nghiệp chưa chú trọng, quan tâm thỏa đáng cho vấn đề này.
Một số doanh nghiệp dù chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả chưa cao do thiếu cơ
sở khoa học, điều kiện thực tiễn và nguồn lực có hạn của doanh nghiệp. Vì vậy,
qua quá trình thực tập tại doanh nghiệp Vinpearl Đà Nẵng, tôi lựa chọn đề
tài:“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas” để làm đề tài chuyên
đề tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là dựa trên cơ sở nhằm nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Gourmet tại Vinpearl
Đà Nẵng Resort & Villas để nâng cao chất lượng dịch vụ, làm khách hàng hài
lòng hơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan đến việc tạo động
lực làm việc của nhân viên.
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà
hàng Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
10
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên?
Giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực và tạo động
lực làm việc của nhân viên nhà hàng Gourmet tại Vinearl Đà Nẵng Resort & Villas.
4.2. Đối tượng điều tra: Các nhân viên làm việc nhà hàng Gourmet tại
Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
4.3. Phạm vi nghiên cứu
4.3.1. Phạm vi nội dung: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
4.3.2. Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi nhà hàng
Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
4.3.3. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ 26/2/2018 đến
26/4/2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Thiết kế nghiên cứu
5.1.1. Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối
với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là
một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về
động lực trên khắp thế giới. Đồng thời, tổng hợp các yếu tố tạo động lực cho người
lao động của các mô hình nghiên cứu ở dưới có thể thấy hầu hết các mô hình đều
dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve
(2007) cũng được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu của các học giả. Theo
Terence Baaren và Cornelia Galloway (2014) thì mô hình này được đánh giá cao
về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa
chọn để tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động
Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hinhd nghiên cứu của
Beove (2007) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho đề tài
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
11
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 9 biến độc lập.
Trong đó, 5 biến lấy từ mô hình của Beove: tiền lương, đào tạo thăng tiến, cấp
trên, đồng nghiệp, bản chất công việc. Bên cạnh các yêu tố do Beove đưa ra kết
hợp với các yếu tố tạo động lực làm việc của các học giả Abb M.Brook, Teck –
Hong và Waheed, Marko Kukanja và các công trình nghiên cứu tại Việt Nam như
nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn, nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác
giả khác (2013), tác giả đã tổng hợp và thêm 4 biến. Đánh giá thành tích từ nghiên
cứu của mô hình nghiên cứu của Abby M. Brook (2007), biến điều kiện làm việc
từ nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2012). Những yếu tố này được tác giả
tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất:
Bản chất công việc
Lương Thưởng
Đào tạo thăng tiến
Phúc lợi
ĐỘNG LỰC
Điều kiện làm việc
LÀM VIỆC
Cấp trên trực tiếp
Đồng nghiệp
Thương hiệu&Văn hóa công ty
Động lực làm việc
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
12
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
5.1.2. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với trưởng phòng và
các chuyên viên phòng Hành chính nhân sự tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo về các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn. Nội dung
của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho
điều chỉnh, bổ sung thang đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn
điều tra chính thức tiếp theo.
5.1.3. Nghiên cứu định lượng
Trong giai đoạn này, tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi câu
hỏi đã xây dựng trong giai đoạn trước. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý thông qua
phần mềm SPSS.
5.1.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi
được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sẽ khảo sát trực
tiếp những Bản chất công việc, Tiền lương, Đào tạo thăng tiến, Phúc lợi, Điều kiện
làm việc, Cấp trên, Đồng nghiệp, Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, Động lực
làm việc của nhân viên đang làm việc nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas.
5.1.3.2. Cơ cấu mẫu điều tra
Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục
đích nghiên cứu. Tham khảo ý kiến của các nhân viên hiện đang làm việc tại nhà
hàng: tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 4 năm 2018, nhà hàng có 52 nhân
viên chính thức. Mẫu được lấy là 40 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (12
người) để đảm bảo tính khách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại
diện cho tổng thể nhân viên của nhà hàng (40 người/ 40 phiếu).
Kỹ thuật lập phiếu được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên
cứu của các tác giả liên quan.
5.1.3.3. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý
kiến của nhân viên trong nhà hàng.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
13
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
5.1.3.4. Thiết kế bảng hỏi
Nội dung bảng câu hỏi gồm 3 phần chính như sau:
Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu
Phần II: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên. Thang điểm Liker với 5 cấp độ được dùng để
đo lường tất cả các nhân tố tạo động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất
điểm 1 “hoàn toàn không đồng ý” đến điểm 5 “hoàn toàn đồng ý”.
Phần III: Bao gồm những câu hỏi về nhân khẩu học, độ tuổi, giới tính, thời
gian làm việc, thu nhập.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan doanh nghiệp Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas như doanh thu, lao động, kết quả hoạt động kinh doanh… từ các
phòng ban và trang thông tin điện tử của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn thu thập
thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ Internet như định hướng phát triển
ngành dịch vụ, các hiệp định liên quan đến ngành dịch vụ…
Bảng 1.1: Dữ liệu thứ cấp
Tài liệu
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Nguồn
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
Tình hình hoạt động kinh doanh
& Villas
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
của khách sạn từ năm 2015 – 2017
Tình hình nhân sự tại Vinpearl
& Villas
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
Resort and Villas
Trình độ nhân sự tại Vinpearl
& Villas
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
Resort and Villas
Bảng giới tính nhân sự tại Vinpearl
& Villas
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
Resort and Villas
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại
& Villas
Phòng Nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort
Vinpearl Resort and Villas
& Villas
5.2.2. Dữ liệu sơ cấp
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
14
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc quan sát, phỏng vấn trực tiếp nhân
viên bằng bảng hỏi và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả
lời cho các câu hỏi nghiên cứu.
5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê
mô tả với công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học
được tại trường và thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến
của một số người có liên quan đến đề tài trong doanh nghiệp để phân tích, đánh giá
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Cơ sở thực tiễn của Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
Chương 3: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên nhà hàng Gourmet tại Vinpearl Resort & Villas.
Phần III: Kết luận và kiến nghị.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
15
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. Các vấn đề liên quan đến kinh doanh nhà hàng
1.1. Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
1.1.1. Khái niệm nhà hàng
Nhà hàng là loại hình kinh doanh các sản phẩm ăn uống nhằm thu hút lợi
nhuận, phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau và phục vụ theo nhu cầu của
khách với nhiều loại hình khác nhau.(Nguồn: Giáo trình Quản lý kinh doanh nhà
hàng – Trường ĐH Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội)
1.1.2. Khái niệm kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng trong du lịch là hoạt động có hạch toán trên cơ sở quỹ
tiêu dùng củ cá nhân với nhu cầu đòi hỏi cao hơn về chất lượng các món ăn và đồ
uống cũng như chất lượng phục vụ.
Kinh doanh nhà hàng trong du lịch: Ngoài thức ăn, đồ uống khách còn thỏa
mãn các dịch vụ khác, như âm nhạc, xem biểu diễn văn nghệ, khiêu vũ...Chính các
nhà hàng trong du lịch là nơi khách tiêu dùng sản phẩm ăn uống.
Ăn uống trong nhà hàng thực chất là lấy kinh doanh làm mục đích chính để
thu lợi nhuận. Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài của mình.
Ngoài ra, đối với lĩnh vực nhà hàng kinh doanh ăn uống còn có nhiệm vụ
quan trọng là làm tăng thêm thu nhập cho đất nước.
2. Phân loại nhà hàng
2.1. Dựa vào trang thiết bị dụng cụ và chất lượng phục vụ
Nhà hàng hảo hạng (vip)
Nhà hàng đặc biệt (romantic)
Nhà hàng bình dân
2.2. Dựa vào các món ăn đặc sản của nhà hàng
Nhà hàng cung cấp các món ăn đặc trưng của dân tộc
Nhà hàng chuyên cung cấp các món ăn thủy hải sản
Nhà hàng chuyên cung cấp các món ăn kiểu phương Tây
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
16
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
2.3. Dựa vào đặc điểm quốc gia dân tộc:
Nhà hàng kiểu Âu
Nhà hàng kiểu Á
Nhà hàng kiểu Phi
2.4. Dựa vào phương thức phục vụ
Nhà hàng phục vụ kiểu buffeet
Nhà hàng phục vụ các món ăn nhanh
Nhà hàng phục vụ kiểu Hàn Quốc, Nhật Bản
Nhà hàng phục vụ tiệc
2.5. Dựa vào quy mô hoạt động kinh doanh
Nhà hàng quy mô lớn, vừa, nhỏ
Các quán ăn hay quầy lưu động
2.6. Chức năng kinh doanh của nhà hàng
Chức năng sản xuất: Tạo và chế biến ra thức ăn, đồ uống và phong cách phục
vụ cho khách.
Chức năng lưu thông bán sản phẩm: Nhà hàng tiến hành bán cho khách các
sản phẩm tại nhà hàng sản xuất và hàng chuyên bán.
Chức năng tổ chức phục vụ: Đáp ứng được yêu cầu và phục vụ nhu cầu ăn
uống tại nhà hàng.
Nhà hàng tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ tại chỗ các sản phẩm ăn
uống và nghỉ ngơi thư giãn của khách.Các hoạt động này có mối quan hệ trực
tiếp và phụ thuộc lẫn nhau. Nếu thiếu một trong hai hoạt động này thì sự thống
nhất sẽ không còn dẫn đến sự thay đổi về bản chất của kinh doanh ăn uống
trong nhà hàng.
3. Đặc điểm kinh doanh của nhà hàng
3.1. Đặc điểm về kinh doanh
Việc tiêu thụ sản phẩm trong nhà hàng bao gồm: Có định hướng và không
định hướng, chịu sự tác động của tâm lý tình cảm của người tiêu dùng với người
phục vụ.
Hoạt động kinh doanh nhà hàng mang tính thời vụ, trong thời điểm mùa du
lịch năng suất nhà hàng cao và ngược lại.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
17
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Sản phẩm của nhà hàng là sản phẩm không đồng nhất vì trong ăn uống mỗi
khách hàng có mỗi khẩu vị khác nhau.
3.2. Đặc điểm về lao động
Thời gian lao động khá dài, căng thẳng nên đòi hỏi lực lượng lao động phải
trẻ, nhiệt tình, năng động.
Không chỉ lao động bằng sức lực thuần túy như các ngành khác mà còn lao
động bằng sự hiểu biết về văn hóa xã hội, cộng với khả năng giao tiếp và ứng xử
tốt trong mọi tình huống của công việc.
3.3. Đặc điểm về đối tượng phục vụ
Đối tượng phục vụ của nhà hàng rất khác nhau, mỗi một khách hàng có một
đặc điểm về tâm sinh lý, khẩu vị ăn uống, trình độ văn hóa, địa vị xã hội khác nhau.
3.4. Đặc điểm phong cách phục vụ
Khả năng giao tiếp lưu loát.
Trình độ chuyên môn hóa cao, được đào tạo bài bản.
Phong cách phục vụ phải tuân thủ đúng nghi thức với từng đối tượng khách
hàng khác nhau.
Trong mọi trường hợp phải tuân thủ theo nguyên tắc “khách hàng là
thượng đế”.
3.5. Đặc điểm môi trường phục vụ
Môi trường phục vụ trong nhà hàng là môi trường tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng nên áp lực công việc rất lớn, vì vậy một lời động viên sẽ làm cho
người phục vụ làm việc tốt hơn và ngược lại có thể làm cho nhân viên lung túng.
4. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc
4.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
4.1.1. Khái niệm động lực
Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
Động lực còn được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm
tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (nói cách khác
động lực gồm tất cả những lý do khiến con người hành động).
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
18
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
4.1.2. Khái niệm động lực làm việc
Là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối
với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc
nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách
nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự
phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích
nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên
môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
5. Lợi ích của việc tạo động lực
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f(năng lực*động lực)
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người
làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toàn
này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
Do đó, nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên
- Làm việc hăng say hơn và muốn làm việc hơn
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
(www.inpro.vn)
Các nhân tố có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên:
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên
- Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên phải thực hiện
- Yêu cầu nhân viên phải tham dự những cuộc họp không hiệu quả
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
19
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những
nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng
- Đối xử không công bằng với các nhân viên
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
(www.bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động lực làm việc giúp nhân
viên phát huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn
hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút sự hài hước và đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội
thăng tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm
- Tránh những chỉ trích gay gắt
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
(www.bwportal.com.vn)
5.1. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc
5.1.1. Hệ thống nhu cầu Maslow (1943)
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: sinh học, an toàn, xã hội, tôn trong và hoàn thiện bản thân. Sau khi một nhu
cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
20
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
Từ lý thuyết này, nhà quản lý cần phải xác định và thỏa mãn một cách hợp lý
nhất nhu cầu nổi trội để tạo động lực cho người lao động, làm cho họ hang hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Bảng 2.1: Chính sách động viên của nhà quản trị dựa vào tháp
nhu cầu của Abraham Maslow
Loại nhu cầu
Sự hoàn thiện
Chính sách động viên của nhà quản trị
Tạo ra những thách thức trong công việc đối với họ
Tạo động lực để đạt thành tích cao
Tạo cơ hội thăng tiến
Tạo cơ hội sáng tạo
Tôn trọng
Tạo ra những hoạt động quan trọng trong công việc
Tên công việc phải đánh bóng ra sao để mọi người kính nể
Tạo ra sự có trách nhiệm cho họ
Sự thừa nhận công việc đó một cách công khai
Xã hội
Tạo cho họ nhu cầu giao tiếp trong xã hội
Sự ổn định các nhóm làm việc
Sự khuyến khích hợp tác
An toàn
Tối ưu hóa điều kiện làm việc
Phải đảm bảo có việc làm
Phụ cấp về lương, thưởng
Sinh học
Tạo điều kiện làm việc thuận lợi
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí,...
(Nguồn: Donnelly H.J, 2000)
5.1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố
đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm
việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia
các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con
người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
21
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ
cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc.Ông đã
phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.2: Học thuyết hai yếu tố Herzberg
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát
Sự thách thức của công việc
Hệ thống phân phối thu nhập
Công việc tạo các cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp
Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao
Chính sách của doanh nghiệp
được mọi người trân trọng thành tích.
Điều kiện làm việc
(Nguồn: Herzberg F., 1959)
Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn
Không động viên
Ảnh hưởng tiêu cực
Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Động viên được Không có sự bất mãn
tăng cường
(Nguồn: Donnelly H.J, 2000)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản lý như sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thoả mãn.
Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
5.1.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Theo lý thuyết này, nhà tâm lý học Victor Vroom cho rằng người lao động sẽ
làm việc tốt nếu họ có hi vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt
đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến,v.v... Lý thuyết của Vroom khẳng
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
22
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
định rằng động cơ thúc đầy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ
đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách
khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con
người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những
mục tiêu đó. Thuyết kỳ vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Độ say mê dành cho kết quả kỳ vọng * Phương diện
niềm tin, quyết tâm
Nỗ lực cá nhân
Hành động
Kỳ vọng
Phần thưởng
Tính chất công cụ
Mục tiêu
Hóa trị
Hình 2.2: Mô hình thuyết kỳ vọng.
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kì vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc;
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc;
+ Đạo tạo nhân viên tốt;
+ “Phân vai” rõ trong công việc;
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi;
- Tăng kì vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả:
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt;
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc;
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần);
+ Cá biệt hóa phần thưởng;
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
23
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
5.1.4. Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963)
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”. Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự “cân bằng”.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh
hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người
giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể của nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
“Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự
tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.
5.1.5. Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm của cá nhân.
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, lập tức.
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
24
Lớp: K48-TT&MKT
Chuyên đề tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thanh Thảo
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và hướng tới người khác.
- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow - được
chấp nhận tình yêu, bạn bè... Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm
việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ
và sự hợp tác. (Nguyễn Hữu Lan, 1998).
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao
sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao
không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì
vậy, họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác
cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên
quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia
vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh
thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó
hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã
hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và
nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và
biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
5.1.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thuyết này cho rằng: Hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Nhà quản trị có thể sử dụng
ba loại hành vi tăng cường sau:
- Khen thưởng: khuyến khích nhân viên lặp lại những việc tốt đã làm. Phần
thưởng có thể là lời khen , đề bạt hay tiền.
- Hình phạt: nhắc nhở nhân viên những lỗi mắc phải. Hình thức phạt có thể
chỉ là nhắc nhở hay kỉ luật tùy thuộc vào mức độ phạm lỗi và hiệu quả của nó.
- Làm lơ: coi như không có việc gì xảy ra. Có thể áp dụng trong trường hợp
lỗi không gây ra hậu quả nghiêm trọng lắm.
SVTH: Trần Thị Diệu Linh
25
Lớp: K48-TT&MKT
