Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp các khách sạn tại tỉnh lâm đồng (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH
--------------------------

BẠCH NGỌC HOÀNG ÁNH

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH
NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI
TỈNH LÂM ĐỒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 62.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

TP. HCM, THÁNG 8 NĂM 2018


Công trình được hoàn thành tại:
Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Phước Minh Hiệp
TS. Nguyễn Văn Dũng
Phản biện 1:............................................................................................................
................................................................................................................................
Phản biện 2:............................................................................................................
................................................................................................................................
Phản biện 3:............................................................................................................
................................................................................................................................
Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại:............
.................................................................................................................................

.................................................................................................................................
Vào hồi ...............giờ.........ngày.........tháng ........ năm.............
Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:.......................................................................


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU T NG

U N

T I NGHI N C U

1.1
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đã được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu với
nhiều cách tiếp cận tiêu biểu như: lý thuyết về kinh tế học cổ điển, lý thuyết nền về nguồn
lực (Barney, 2001), lý thuyết về năng lực (Sanchez & ctg, 1996), phương pháp tiếp cận khả
năng động (Teece & ctg, 1997), lý thuyết quản trị chiến lược (Helfat & ctg, 2007), lý thuyết
nền về năng lực của doanh nghiệp (Freiling, 2008) hoặc như cách nhìn nhận về mối quan hệ
của nguồn lực, khả năng, và năng lực mang lại sự cạnh tranh của Hubbard và cộng sự
(2008). Tựu chung, các lý thuyết trên đề cập rằng, sự cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo
ra từ các khả năng quản trị, khả năng tích hợp các nguồn lực, khả năng động để ứng biến kịp
thời với sự thay đổi của thị trường hay khả năng quản trị nguồn tri thức trong tổ chức. Để có
cái nhìn rõ nét hơn về quá trình các khả năng quản trị và tích hợp nguồn lực tạo nên năng
lực giúp tổ chức đạt được sự cạnh tranh, luận án này sử dụng các lý thuyết về quản lý chất
lượng toàn diện (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình
lý thuyết giải thích cho kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Thông qua việc lược khảo
các nghiên cứu trước đây, luận án cho thấy TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch
vụ là những năng lực cạnh tranh quan trọng của tổ chức, tuy vai trò của chúng có nhiều sự

khác biệt. Theo đề xuất của Tena và cộng sự (2001), TQM là khả năng tích hợp và quản trị
các nguồn lực hợp lý nhằm tạo nên những năng lực cạnh tranh cụ thể cho tổ chức, mà từ đó
góp phần tăng cường kết quả hoạt động. Theo khung lý thuyết về sự tích hợp TQM theo
chiều ngang và chiều thẳng đứng của Youseff (1996), TQM sẽ tạo ra những năng lực đặc
biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Sự tích hợp này đã được Wang và cộng sự
(2012) nghiên cứu trong ngành khách sạn tại Đài Loan, và cho thấy TQM giúp thúc đẩy
định hướng thị trường và từ đó tăng cường kết quả hoạt động của các doanh nghiệp này. Để
tiếp tục có cái nhìn rõ nét hơn về sự tích hợp TQM trong tổ chức sẽ mang lại những năng
lực cạnh tranh gì, luận án này sẽ tổng hợp các nghiên cứu trước và xây dựng mô hình lý
thuyết, đồng thời kiểm định nó thông qua nghiên cứu định lượng được thực hiện tại Tỉnh
Lâm Đồng.
Môi trường doanh nghiệp được lựa chọn là ngành dịch vụ khách sạn tại Tỉnh Lâm
Đồng. Dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng và du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn tại Tỉnh
Lâm Đồng, đặc biệt là Thành Phố Đà Lạt. Để ngành du lịch tại đây tồn tại và phát triển, đặc
biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt,
mỗi doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình,
trong đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp lưu trú du lịch là rất cần
thiết. Vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệ
rư ng h
h h ạn tạ nh
ng” được hình thành.
1.2 Mụ
Đề tài được thực hiện với mong muốn tìm ra các yếu tố được em là năng lực cạnh
tranh của các hách ạn, từ đó có hướng nuôi dưỡng và phát triển các yếu tố này nhằm giúp


2

hách ạn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ền vững. Để đạt được mục tiêu này,

cần thực hiện những mục tiêu cụ thể au:
- hận diện các nhân tố năng lực cạnh tranh của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng.
- Đo lường tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của các
hách ạn Tỉnh Lâm Đồng.
- Đề uất hàm quản trị, hàm
nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.3 ố ượ

à p ạm

chính ách nhằm hỗ trợ các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng

ủa

Đối tượng nghiên cứu là sự tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả
hoạt động của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng. Khái niệm về các nhân tố năng lực cạnh tranh
này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2.
Đối tượng khảo sát của đề tài là nhà quản lý trực tiếp, hay giám đốc điều hành các
khách sạn từ 1-5 sao trên địa bàn Thành phố Đà Lạt.
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian sẽ tập trung vào toàn bộ các khách sạn từ 1 đến
5 sao tại Thành phố Đà Lạt.
Thời gian nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn. Với nghiên cứu ơ ộ được thực
hiện từ tháng 02/2016 đến tháng 05/2016 và nghiên cứu chính thức thực hiện từ tháng
05/2016 đến tháng 12/2016.
1.4 P ươ

p áp

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu được chia làm
hai giai đoạn là nghiên cứu ơ ộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu ơ ộ bao gồm nghiên cứu định tính ơ ộ và nghiên cứu định lượng ơ ộ.
Nghiên cứu định tính ơ ộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tập trung nhằm
hám phá, điều chỉnh và bổ ung các thang đo của mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định
lượng ơ ộ được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các quản lý cấp trung của một
số khách sạn tại Đà Lạt thông qua bảng câu hỏi chi tiết, nhằm đánh giá độ tin cậy của thang
đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với các ước sau:
Kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng
định CFA. Kiểm định mô hình lý thuyết của nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc SEM. Các
kỹ thuật phân tích dữ liệu trên được sử dụng thông qua phần mềm SPSS 22 và AMOS 21.
1.5 ó

óp m

ủa

Nghiên cứu được thực hiện sẽ góp phần vào việc khái quát hóa lý thuyết, giúp đưa ra
cái nhìn rõ nét hơn về vai trò của các nhân tố năng lực cạnh tranh đối với kết quả hoạt động
của tổ chức. Nghiên cứu khai thác về khoảng trống trong việc tích hợp nhân tố Quản trị chất
lượng toàn diện (TQM) theo chiều ngang và chiều đứng của khung lý thuyết Youseff


3

(1996), chứng minh vai trò của TQM vừa là một triết lý vận hành, một hệ tư tưởng và là tiền
đề để tạo dựng những năng lực cạnh tranh của tổ chức. Bằng phương pháp định lượng,
nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh quan điểm của Tena và cộng ự (2001) và bổ sung
cho công trình của Wang và cộng ự (2012) rằng: TQM quả thực là tác nhân thúc đẩy hai
nhân tố năng lực cạnh tranh của tổ chức là Định hướng thị trường và Môi trường dịch vụ, rồi
từ đó tăng cường Kết quả hoạt động của tổ chức. Từ kết quả định lượng cụ thể, nghiên cứu

còn là cơ ở tham khảo cho các nhà quản trị của các tổ chức nói chung, và ngành dịch vụ
khách sạn nói riêng, hoạch định chiến lược phát triển dài hạn để xây dựng năng lực cạnh
tranh bền vững cho tổ chức.
1.6 Bố ụ l ậ á
Chương 1: Trình bày về lý do xây dựng đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và ý
nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Mô tả tổng quan cơ ở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của tổ chức, các
khái niệm lý thuyết, khe hổng nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Đề xuất quy trình và phương pháp nghiên cứu, bao gồm hai giai đoạn là
nghiên cứu ơ ộ và nghiên cứu chính thức.
Chương 4: Trình bày kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu thu thập được như: độ
tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA, và kiểm
định mô hình lý thuyết thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Chương 5: Tổng hợp lại kết quả của nghiên cứu, nêu những đóng góp về mặt lý thuyết
và gợi ý một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý. Đồng thời, một số hạn chế của đề tài
cũng được nêu cùng các đề xuất về hướng nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 K á

ệm ă

lự

ạ

ra

MÔ HÌNH NGHI N C U
à lợ

ế ạ

tranh

Theo Freiling và cs (2008), có một điểm chung ở các học thuyết nghiên cứu về năng
lực của các công ty chính là các khác biệt giữa các công ty thường không được lý giải bởi
các nhân tố thuộc về cấu trúc thị trường hoặc môi trường inh doanh, mà thay vào đó là ự
lý giải bởi các nguồn lực hoặc năng lực của tổ chức. Vì vậy, mục tiêu nhận thức luận cốt yếu
của các học thuyết về nguồn lực hoặc năng lực là việc lý giải sự khác nhau giữa kết quả hoạt
động của tổ chức bởi các yếu tố nội bộ như ự sử dụng, tích hợp các nguồn lực và năng lực
của tổ chức (Barney 1991). Sự cạnh tranh (competitivene ) được Scheneider (1988) định
nghĩa là hả năng của một doanh nghiệp để tồn tại trong thị trường với điều kiện là cạnh
tranh tự do hoặc ít nhất là gần như cạnh tranh tự do (Feiling & ctg, 2008). Mặc dù sự cạnh
tranh của doanh nghiệp được rất nhiều các học giả nghiên cứu ở các góc độ khác nhau,
nhưng cho đến nay có hai cách tiếp cận phổ biến nhất là: lý thuyết về nguồn lực (resourcebased view), lý thuyết về năng lực (competence-based view). ăng lực là khả năng duy trì,
triển khai, tích hợp các nguồn lực để giúp công ty đạt được sự cạnh tranh (Freiling, 2008).
Tóm lại, sự cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ các nguồn lực và năng lực có tính


4

chất hông đồng nhất và cho phép doanh nghiệp triển khai hoạt động một cách thành công
theo mục tiêu đề ra và giúp doanh nghiệp dành được sự cạnh tranh trong thị trường (Freiling
& Fichtner, 2010). hư vậy, những năng lực đặc biệt giúp mang lại sự cạnh tranh cho tổ
chức thì được quy ước là những năng lực cạnh tranh. Hubbard và cộng sự (2008), các năng
lực của tổ chức rất đa dạng và phức tạp, tuy nhiên tổng quát mà nói rằng, chúng được tạo ra
từ ba khả năng chính là: hả năng động, khả năng quản lý và tích hợp các nguồn lực.
Trong đó, hả năng động của tổ chức đã được nhiều nghiên cứu dưới tên gọi khác là
định hướng thị trường (mar et orientation) như: Kohli và Jawor i (1990), arver & Slater

(1990), Hou (2008) hay gần đây là Kotler và Am trong (2012). Tựu chung có thể thấy rằng,
năng lực động của tổ chức được phản ánh qua sự định hướng thị trường của tổ chức đó, nó
thể hiện khả năng tổ chức thu thập các thông tin của thị trường liên quan đến nhu cầu hiện
tại và tương lai của hách hàng và đối thủ cạnh tranh (Kohli & Jaworski, 1990) từ đó phân
tích và đưa ra hành động hợp lý ứng phó với sự biến đổi và cơ hội của thị trường nhằm thích
ứng với môi trường kinh doanh (Hou, 2012).
Hai khả năng còn lại là khả năng tích hợp và quản lý các nguồn lực mà có thể được thể
hiện qua khái niệm lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện. TQM đã được các học giả nghiên
cứu dưới nhiều vai trò hác nhau như triết lý về vận hành tổ chức (Powell, 1995), một hệ tư
tưởng của tổ chức (Savolainen, 2000), các nguyên l căn ản và việc thực hành các nguyên
lý về quản lý trong mọi phương diện hoạt động của tổ chức (Belen, 2004)… và tất cả các
nghiên cứu trên đều đồng thuận với kết luận rằng, quản lý chất lượng toàn diện quả thực là
sự tích hợp tất cả các nguồn lực chức năng của tổ chức với định hướng nâng cao chất lượng
của đầu ra (output) nhằm giúp tổ chức dành được sự cạnh tranh trên thị trường (Tena & ctg,
2001). Để nghiên cứu âu hơn về vai trò của khả năng tích hợp và quản lý nguồn lực trong
việc tạo ra năng lực cạnh tranh cho tổ chức, tác giả quyết định lựa chọn khái niệm về quản
lý chất lượng toàn diện (TQM) để phản ánh một cách khá tổng quát về tất cả các hoạt động
trong hệ thống vận hành của một tổ chức. Đồng thời, khái niệm môi trường dịch vụ cũng
được kết hợp để làm rõ về vấn đề khả năng động giúp tổ chức tạo được năng lực cạnh tranh.
2.2 Lý

yế Q ả lý

lượ

oà d ệ (TQM)

Quản lý chất lượng toàn diện là một hệ thống quản lý có thể tác động đến kết quả công
việc của các công ty sản xuất và cả dịch vụ. Việc tiến hành TQM đã được ghi nhận và phân
tích ở nhiều các tổ chức trong cả ngành nghề sản xuất và dịch vụ, tuy nhiên, số lượng các

nghiên cứu TQM ở các công ty dịch vụ thì ít hơn (Sure hchandar & ctg, 2001).
Powell (1995) và Savolainen (2000) đã ử dụng lý thuyết nguồn lực (resource base
view) và quan điểm hệ tư tưởng (ideological per pective) để cung cấp một nền tảng lý
thuyết vững chắc ủng hộ vai trò của TQM là một nguồn lực có thể thúc đẩy kết quả hoạt
động của tổ chức. Theo đó, TQM có thể tăng cường hoạt động của tổ chức bằng cách thúc
đẩy sự phát triển của các tài sản đặc biệt (specific assets), tạo sinh những mối quan hệ xã hội
phức tạp nhằm xây dựng lịch sử và truyền thống của tổ chức hay có thể tăng cường các tri
thức ẩn (tacit knowledge) của tổ chức. Với kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình,
Powell (1995) đã hẳng định rằng, TQM là tập hợp các nguồn lực ẩn (tacit resources) có vai
trò là nguồn lực chiến lược (strategic resource) và nguồn lực tiềm năng cho những lợi thế
cạnh tranh bền vững của tổ chức. TQM là một nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh không


5

thể bắt chước một cách hoàn toàn bởi vì nó cho phép việc tạo ra một cơ chế ẩn độc lập mà
có thể ngăn chặn việc sao chép của đối thủ (Powell, 1995).
Theo Winter (1994), TQM có thể xúc tiến cho sự phát triển hàng loạt các vòng lặp về
các hành vi trong tổ chức và mang lại kết quả chính là quá trình tự học hỏi và trải nghiệm
liên tục theo chiều hướng tiến bộ không ngừng nghỉ. Phát biểu này tương đồng với góc nhìn
về hệ tư tưởng của Savolainen (2000), hi tư tưởng về chất lượng đầu tiên được hình thành
trong nhận thức của an lãnh đạo và các nhân viên và dần được liên kết với môi trường thực
tế thông qua các hành vi hằng ngày và sau cùng là trở thành hệ giá trị (core value) của tổ
chức. Ngoài ra, Savolainen (2000) còn nhấn mạnh rằng, sự cam kết của tổ chức với TQM có
thể được xem là một lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước, bởi vì TQM có khả năng thúc
đẩy các chuỗi hoạt động hằng ngày và đường lối hoạt động của tổ chức, vì vậy các đối thủ
sẽ gặp rất nhiều hó hăn để có thể tập hợp các nguồn lực và bắt chước theo hệt chiến lược
của tổ chức. Hay nói cách khác, khi tổ chức đã áp dụng nhuần nhuyễn TQM, nó sẽ trở thành
một nền văn hóa mang ản sắc riêng biệt của tổ chức, hệ tư tưởng về TQM sẽ thấm nhuần
vào tất cả mọi thành viên và mọi hoạt động của tổ chức, thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu

chung của mình mà không sợ các đối thủ cạnh tranh có thể tìm được các nguồn lực thay thế
khác hay bắt chước được chiến lược này. hư vậy, TQM vừa có vai trò là một chiến lược
quản trị, là một triết lý vận hành, hay đồng thời là một hệ tư tưởng, văn hóa và ản sắc riêng
biệt của từng tổ chức.
Belén (2004) đã đề cập đến TQM như là những hoạt động có tính chiến lược, tập trung
vào việc quản trị toàn bộ tổ chức nhằm hướng đến việc cung cấp cho khách hàng những sản
phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao nhất và làm hài lòng họ. Vì vậy, TQM được xem xét
là một phương pháp quản lý tiến bộ, phổ biến rộng rãi trên toàn cầu trong lĩnh vực chất
lượng - đồng quan điểm với các tác giả hác như: Dale (1997) hay Wil in on và cộng ự
(1998). Khởi nguồn của việc quản lý chất lượng trong một tổ chức được xuất phát từ định
hướng về chất lượng của nhà lãnh đạo, đó là ự thấu hiểu về tầm quan trọng của chất lượng
dịch vụ đối với tổng thể các kết quả đầu ra của tổ chức. Từ đây, Belén (2004) đã định nghĩa
TQM trong ngành dịch vụ gồm hai thành phần là: các nguyên l căn ản về quản lý chất
lượng (TQM basic principles) tham chiếu đến việc tổ chức cần phải làm những gì (What) và
việc thực hành các nguyên l trên (TQM practice ) để trả lời câu hỏi làm thế nào (How) để
tổ chức áp dụng các nguyên lý quản trị chất lượng vào quá trình vận hành của mình. Vì vậy,
TQM có thể được tổ chức áp dụng một cách công khai, thông qua việc ban hành và cam kết
thực hiện các nguyên lý quản trị chất lượng mà được tiêu chuẩn hóa dưới dạng các bộ tiêu
chuẩn như ISO (hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế) hay EFQM (nền tảng quản lý chất
lượng tối ưu Châu Âu). Trong trường hợp tổ chức áp dụng công khai, các hệ thống tiêu
chuẩn trên thường được nghiên cứu dưới góc độ là các phương pháp áp dụng (practices), và
đa phần chỉ xuất hiện ở các tổ chức có quy mô lớn (Bou-Llusar & ctg, 2009). Tuy nhiên,
TQM còn có thể được các tổ chức vừa và nhỏ áp dụng dưới hình thái là những cam kết về
nguyên lý quản trị với định hướng chất lượng (Belén, 2004).
Vì vậy, trong phạm vi đề án này, tác giả lựa chọn quan điểm của Belén (2004) để tham
chiếu TQM dưới góc độ là sự cam kết của tổ chức đối với các nguyên lý quản trị chất lượng,


6

nó thể hiện sự thấu hiểu của tổ chức về tầm quan trọng của chất lượng và sự sẵn àng đưa ra
các quyết định và thi hành công tác quản trị mà căn cứ trên nền tảng chất lượng của dịch vụ.
2.3 Lý

yế

ị

ư

ị rườ

Định hướng thị trường được Narver và Slater (1990) đánh giá là một phần cơ ản trong
văn hóa của tổ chức hoặc được Farrell (2000) xem là một tập hợp các hành động của toàn tổ
chức mà trong đó mỗi nhân viên đều thấu hiểu mục đích của tổ chức và hành động theo,
hướng đến tạo ra sản phẩm hoặc giá trị có chất lượng vượt trội.
Tác giả Kohli và Jawor i (1990) đã định nghĩa định hướng thị trường là sự kết hợp
của ba hoạt động chính: một là việc toàn bộ tổ chức hướng đến việc thu thập thông tin thị
trường liên quan đến những nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, hai là việc phổ
biến thông tin xuyên suốt toàn bộ các bộ phận của tổ chức, ba là việc phản ứng của toàn bộ
tổ chức đối với các thông tin thị trường. Định hướng thị trường trong đề tài nghiên cứu này
được kế thừa từ quan điểm của Kohli và cộng ự (1990). Theo đó, định hướng thị trường
được ác định là một chuỗi các hoạt động quản lý thông tin thị trường bao gồm thu thập và
phổ biến thông tin, chia sẻ quan điểm chung về cách nhìn nhận thông tin, và cuối cùng là
việc phản ứng lại của tổ chức. Theo Walker và cộng ự (2006), các công ty có định hướng
thị trường là điển hình cho sự thành công và duy trì vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trong thị
trường. Vì vậy, định hướng thị trường là một năng lực đặc iệt, có thể tạo nên chiến lược giá
trị cho công ty và cung cấp một lợi thế cạnh tranh để phản ứng lại môi trường kinh doanh
khốc liệt (Wang & ctg, 2012).
2.4 Lý

yế mô rườ

dị

ụ

Tác giả Schneider (1998) đã định nghĩa môi trường dịch vụ là những nhận thức của
nhân viên về công việc, các quá trình và các hành vi mà được ủng hộ, được mong đợi và
hen thưởng liên quan đến sự phục vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo
John on (1996), môi trường dịch vụ là một phần quan trọng của môi trường tổ chức liên
quan đến việc các nhân viên cùng chia sẻ chung nhận thức về những điều gì quan trọng và
cần thiết cho tổ chức của họ.
Trong rất nhiều các nghiên cứu thực nghiệm gần đây, môi trường dịch vụ đã được
chứng minh có sự tác động đáng ể đến: sự hài lòng của nhân viên (Way & ctg, 2010), sự
cam kết của nhân viên (Rogg & ctg, 2001), kết quả làm việc của nhân viên (Chuang & Liao,
2010), chất lượng dịch vụ (Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), sự hài lòng và lòng
trung thành của khách hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao,
2012). Với tầm quan trọng này, môi trường dịch vụ một lần nữa sẽ được nghiên cứu trong
đề tài này, xem xét các tác nhân góp phần trực tiếp xây dựng lên nó bằng lý thuyết về tổng
hợp các nguồn lực của tổ chức thông qua quá trình quản lý chất lượng TQM. Theo nỗ lực
tìm hiểu của tác giả, hiện nay vẫn chưa có nghiên cứu nào khám phá mối quan hệ giữa quản
lý chất lượng và môi trường dịch vụ của tổ chức.


7

2.5 Lý

yế kế q ả oạ

ộ

Để khám phá vai trò của ba khái niệm lý thuyết là quản lý chất lượng (TQM), định
hướng thị trường và môi trường dịch vụ của tổ chức có quả thực là ba loại năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, thì việc đo lường mức độ tác động của chúng đến kết quả hoạt động
là một phương pháp rất phổ biến và quen thuộc. Tuy nhiên, để có các kết luận chính xác về
ba loại năng lực cạnh tranh này, yêu cầu thiết yếu là phải đo lường thật cụ thể về kết quả
hoạt động của tổ chức. Theo Waal và Coevert (2007), ết quả có nghĩa là quá trình liên tục
đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính; phát triển kỹ năng, năng lực của nhân
viên; cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng. Với những ngành nghề
và tổ chức khác nhau, kết quả hoạt động của mỗi tổ chức này cũng được tập hợp từ nhiều
thành phần khác nhau, và mỗi thành phần lại có mức độ quan trọng khác nhau. Vì vậy, việc
sử dụng thang đo đa hướng nhiều bậc thuộc dạng phản ảnh (refective) được cho là phù hợp
nhất để tiếp cận với khái niệm trên (Belén, 2004). Việc đo lường chính xác kết quả hoạt
động của tổ chức là một vấn đề gây rất nhiều tranh cãi trong ngành khoa học nghiên cứu
( en atraman & amanu an, 1986). Theo eichel và Ha er (2005), các iến đo lường cho
kết quả hoạt động trong ngành khách sạn phải vừa có tính chất khách quan (objective) và
vừa bao hàm tính nhận thức (perceptual) bởi vì đây là một ngành dịch vụ mang nặng tính vô
hình. Vì vậy, để hạn chế sự phức tạp trong việc đo lường kết quả hoạt động của khách sạn
mà vẫn đảm bảo được độ chính xác cần thiết, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường của
Belén (2004), mà trong đó ết quả hoạt động được đo lường bằng nhận thức của nhà quản lý
cấp cao của khách sạn với ba thành phần sau: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết
quả kinh doanh chính.
2.6

á

ị

k oả

rố

Khoảng trống trong nghiên cứu này được ác định dựa trên Khung lý thuyết TQM của
Youseff (1996). You eff (1994c) đã định nghĩa TQM là một triết lý tổng quát với mục tiêu
là đạt được và vượt qua nhu cầu của các khách hàng bên trong và bên ngoài bằng cách tạo
nên một văn hóa tổ chức mà tất cả các nhân viên, phòng ban và các cấp lãnh đạo đều cam
kết với chất lượng và thấu hiểu rõ ràng tầm quan trọng chiến lược của chất lượng. Youseff
đã ử dụng lý thuyết IPO - lý thuyết về đầu vào (Input), xử l (Proce ) và đầu ra (Output)
để trình bày rõ nét nhất về vai trò của TQM trong tổ chức. Trong đó, chiều thẳng đứng của
TQM tham chiếu đến chất lượng là vấn đề chung của mọi người trong tổ chức, bắt nguồn từ
các lãnh đạo cấp cao nhất, cho đến các lãnh đạo cấp trung và từng nhân viên của từng phòng
ban cụ thể.


8

Hình 2.1: Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996)
Chiều ngang của khung lý thuyết về TQM sử dụng lý thuyết IPO, liên quan đến việc tổ
chức sử dụng những nguồn lực và tài sản đầu vào như con người, trang thiết bị, công nghệ,
nguyên vật liệu để tạo thành vật liệu đầu ra là sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, và các mối
quan hệ của các bên liên quan thông qua quá trình xử l (tran formation proce ). hư vậy,
nếu căn cứ vào khung lý thuyết của Youseff (1996), kết quả của TQM theo chiều ngang
chính là năng lực hoạt động, cụ thể như là định hướng thị trường của tổ chức trong nghiên
cứu của Wang và công sự (2012). Theo đó, TQM là quá trình tích hợp các nguồn lực ẩn của
tổ chức trong quá trình xử l , giúp tổ chức có hả năng nhận biết và thích nghi với thị
trường nhanh chóng, nhằm tăng cường kết quả hoạt động và đạt được lợi thế cạnh tranh.
hư vậy, việc kế thừa lý thuyết IPO từ khung l thuyết của Youseff (1996) theo chiều
ngang đã được Wang và cộng ự (2012) khám phá thành công, tuy nhiên chiều đứng của

khung lý thuyết này thì vẫn còn là điểm mờ cần được tìm hiểu. Chiều dọc tham chiếu đến hệ
giá trị cốt lõi về TQM và giúp hình thành nên văn hóa về chất lượng xuyên suốt trong mọi
cấp bậc của tổ chức với kết quả cuối cùng là sự cam kết chung của tất cả các nhân viên trong
tổ chức về chất lượng tuyệt hảo và sự hướng đến khách hàng. Vì vậy, tác giả cho rằng khái
niệm về môi trường dịch vụ như đã định nghĩa và trình ày ở phần trên là nhân tố phù hợp
nhất để nghiên cứu về kết quả theo chiều đứng của khung lý thuyết TQM của Youseff
(1996). hư vậy, để bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu trong việc tích hợp khung lý
thuyết của Youseff (1996), Wang và cộng ự (2012), luận án này bổ sung thêm khái niệm
môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình về các năng lực cạnh tranh của tổ chức. Trong đó,
hai năng lực cạnh tranh định hướng thị trường và môi trường dịch vụ là hai năng lực có
được từ sự cam kết của tổ chức về việc vận dụng các nguyên lý quản trị chất lượng (TQM),
và chúng có tác dụng tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức. Từ đây, mô hình nghiên
cứu được đ� lợi nhuận (Farh & ctg, 1998). Môi trường dịch
vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh có sự tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động
nhóm của nhân viên (Way & ctg, 2010), kết quả tài chính (Yavas & ctg, 2010), doanh số
(Wang, 2009) và lợi tức của doanh nghiệp (Towler & ctg, 2011). Từ đây, giả thuyết cuối
cùng được phát biểu như au:
H5: Môi trường dịch vụ có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động.
2.7 Cá k á

ệm ro

mô ì

ào năm 2012, tác giả Wang và cộng ự đã tiến hành một nghiên cứu về TQM trong
môi trường khách sạn, với việc áp dụng khung lý thuyết TQM của Grandoz và Gershon
(1998) và đã chứng minh được tác động tích cực của TQM đến định hướng thị trường và kết
quả kinh doanh của các khách sạn tại Trung Quốc. Thang đo đa hướng TQM trong nghiên
cứu này cho thấy có độ tin cậy và độ giá trị hội tụ cao, vì vậy, thang đo này được lựa chọn
để sử dụng trong đề tài này au hi được tiến hành nghiên cứu định tính có thay đổi, bổ sung

cho phù hợp với môi trường Việt am. Thang đo ao gồm 7 thành phần sau:
- Lã
ạo: Yếu tố này đo lường về những chức năng chính của ban quản trị khách sạn như:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong các mô hình TQM khác, còn có thêm yếu
tố về chiến lược của tổ chức, tuy nhiên, trong khung lý thuyết này, yếu tố về chiến lược
được tích hợp vào trong lãnh đạo. Vì vậy, vai trò lãnh đạo còn được phân tích ở khía cạnh
mức độ ban quản trị chia sẻ những định hướng tương lai của tổ chức, và sẵn sàng thích
nghi với sự thay đổi, hướng đến sự phát triển trong dài hạn.
-

áp ng nhân viên: liên quan đến việc toàn bộ nhân viên của khách sạn có được cung cấp
đủ các nguồn lực để thực hiện tốt công việc của họ hay không? Với vai trò lãnh đạo tốt của
ban quản trị, các nhân viên sẽ liên tục được động viên, khuyến hích, được phân công
đúng công việc phù hợp để phát huy tất cả điểm mạnh của họ. Từ đó, các nhân viên ẽ cảm
thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình, sẵn sàng cống hiến hết sức mình cho công
việc. hư vậy, một trong những hệ quả khi áp dụng TQM là sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu
suất sử dụng tất cả nguồn lực của tổ chức, cả vật chất lẫn con người - một nguồn lực quan
trọng của các tổ chức dịch vụ.


11

- Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức
là điều kiện then chốt trong việc tiến hành TQM (Wang và ctg, 2012). Yếu tố này đo
lường mức độ hợp tác làm việc giữa các nhân viên và các bộ phận bên trong của khách sạn
nhằm hướng đến những mục tiêu chung. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt, khách sạn cần phải thiết lập mối quan hệ dài hạn với các đối tác bên ngoài như nhà
cung cấp, chính quyền địa phương, và ngay cả các đối thủ cạnh tranh. Khi có sự hợp tác
chặt chẽ giữa các bộ phận và mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, các hoạt động của
tổ chức sẽ được tiến hành hiệu quả hơn, giúp giảm thiểu các chi phí và tăng hiệu suất công

việc.
- Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ, hách hàng là người cùng tham gia vào
quá trình phân phối, tương tác với các nhân viên và tạo nên dịch vụ. Vì vậy, thấu hiểu và
đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng là mục tiêu cốt lõi của ngành dịch vụ. Yếu
tố tập trung hách hàng đo lường về mức độ tổ chức có luôn luôn quan tâm đến chất lượng
dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng hay không? Bên cạnh đó, tổ chức phải xây dựng
mối quan hệ gắn bó với hách hàng, đặt mình vào vị trí của họ để thấu hiểu những nhu
cầu, mong muốn của họ, nhằm đưa ra những dịch vụ phù hợp nhất với khách hàng. Ngoài
ra, một số học giả còn đề nghị rằng, tổ chức không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại,
mà còn phải hướng đến hách hàng tương lai, phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu
cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ vượt ngoài sự mong đợi.
- Cải tiến liên tục: Để đáp ứng tốt những nhu cầu luôn thay đổi nhanh chóng của khách hàng,
tổ chức cần có sự cải tiến liên tục trong sản phẩm, dịch vụ (Dale và Plunkett, 1990). Yếu
tố này đo lường mức độ mà khách sạn khuyến khích các nhân viên không ngừng tìm tòi,
sáng tạo trong công việc hằng ngày để đề xuất những cải tiến trong quy trình và dịch vụ.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường, tổ chức luôn luôn phải thay đổi, tiến bộ từng
ngày. Vì vậy, tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo, khai thác triệt
để năng lực sáng tạo của các nhân viên để biến nó thành nguồn lực cạnh tranh cho tổ chức.
- Học hỏi: Học hỏi trong tổ chức đòi hỏi quá trình đào tạo ở tất cả các bộ phận, sẽ mang lại
giá trị chiến lược cho các khách sạn (Boudreau và ctg, 2001; Claver và ctg, 2006) và tăng
cường cả mức độ kỹ năng và ự cam kết của nhân viên (Costa, 2004; Haynes và Fryer,
2000). Yếu tố học hỏi đo lường mức độ được đào tạo của cả cấp quản lý và nhân viên. Các
cấp quản lý cần có những kiến thức và kỹ năng về quản trị để điều hành và lập chiến lược.
Trong hi đó, các quản lý cấp trung cần đào tạo cho các nhân viên nắm rõ các kiến thức
căn ản của ngành dịch vụ, các quy trình làm việc cụ thể. Đào tạo là hoạt động đầu tiên
nhất khiến nhân viên hiểu rõ về tổ chức, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị căn ản của tổ
chức, để giúp họ quyết định xem mình có phù hợp với tổ chức hay không để quyết định
quá trình gắn bó làm việc lâu dài. Ngoài ra, muốn nhân viên làm việc tốt, hết lòng vì công
việc hoặc a hơn là có ự sáng tạo, cải tiến, vấn đề đầu tiên cần thực hiện là phải đảm bảo
rằng họ hiểu thật rõ về công việc mà mình đang làm.

- Quản lý quá trình: Trong cả hai chiến lược cạnh tranh chính là dẫn đầu về chi phí và khác
biệt hóa sản phẩm, việc quản l quá trình đều góp một nghĩa then chốt. Trong ngành dịch
vụ, việc kiểm tra sản phẩm trước khi phân phối đến hách hàng là điều không thể, vì vậy
phòng ngừa lỗi dịch vụ là một yếu tố sống còn trong hoạt động của tổ chức. Việc quản lý
quá trình tốt sẽ giúp đánh giá chất lượng trong từng quy trình hoạt động, giúp phòng ngừa


12

những rủi ro, sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng. Yếu tố trên đo lường mức độ các
nhà quản trị chú trọng đến việc quản lý các quá trình làm việc của khách sạn bằng các
phương pháp thích hợp hay hông? Để việc quản lý quá trình hiệu quả, các quy trình hoạt
động của khách sạn đều phải được tiêu chuẩn hóa và ghi rõ bằng tài liệu hướng dẫn, chất
lượng trong từng ước quá trình phải được đo lường rõ ràng, các nhà quản lý không những
phải nắm bắt những phương pháp đo lường, phân tích chi phí, kết quả kinh doanh mà còn
phải có khả năng động viên giám sát nhân viên trong quá trình làm việc.
Khái niệm a ư ng ị

ư ng thị rường

Trong hi quan điểm TQM em ét các nhân viên như là hách hàng nội bộ của tổ
chức, xứng đáng được chú đặc biệt để hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
thì việc làm hài lòng các khách hàng ên ngoài là điều cốt lõi của ý niệm định hướng thị
trường (Wang và ctg, 2012). Cũng trong một nghiên cứu về môi trường khách sạn của tác
giả này, thang đo định hướng thị trường được kế thừa từ Kohli (1993) và Huber (1991) với 4
thành phần sau:
- Cập nhật thông tin: liên quan đến việc tổ chức nhanh chóng thu thập những thông tin của
thị trường như: những thay đổi về sở thích, nhu cầu của khách hàng, những biến động
trong ngành inh doanh như chính ách, công nghệ… và những thay đổi trong chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh.

- Phổ biến thông tin: Khi những thông tin được thu thập, ước quan trọng tiếp theo là việc
phổ biến thông tin đó đến tất cả các bộ phận có liên quan của tổ chức. Yếu tố này đo lường
mức độ nhanh chóng và chính xác của việc truyền đạt thông tin đến các bộ phận trong tổ
chức.
- Chia sẻ q a
m Không chỉ riêng bộ phận marketing, mà các bộ phận hác có liên quan
và toàn thể ban quản trị của tổ chức cần phải nắm rõ các thông tin của thị trường để có thể
đưa ra những chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên, do sự khác biệt về vai trò công việc của từng
bộ phận, việc tiếp thu và phân tích thông tin cũng ẽ khác nhau, từ đó rất dễ dẫn đến những
bất đồng quan điểm trong việc lập kế hoạch của tổ chức. Vì vậy, việc cùng có chung cách
nhìn nhận sự việc, cùng chia sẻ những quan niệm chung về các thông tin là yếu tố rất quan
trọng, giúp cho tổ chức có thể lập ra được những kế hoạch nhanh chóng và chính xác, và là
nền tảng cơ ản cho việc thực thi thành công các kế hoạch đó.
- Phản ng của tổ ch c: Trong thị trường biến động liên tục, việc thích ứng với thay đổi của
thị trường có thể mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đỏi hỏi các
doanh nghiệp cần có sự phản ứng nhanh chóng và chính xác với các biến đổi. Yếu tố này
đo lường độ “nhạy” trong hoạt động của doanh nghiệp trong việc tiến hành các kế hoạch
và chiến thuật kinh doanh mới nhằm thích ứng với thị trường thay đổi.
Khái niệm ơ

ư ng: Mô rường dịch vụ

Schneider và Bowen (1993) đã đề xuất rằng, môi trường dịch vụ có thể bao gồm một
số hành động liên quan đến việc khuyến kích việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, tạo ra
những điều kiện hỗ trợ cho nhân viên trong công việc, giảm bớt những trở ngại cho công
việc, và những chính sách hỗ trợ về nhân sự. Trong một nghiên cứu về môi trường nhà hàng


13

khách sạn, tác giả Salanova và ctg (2012) đã ế thừa và rút gọn thang đo về môi trường dịch
vụ toàn cầu của Schneider (1998). Theo đó, môi trường dịch vụ được đo lường với 4 biến,
thể hiện sự hỗ trợ và hen thưởng của nhà lãnh đạo, cung cấp các nguồn lực cần thiết cho
nhân viên, kiến thức - kỹ năng của nhân viên và nhận thức của họ về việc cung cấp chất
lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Khái niệm a ư ng Kết quả hoạ

ộng

Theo Waal & Coevert (2007), kết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu
tài chính cũng như phi tài chính, phát triển kỹ năng, năng lực và cải thiện dịch vụ chăm óc
hách hàng và quy trình chất lượng. Để phân tích và đo lường chính ác tác động của ba
loại năng lực nêu trên đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cần có một thang đo chi tiết
về kết quả hoạt động. Trong một nghiên cứu quy mô lớn về áp dụng TQM ở các công ty lớn
tại châu Âu, tác giả Bou-Llu ar và ctg (2009) đã tổng hợp và xây dựng thang đo về kết quả
hoạt động một cách rất chi tiết với bốn thành phần chính là: Kết quả khách hàng, kết quả
con người (nhân viên), kết quả xã hội và kết quả inh doanh chính. Thang đo này được kế
thừa, rút gọn và được tiến hành chỉnh sửa qua giai đoạn nghiên cứu định tính để phù hợp với
môi trường khách sạn tại Việt am. Theo đó, kết quả hoạt động của khách sạn bao gồm ba
thành phần là: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh.


14

CHƯƠNG 3
THIẾT
3.1

Ế NGHI N C U

y rì

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo trình tự ơ đồ au đây:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
À THA G ĐO SƠ BỘ
Thảo luận nhóm, phỏng
vấn sâu
Thang đo nghiên cứu
định tính ơ ộ

Nghiên cứu định tính ơ ộ

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng ơ ộ (n=60)

Các ước phân tích chính:
NGHIÊN CỨU ĐỊ H LƯỢNG
CHÍNH THỨC (n=256)

-Kiểm định độ tin cậy tổng
hợp, phương ai trích, tính
đơn hướng, độ giá trị hội tụ
và phân biệt.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
THẢO LUẬ

À ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP

-Kiểm định mô hình cấu trúc
và các giả thuyết.
-Phân tích và diễn dịch kết
quả.

- Nghiên c
lượng.

sơ bộ: được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định


15

Nghiên cứu ơ ộ định tính dùng để hám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đối tượng tham gia phỏng vấn, thảo luận là các
giám đốc điều hành hách ạn 3 và 4 sao tại thành phố Đà Lạt, giảng viên giảng dạy chuyên
ngành du lịch, chuyên viên Sở ăn hóa Thể thao & Du lịch Lâm Đồng.
Sau hi các thang đo được bổ sung và điều chỉnh, nghiên cứu định lượng ơ ộ được tiến
hành bằng cách khảo sát những giám đốc điều hành tại các khách sạn từ 1-5 sao tại thành phố Đà
Lạt nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. Cỡ mẫu
của nghiên cứu định lượng ơ ộ là n=60 được tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 5/2016.
- Nghiên c u chính th c: Được sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo
át là các giám đốc điều hành của khách sạn từ 1-5 sao tại Đà Lạt, với cỡ mẫu (n=256).
Phương pháp lấy mẫu thuận tiện và phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp được thực
hiện từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016. Mô hình nghiên cứu gồm 5 giả thuyết được kiểm
định thông qua việc phân tích các số liệu thu thập được. Đề tài sẽ sử dụng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm định thang

đo, và tiếp theo dùng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mô hình và giả thuyết
nghiên cứu.
3.2 T a
o
Các thang đo trong đề tài được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được chỉnh sửa sao
cho phù hợp với ngôn ngữ Việt am trong ước nghiên cứu định tính. Cụ thể là, thang đo
TQM được phát triển bởi Grandzol (1998) và được chỉnh sửa trong nghiên cứu của Wang và
cộng sự (2012); thang đo môi trường dịch vụ được phát triển bởi Schneider và cộng sự
(1998) au đó được rút gọn trong nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005); thang đo định
hướng thị trường được phát triển bởi Kohli và cộng sự (1993) và Hu er (1991), được dùng
lại trong nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012); thang đo ết quả hoạt động kế thừa từ
công trình của Bou-Llusar và cộng sự (2009). Tổng cộng đề tài sử dụng 16 thang đo đơn
hướng gồm 59 biến quan sát. Dạng thang đo quãng Li ert năm mức độ dùng để đo lường
mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu, biến thiên từ 1-5 tương ứng như au: 1-Hoàn toàn
hông đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung dung; 4-Đồng ý và 5- Hoàn toàn đồng ý. Nội dung
chi tiết và ký hiệu mã hóa các thang đo được thể hiện ở bảng 3.1 ên dưới.
3.3 P ươ

p áp p â

í

dữ l ệ

ro

í

Dữ liệu được xử l qua hai ước phổ biến về phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) (Hair
& ctg, 2014) với hai mô hình đo lường và mô hình cấu trúc được đánh giá ằng phần mềm

AMOS 22.0. Với mô hình đo lường, trước hết là kiểm định Cron ach’Alpha và phân tích
nhân tố hám phá (EFA) để đánh giá ơ ộ thang đo. Kế tiếp, phân tích nhân tố khẳng định
(CFA) được dùng để kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và mức
độ phù hợp chung của thang đo. ới mô hình cấu trúc, kỹ thuật SEM với ước lượng ML
(Ma imum Li ehood) được dùng để đánh giá độ phù hợp tổng thể của mô hình nghiên cứu
và các giả thuyết nghiên cứu đã phát iểu.


16

Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức
T M

ả lý

lượ

oà d ệ

Cu tomer focu : Tập trung vào hách hàng (Cu fo)
1

Các hoạt động của hách ạn chú trọng đến việc làm hài lòng hách hàng.

2

Làm hách hàng hài lòng và đáp ứng những mong đợi của họ là nhiệm vụ quan trọng nhất của
hách ạn.

3

Ban Giám đốc cư ử theo cách đặt nặng tầm quan trọng của hách hàng.

4

Chúng tôi chủ động thường uyên tiếp cận hách hàng để tìm hiểu những nhu cầu và mong
đợi của họ.

5

Chúng tôi có quy trình hiệu quả để giải quyết những phàn nàn của hách hàng.

Internal cooperation: Hợp tác ên trong (InCoop)
6

Các cấp quản l , giám át và nhân viên từ các ộ phận hác nhau phối hợp làm việc để đạt
được mục tiêu chung.

7

Tại hách ạn của tôi, làm việc nhóm rất phổ iến và là hoạt động thông thường trong inh
doanh.

8

Các nhân viên hông ngại nêu lên quan điểm, iến nghị, hoặc quan tâm tìm hiểu về ất cứ
hoạt động nào của hách ạn.

9

Mọi nhân viên cùng hợp tác để cải thiện chất lượng, dịch vụ và quy trình làm việc.

E ternal cooperation: Hợp tác ên ngoài (OutCoop)
10

hà quản trị chú trọng đến những hoạt động hợp tác giữa hách ạn & nhà cung cấp

11

Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với công ty lữ hành.

12

Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với cư dân địa phương.

13

Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh.

Continuous improvement: Cải tiến liên tục (Imp)
14

Các nhân viên thường uyên có cơ hội để đề uất những thay đổi hoặc cách cải tiến quy trình
làm việc hiện tại.

15

Khách ạn huyến hích việc nghiên cứu liên tục và cải thiện tất cả ản phẩm, dịch vụ và quy
trình làm việc.

16

Khách ạn đã nhận được những lời hen ngợi và ự ghi nhận cho việc cải tiến ản phẩm, dịch
vụ và quy trình làm việc.


17

Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo)
Leader hip: Lãnh đạo (Lead)
17

Ban Giám đốc có chung niềm tin về định hướng tương lai cho hách ạn.

18

Ban Giám đốc hỗ trợ cho các hoạt động và việc đầu tư mang lại lợi ích dài hạn.

19

Các cấp quản l và giám át luôn chấp nhận cho nhân viên tự làm những việc mà họ cho là
cần thiết cho công việc.

20

Ban Giám đốc đoán trước những thay đổi và lập ế hoạch để thích ứng.

Employee fulfillment: Đáp ứng nhân viên (Emfu)
21

Các nhân viên có đủ quyền hạn và trách nhiệm để phục vụ hách hàng một cách tốt nhất.

22

Các nhân viên yêu thích công việc của mình vì họ đang làm những điều họ muốn.

23

hân viên của hách ạn luôn cống hiến hết ức mình cho công việc.

24

hân viên có hả năng giải quyết tình huống và tự chịu trách nhiệm

Learning: Học hỏi (Learn)
25

Các cấp quản l và giám át đảm ảo tất cả nhân viên được đào tạo để giúp họ nhận ra các
công việc ở hách ạn phải thực hiện như thế nào và vì ao như vậy.

26

Các cấp quản l và giám át tham gia đào tạo đặc iệt để iết cách điều hành inh doanh, cư
ử với các nhân viên và hách hàng.

27

Các nhân viên của hách ạn có đủ iến thức cần thiết về ngành dịch vụ hách ạn.

28

Các nhân viên của hách ạn hiểu rõ quy trình cơ ản để phục vụ hách hàng.

Proce

management: Quản l quá trình (Proma)

29

Khách ạn rất quan tâm đến việc phòng ngừa những ai ót trong dịch vụ.

30

Quy trình làm việc của hách ạn ao gồm việc đo lường chất lượng trong từng ước thực
hiện.

31

Các quy trình thiết ế dịch vụ mới của hách ạn đảm ảo chất lượng.

32

Khách ạn luôn chú
động.

33

Các cấp quản l và giám át iết cách tạo động lực và huyến hích nhân viên dốc hết ức
mình cho công việc.

34

Chúng tôi cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng.

35

Chúng tôi có các tài liệu hướng dẫn rõ ràng và tiêu chuẩn hóa về các quy trình làm việc.

những iến động ất thường trong từng quy trình hi phân tích hoạt


18

Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo)
Ser
36

e l ma e Mô rườ

dị

ụ (Se l )

Các nhân viên của hách ạn có iến thức về công việc và ỹ năng để cung cấp những dịch vụ
có chất lượng đẳng cấp.

37

Các nhân viên được ghi nhận và hen thưởng hi họ cung cấp cho hách hàng dịch vụ tốt
nhất.

38

Chất lượng toàn diện của dịch vụ mà hách ạn chúng tôi cung cấp cho hách hàng rất tuyệt
vời.

39

Các nhân viên được cung cấp dụng cụ, công nghệ và các nguồn lực hác để hỗ trợ họ trong
công việc phục vụ hách hàng.
Marke or e a o
ị
ư
ị rườ

Information generation: Cập nhật thông tin (Igene)
40

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những thay đổi trong ở thích của hách hàng về dịch vụ.

41

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những iến động cơ ản trong ngành inh doanh như đối thủ,
công nghệ…

42

Chúng tôi nhanh chóng học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh.

Information di emination: Phổ iến thông tin (Idi )

43

Khi có điều gì quan trọng ảy ra cho các hách hàng lớn, toàn thể hách ạn đều nhanh chóng
iết được.

Khi một đơn vị nào vừa tìm ra tin tức quan trọng về các đối thủ, mọi người đều nhanh chóng
được thông áo.
Shared interpretation: Đồng quan điểm (I hare)

44

45

Chúng tôi có đồng quan điểm và cách nhìn nhận chung hi cập nhật, phân tích thông tin thị
trường.

Chúng tôi có đồng quan điểm và nhìn nhận chung hi tiến hành các hoạt động mar eting cho
hách ạn.
Organization re pon ivene : Phản ứng của tổ chức (Oresp)

46

47

Chúng tôi nhanh chóng có những quyết định để phản ứng lại với việc thay đổi giá
của đối thủ cạnh tranh.

48

Chúng tôi nhanh chóng đáp ứng ự thay đổi về nhu cầu dịch vụ của hách hàng.

49

ếu các đối thủ cạnh tranh triển hai chiến lược thu hút hách hàng của mình, chúng
tôi ngay lập tức có hành động phản ứng.


19

Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo)
Organization performance: Kết quả hoạ

ộng của tổ ch c

Cu tomer re ult: Kết quả hách hàng (Cre ul)
50

Khách hàng rất hài lòng với dịch vụ của hách ạn.

51

Khách ạn ây dựng được mối quan hệ tốt với hách hàng.

52

Khách hàng rất ít phàn nàn về dịch vụ hách ạn.

Employee result: Kết quả nhân viên (Eresul)
54

Các nhân viên cùng đóng góp nhiều giá trị cho hách ạn.

55

Các nhân viên làm việc lâu dài và gắn ó với hách ạn.

56

Khách ạn có doanh thu và lợi nhuận tốt.

Key e ult: Kết quả hoạt động chính (Kre ul)
57

Khách ạn đảm ảo phục vụ tốt vào mùa hách cao điểm.

58

Các quy trình làm việc luôn được cải tiến để tăng hiệu uất công việc.

59

Khách ạn đã hình thành nét văn hóa đặc trưng và tạo dựng hình ảnh thương hiệu tốt.

CHƯƠNG 4
ẾT

UẢ NGHI N C U VÀ THẢ

LU N

4.1 Mẫ
Trong quá trình khảo sát chính thức, 300 phiếu khảo át đã được phát đến các khách
sạn từ 1-5 sao tại thành phố Đà Lạt. Sau quá trình làm sạch dữ liệu kết quả cuối cùng có 256
phiếu đạt yêu cầu và được giữ lại nghiên cứu chính thức. Trong đó, t lệ từng loại hách ạn
được tổng hợp như au: có 36,3% khách sạn 1 sao, 47,7% khách sạn 2 sao, còn lại là khách
sạn 3 đến 5 ao. hư vậy, hơn 80% các khách sạn được khảo sát là từ 1 đến 2 sao.
4.2

ế q ảp â

í

â

ốk ẳ

ị

CF

Kết quả phân tích 16 thang đo đơn hướng cho thấy các trọng số hồi quy chuẩn hóa của
các biến thành phần đều giao động từ 0,643 đến 0,867 (>0,5); hệ số tin cậy tổng hợp đều
trên 0,6 và phương ai trích đạt trên 0,4 thể hiện các thang đo đơn hướng đều có độ giá trị
hội tụ tốt (Hair & ctg, 2010). Kết quả chi tiết của ước này được thể hiện ở phụ lục 7.
Kết quả phân tích CFA cho 3 thang đo đa hướng là TQM, định hướng thị trường và kết
quả hoạt động thể hiện ở bảng 4.1 cho thấy các thang đo này đều đạt độ tin cậy và độ giá trị
hội tụ tốt với hệ số tin cậy tổng hợp (CR) đạt trên 0,5, phương sai trích trung bình (AVE) đạt
trên mức 0,4 và các hệ số hồi quy chuẩn hóa của các biến lên khái niệm tương ứng đạt trên
0,6. Các biến quan át đều thỏa mãn tính phân phối chuẩn, kết quả thể hiện ở phụ lục 4.

20

Bảng 4.1: Độ giá trị tin cậy và độ giá trị hội tụ của các thang đo
Hệ ố tin cậy
tổng hợp C

Tên hái niệm

Quản l chất lượng
toàn diện

0,888

Định hướng
thị trường

0,797

Kết quả hoạt động

0,748

Phương ai trích
trung bình AVE

Thành
phần
Lead
Emfu

Learn
InCo
0,46
OutCo
Imp
Cusfo
Proma
Igene
Ishare
0,53
Idis
Oresp
Cresul
0,446 Ereusl
Kresul

Hệ ố hồi quy
chuẩn hóa
0,645
0,701
0,697
0,724
0,756
0,607
0,686
0,598
0,879
0,676
0,651
0,684

0,575
0,69
0,73

Độ giá trị phân biệt của các thang đo được thể hiện ở bảng 4.2 cho thấy, ình phương
hệ số tương quan giữa các khái niệm nhỏ hơn mức 0,4, tức là nhỏ hơn phương ai trích trung
bình của tất cả các khái niệm tương ứng. hư vậy, các khái niệm trong mô hình đo lường
thỏa mãn độ giá trị phân biệt theo Hair và cộng sự (2010).
Bảng 4.2: Độ giá trị phân biệt của các thang đo

Sercli
Sercli
MO
TQM
Sercli
TQM

Quan hệ
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->
<-->

Hệ ố tương quan (R)
TQM
0,459
Perfo
0,51

Perfo
0,542
Perfo
0,475
MO
0,427
MO
0,603

SE
0,069
0,067
0,065
0,069
0,07
0,062

CR P-value
7,822
0,000
7,317
0,000
7,001
0,000
7,663
0,000
8,14
0,000
6,392
0,000

R bình phương
0,211
0,26
0,294
0,226
0,182
0,364

Kết quả mô hình đo lường tới hạn bao gồm 3 nhân tố khái niệm bậc hai, một nhân tố
khái niệm bậc một, cho thấy tất cả các thang đo trong mô hình đều thỏa mãn độ tin cậy, độ
giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt, các hệ số phù hợp của mô hình đo lường đều thỏa mãn
như: cmin/df = 1,253 (<2); P = 0,000 (<0,05); CFI = 0,942 (>0,9); TLI = 0,938 (>0,9);
RMSEA = 0,031 (<0,05); AGFI = 0,801 (>0,8).


21

4.3

ế q ả mô ì

rú

yế

í

Trên mô hình cấu trúc thể hiện các quan hệ giả định giữa các khái niệm, mô hình có
1357 bậc tự do với giá trị thống kê Chi- ình phương ằng 1703,847 (p= 0,000), các chỉ số

phù hợp của mô hình đều thỏa mãn điều kiện theo tác giả Hair và cộng ự (2010) cụ thể:
CMIN/df = 1,256 (<2); TLI = 0,938 (>0,9); CFI = 0,941 (>0,9); p = 0,000 (<0,05); RMSEA
= 0,032 (<0,05); AGFI = 0,801 (<0,8).

Hình 4.1: Kết quả mô hình cấu trúc SEM (chuẩn hóa)
4.3.1
m ị
á ả
yế ủa mô ì
Sau khi sự phù hợp của mô hình cấu trúc tổng thể đã được đánh giá và iểm định đạt
yêu cầu, 5 giả thuyết nghiên cứu của mô hình lý thuyết được kiểm định và thể hiện ở bảng
4.3, trong đó có 4 giả thuyết được ủng hộ (p<0,05) và 1 giả thuyết bị bác bỏ (p>0,05). Chiều
tác động của bốn giả thuyết được ủng hộ đều là tác động tích cực, tương đồng với các giả
thuyết được phát biểu trong mô hình nghiên cứu. Hệ số R2 của kết quả hoạt động bằng 0,392
chứng tỏ mô hình cấu trúc đã giải thích được 39,2% sự biến động của biến phụ thuộc là kết
quả hoạt động của các khách sạn tại thành phố Đà Lạt.


22

Bảng 4.3: Kết quả iểm định giả thuyết
Giả
thuyết

Hệ ố ước
lượng chuẩn
hóa

Quan hệ trực tiếp

p

Kết quả

H1

TQM

 Kết quả hoạt động

0,119

0,338

Bác ỏ

H2

TQM

 Định hướng thị trường

0,478

0,000

Ủng hộ

H3

TQM

 Môi trường dịch vụ

0,617

0,000

Ủng hộ

H4

Định hướng thị
 Kết quả hoạt động
trường

0,346

0,006

Ủng hộ

H5

Môi trường dịch
 Kết quả hoạt động
vụ

0,323

0,003

Ủng hộ

Quan hệ gián tiếp
 Kết quả hoạt động

TQM

(0,478*0,346)+(0,617*323)= 0,364

Nguồn: Tính toán của tác giả
4.3.2 Ư

lượ

mô ì

lý

yế bằ

Boo s rap

Boot trap là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thể thay thế dùng để đánh giá độ tin cậy
của các ước lượng trong mô hình. Từ mẫu an đầu (N=256), số lần lấy mẫu lặp lại trong
nghiên cứu được chọn là 500 lần. Trong bảng 4.10, ML cho thấy giá trị ước lượng ML đã
chuẩn hóa, cột Mean cho thấy trung ình các ước lượng Bootstrap, SE là sai lệch chuẩn, SESE là sai lệch chuẩn của sai lệch chuẩn, Bia là độ chệch, SE-Bias là sai lệch chuẩn của độ
chệch. Kết quả ước lượng cho thấy độ chệch của trung ình các ước lượng bằng Bootstrap
và các ước lượng ình thường là rất nhỏ, hông đáng ể và hông có nghĩa về mặt thống

kê (xem phụ lục 9). Vì vậy, có thể kết luận rằng các ước lượng trong mô hình có thể tin cậy
được.
4.4 T ảo l ậ kế q ả
Kết quả mô hình cấu trúc cho thấy, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đều
có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kết quả này tương đồng với các
nghiên cứu trước về môi trường dịch vụ và định hướng thị trường của các tác giả như:
Schneider và cộng ự (2005); Schneider và cộng ự (2009); Scotti và cộng ự (2009); Yavas
và cộng ự (2010); Hong và cộng ự (2013); Jaworski và Kohli, (1996); Hult và Ketchen,
(2001); Im và Workman, (2004); Kirca và cộng ự (2005). Tuy nhiên, điểm mới của đề tài
này là đã tích hợp cùng lúc 3 khung lý thuyết là TQM, định hướng thị trường và môi trường
dịch vụ để làm rõ sự tác động của chúng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Kết quả nghiên


23

cứu đã chứng minh được môi trường dịch vụ và định hướng thị trường đóng vai trò trung
gian toàn phần trong sự tác động của TQM đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Kết quả kiểm định bốn điều kiện của sự tác động trung gian theo Baron và Kenny
(1986) cho thấy: khi kiểm tra riêng biệt thì TQM có tác động đến môi trường dịch vụ, định
hướng thị trường và kết quả hoạt động. TQM có tác động trung gian toàn phần đến kết quả
hoạt động (β=0,364) thông qua hai nhân tố trung gian là môi trường dịch vụ và định hướng
thị trường.
Trong nghiên cứu về ngành dịch vụ khách sạn của Wang và cộng ự (2012) đã chứng
minh được định hướng thị trường đóng vai trò trung gian án phần trong sự tác động của
TQM đến kết quả hoạt động. Trong đề tài này, khi có thêm sự góp mặt của yếu tố môi
trường dịch vụ, sự tác động này đã trở thành trung gian toàn phần. hư vậy có thể kết luận
rằng, TQM là quá trình quản lý, tích hợp các nguồn lực của khách sạn, từ đó ây dựng cho
khách sạn một môi trường dịch vụ tốt và khả năng thích ứng với thị trường, từ đó giúp gia
tăng ết quả hoạt động cho khách sạn.
Kết quả mô hình cấu trúc với phương pháp thực nghiệm trên đã chứng minh cho

khoảng trống nghiên cứu mà theo khung lý thuyết của You eff (1996) hay đề xuất có tính
dự đoán của Tena và cộng ự (2001), TQM sẽ là nguồn lực để thúc đẩy cho các năng lực
cạnh tranh của tổ chức, cụ thể trong đề tài này là môi trường dịch vụ và định hướng thị
trường, để rồi từ đó hai loại năng lực cạnh tranh này mới trực tiếp tăng cường kết quả hoạt
động của tổ chức. Ba yếu tố trên với những sự tác động trực tiếp và gián tiếp đã giải thích
được 39,2% sự biến thiên của kết quả hoạt động. hư vậy, mô hình nghiên cứu đã giải thích
được một phần cho kết quả hoạt động của tổ chức, những phần còn lại sẽ được quyết định
bởi các yếu tố hác như các cơ ở vật chất, vị trí inh doanh của hách ạn…, hoặc các yếu
tố thuộc về chính ách quản l , đầu tư, úc tiến của chính phủ.
CHƯƠNG 5
ẾT LU N
5.1 ó
ó

H MÝ

UẢN TRỊ

óp ủa
óp ủa mô ì

o lường

Kết quả của mô hình đo lường đã cho thấy rằng, ba thành phần kết quả khách hàng, kết
quả nhân viên và kết quả kinh doanh chính quả thực là a thước đo chính ác và toàn diện
cho ngành dịch vụ khách sạn. Thang đo này phù hợp cho các nghiên cứu tiếp theo trong
ngành dịch vụ du lịch/ khách sạn nói riêng và các ngành dịch vụ khác nói chung.
goài ra, mô hình đo lường còn cho thấy, TQM quả thực là một khái niệm bậc hai
được phản ánh qua 8 thành phần là: Tập trung vào khách hàng, Hợp tác bên trong, Hợp tác
bên ngoài, Học hỏi, Quản l quá trình, Lãnh đạo, Cải tiến liên tục và Đáp ứng nhân viên.

Việc đo lường 8 thành phần trên của TQM dưới dạng khái niệm bậc hai phản ánh đã hẳng
định rằng, TQM là sự tích hợp của rất nhiều khía cạnh vận hành trong tổ chức. Các thành
phần này không phải là những khía cạnh hoạt động riêng biệt, mà chúng có mối quan hệ mật
thiết với nhau, bao gồm cả mối quan hệ tương quan và nhân quả rất phức tạp. hưng hi
được đo lường ở dạng khái niệm bậc hai này, TQM đã thể hiện điểm chung nhất của cả 8


24

thành phần, đó chính là hệ tư tưởng về chất lượng của tổ chức. Vì vậy, kết quả của mô hình
đo lường một lần nữa đã hẳng định rằng, TQM quả thực là một triết lý vận hành xuyên
suốt khắp mọi bộ phận và quy trình hoạt động của tổ chức.
ó

óp ủa mô hình lý thuyết

Với việc kiểm định thành công mô hình lý thuyết được đề xuất, nghiên cứu này đã
đóng góp hai điểm mới về học thuật là:
Đề tài đã đi sâu phân tích những mức độ tác động và hình thái (trực tiếp hoặc gián tiếp)
khác nhau của ba năng lực cạnh tranh là TQM, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả thu được phù hợp với các nghiên cứu
trước đây về TQM, môi trường dịch vụ và định hướng thị trường. Ngoài ra, nghiên cứu còn
phân tích cụ thể vai trò của từng tiền tố trên, chứng minh được môi trường dịch vụ và định
hướng thị trường đóng vai trò trung gian toàn phần trong sự tác động của TQM đến kết quả
hoạt động. hư vậy, đề tài đã làm rõ việc tích hợp TQM theo cả chiều đứng và chiều ngang
sẽ giúp mang lại hai năng lực cạnh tranh quan trọng cho tổ chức.Tóm lại, các năng lực cạnh
tranh là TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch vụ đều có tầm quan trọng nhất
định, dù là sự tác động trực tiếp hay gián tiếp, chúng đều có u hướng tăng cường cho kết
quả hoạt động của tổ chức.
5.2 Hàm ý q ả

rị

Thứ nhất, để có mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững, các tổ chức cần phải có sự
hoạch định rõ ràng về mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu cho thấy kết quả hoạt động của một
tổ chức về dịch vụ lưu trú hông chỉ đơn thuần là các kết quả về hoạt động tài chính, tăng
cường doanh thu hay lợi nhuận, mà nó còn phải được đánh giá thông qua ết quả khách
hàng và kết quả nhân viên. Tùy vào quá trình hoạt động của tổ chức, mà ba loại mục tiêu về
hoạt động sẽ mang lại những lợi ích khác nhau. Kết quả về nhân viên là nền tảng cơ ản
nhất, khi tổ chức đào tạo, phát triển được một đội ngũ nhân viên lành nghề và hết lòng với
công việc, thì họ đã có được một nguồn lực quý giá cho tổ chức của mình, nhất là đối với
ngành dịch vụ chú trọng vào sự tương tác và tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên là yếu tố
chính để quyết định chất lượng dịch vụ tổ chức. Tiếp theo đó là ết quả từ khách hàng, hay
nói cách khác là tổ chức có dành được sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng hay
không ? Kết quả khách hàng sẽ mang lại những lợi ích lâu dài và thường ở dạng ẩn như lòng
trung thành, hiệu ứng truyền miệng tích cực hay hành vi tiêu dùng thêm.
Thứ hai, theo kết quả của mô hình nghiên cứu, để tăng cường cả ba loại kết quả hoạt
động trên, các tổ chức có thể quan tâm đến ba loại nguồn lực cạnh tranh là định hướng thị
trường, môi trường dịch vụ và TQM. Mỗi loại nguồn lực trên sẽ có những phương pháp và
chiến thuật riêng để cải thiện.
Môi trường dịch vụ là nguồn gốc để dẫn đến sự gắn bó, sự cam kết của nhân viên trong
công việc và nó còn là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc tốt hơn, tận tâm và chu đáo
hơn. Để xây dựng môi trường dịch vụ cho tổ chức, trước tiên nhà lãnh đạo cần có tư tưởng
về chất lượng dịch vụ, họ cần ý niệm rõ tầm quan trọng của chất lượng, bản chất của dịch
vụ, và phải khéo léo truyền tải những giá trị này đến từng nhân viên các cấp thông qua


25

những công cụ tích hợp TQM như: lãnh đạo, đáp ứng nhân viên, tập trung vào khách hàng,

hợp tác bên trong, hợp tác ên ngoài… Thông qua các hình thái lãnh đạo hác nhau như
lãnh đạo trao đổi (leader-mem er e change), lãnh đạo định hướng dịch vụ (service-oriented
leadership) hay lãnh đạo chung (general leadership), các nhà quản lý có thể truyền tải những
giá trị và tinh thần trọng dịch vụ của mình đến mọi nhân viên, và dần xây dựng môi trường
dịch vụ cho tổ chức theo đúng mong muốn của mình.
Để tăng cường định hướng thị trường, tổ chức có thể sử dụng và tích hợp các thành
phần của TQM như quản lý quá trình, học hỏi, cải tiến liên tục, hợp tác ên ngoài… để thúc
đẩy quá trình thu thập và xử lý thông tin từ các phía liên quan như: thị trường bên ngoài,
chính sách của nhà nước, thông tin về nguồn cung của tổ chức, nhu cầu của khách hàng, tình
hình hoạt động của đội ngũ nhân viên… Khi các thông tin đã được nhận biết và thu thập
nhanh chóng, kịp thời, thì việc xử lý thông tin và phản ứng lại sẽ đòi hỏi nhiều tổ chức từ
nhà lãnh đạo và sự hợp tác chặt chẽ của nhân viên các cấp. Từ đó, tổ chức sẽ có thể đưa ra
những chiến lược, chiến thuật thích hợp để thích nghi với sự thay đổi của thị trường, tạo
điều kiện thích hợp để tổ chức phát huy được nguồn lực về môi trường dịch vụ của mình
vào đúng môi trường hợp lý, giúp tổ chức dành được lợi thế cạnh tranh bền vững.
5.3 Hạ

ế ủa

à ư

ếp

eo

Thứ nhất, phạm vi nghiên cứu còn khá hạn chế, nghiên cứu chỉ tập trung vào các khách
sạn tại thành phố Đà Lạt, với sự phân bổ giữa các nhóm hảo át có đặc điểm khác nhau là
hông đồng đều. Vì vậy, nghiên cứu chưa thể thực hiện phân tích tách nhóm giữa những tổ
chức vừa và nhỏ (khách sạn từ 1-3 sao) và các tổ chức lớn (khách sạn 4 và 5 ao) để kiểm
tra sự khác biệt về vai trò của các nguồn năng lực cạnh tranh trên đến kết quả hoạt động của

các khách sạn. Vì vậy, trong tương lai rất cần một nghiên cứu có phạm vi rộng hơn, với cỡ
mẫu lớn và ích thước các nhóm tương đồng với nhau để có thể làm rõ hơn vấn đề này.
Thứ hai, mô hình nghiên cứu chỉ giải quyết được 39,2% sự biến thiên của kết quả hoạt
động của các khách sạn. hư vậy, bên cạnh ba nguồn năng lực được đề xuất trong mô hình
lý thuyết, còn rất nhiều các yếu tố tiềm ẩn khác ảnh hưởng đến biến phụ thuộc này. Vì vậy,
rất cần các nghiên cứu bổ sung thêm nhiều tiền tố khác và cả các biến kiểm oát để có mức
độ giải thích tốt hơn nữa cho vấn đề này.
Thứ ba, bởi vì yếu tố môi trường dịch vụ phản ánh những niềm tin của tất cả các
nhân viên ở mọi cấp độ và bộ phận trong tổ chức, việc đo lường chính xác yếu tố trên cần có
những phản hồi từ tất cả các phía như: lãnh đạo các cấp, nhân viên, và khách hàng. Tuy
nhiên trong luận án này chỉ có thể tiếp cận một góc độ đo lường duy nhất, đó chính là phản
hồi từ nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Vì vậy các nghiên cứu tiếp theo cần tiếp cận đo lường yếu
tố trên bằng thang đo đa hướng với nhiều phản hồi từ các phía hác nhau đề có cái nhìn
chính xác nhất cho khái niệm lý thuyết này.