Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Hiếu


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................ 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH........................................ 7
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích ........................................................ 7
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích ................................................... 7
1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích ....................................................... 7
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ............................................... 8
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá .......................................................... 9
1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích ............................................. 9
1.2.3. Cách thức đánh giá ........................................................................ 10
1.2.4. Đối tượng đánh giá........................................................................ 15
1.3. KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH................................................................................................. 16
1.3.1. Khái niệm về chỉ số KPI ............................................................... 16

1.3.2. Đặc điểm của chỉ số KPI ............................................................... 17
1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI................................................. 17
1.3.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPI ............................................. 19
1.3.6. Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị
thành tích ......................................................................................................... 23


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ...... 27
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN
TRUNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ..... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 27
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ................................................... 28
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực ........................................................ 29
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ................................ 31
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích ......................................................... 31
2.2.2. Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ...................................... 32
2.2.3. Thực trạng thiết kế hệ thống đánh giá thành tích ......................... 34
2.3. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
HIỆN TẠI ........................................................................................................ 45
2.3.1. Ưu điểm......................................................................................... 45
2.3.2. Nhược điểm ................................................................................... 46
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ......................................................... 50
3.1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ...... 50
3.1.1. Xu hướng định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực .................. 50
3.1.2. Xu hướng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân

lực .................................................................................................................... 51
3.1.3. Văn hóa tổ chức của EVNCPC ..................................................... 52
3.1.4. Chiến lược của EVNCPC.............................................................. 53
3.1.5. Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Thí nhiệm điện miền Trung 63


3.2. MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ................................................ 64
3.3. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG KPI .............................. 65
3.3.1. Xây dựng KPI chung cho cả Công ty ........................................... 65
3.3.2. Quy trình thực hiện ....................................................................... 65
3.3.3. Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân ................................................ 68
3.3.4. Thời gian xây dựng KPI ................................................................ 72
3.3.5. Đối tượng đánh giá........................................................................ 72
3.3.6. Xây dựng khung báo cáo .............................................................. 73
3.3.7. Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc .............................. 75
KẾT LUẬN .................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Diễn giải

BSC

Balanced Scorecard

KPI

Key Performance Indicator

KRI

Key Result Indicator

PI

Performance Indicator

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một Thành Viên

EVNCPC

Tổng công ty Điện lực miền Trung

TCNS

Tổ chức Nhân sự

VTTB

Vật tư thiết bị


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1.

2.2.

3.1.

Cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ, chức danh
lãnh đạo
Nội dung, phương pháp đánh giá, chấm điểm hệ số
thành tích cá nhân tại Công ty
Các chỉ tiêu nâng cao hiệu quả trong đầu tư xây dựng
giai đoạn 2017 - 2020

Trang

29

35

56

3.2.

Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2017 - 2020

57

3.3.

Một số chỉ tiêu năng cao năng suất lao động

59

3.4.

Một số chỉ tiêu kiểm tra giám sát mua bán điện, quản
lý vật tư và an toàn lao động

62

3.5.

Bảng đánh giá kết quả công việc cá nhân

69

3.6.

Mẫu xây dựng KPI cho Phòng Tổ chức & Nhân sự

70

3.7.

Mẫu Kết quả đánh giá công việc Chuyên viên Lao
động tiền lương và tuyển dụng

71

3.8.

Bảng phân cấp phê duyệt và đánh giá

72

3.9.

Bảng xếp loại kết quả đánh giá cá nhân

75

3.10.
3.11.
3.12.

Các chỉ tiêu làm căn cứ xếp loại kết quả đánh giá cá
nhân
Điều kiện xếp loại kết quả đánh giá cấp đơn vị
Các chỉ tiêu căn cứ xếp loại kết quả đánh giá cấp đơn
vị

76
78
79


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Tiến trình đánh giá thành tích

9

1.2

Quản trị theo mục tiêu

12

1.3

Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI

18

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Thí
Nghiệm điện miền Trung

28

3.1

Sơ đồ quy trình quản lý thực hiện công việc

66

3.2

Sơ đồ quy trình quản lý kết quả công việc

67


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ
chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh
giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu

chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Việc xây
dựng một hệ thống đánh giá tốt không những giúp tổ chức đạt được những
mục tiêu mà còn tối ưu được năng lực tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực.
Vấn đề đặt ra đối với hệ thống đánh giá thành tích là việc tạo ra được
động lực làm việc, kích thích, thu hút, khai thác mọi tiềm năng và sức sáng
tạo của nhân viên. Trong quá trình đánh giá thành tích, việc đảm bảo khía
cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác
là vô cùng quan trọng, việc đánh giá đúng và đủ thành tích mà một nhân viên
làm được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự
công bằng trong toàn Công ty. Để đạt được điều này hệ thống đánh giá thành
tích phải thực hiện tốt việc thu thập thông tin lưu giữ trong quá khứ và có thể
truy xuất khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên.
Thực tế tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung (gọi tắt là
Công ty) đã xây dựng Quy chế thi đua làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện
công việc. Từ đó phân bổ quỹ tiền lương và tiền thưởng cho các cá nhân, tập
thể trong công ty. Tuy nhiên, khi áp dụng quy chế vào đánh giá do hệ thống
thông tin giám sát việc thực hiện công việc của nhân viên và cách thức lưu trữ
để phục vụ việc đánh giá hiện nay tại Công ty còn thực hiện thủ công, gần
như không được truy xuất phục vụ cho việc đánh giá nên việc đánh giá thành
tích thực chất dựa trên Quy chế này chưa thật sự rõ ràng, còn nhiều điểm bất


2
cập, chỉ được xem là thủ tục bắt buộc để phục vụ cho việc chi trả thu nhập
tăng thêm và xếp loại, khen thưởng nhân viên hằng năm. Việc này chưa thật
sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ
cho đào tạo, phát triển nhân lực và hoạch định nhân sự. Từ thực trạng như
vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền

Trung” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá
thành tích của nhân viên trong tổ chức
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian qua.
- Đề xuất xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian đến.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Hướng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công ty
+ Các chỉ số KPI liên quan đến công tác đánh giá thành tích tại Công ty
+ Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 2015-2016
+ Đề xuất áp dụng từ 2018 đến năm 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài
liệu liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên, các báo cáo về tình
hình thực hiện công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên.
- Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu


3
thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng
công tác đánh giá thành tích cho nhân viên.
- Phương pháp điều tra xã hội học:
+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia khoa
học quản lý nguồn nhân lực ghi nhận những ý kiến, nhận định chiều sâu về
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và ứng dụng phương pháp mới.

+ Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp lãnh đạo, quản
lý và nhân viên để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn,
quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá, những điểm mạnh và điểm yếu cần
khắc phục.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày
gồm ba chương sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung
Chương 3. Giải pháp xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và phong phú,
để có những định hướng đúng trong phân tích đề tài, tác giả đã tham khảo một
số tài liệu như sau:
- TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS.
Nguyễn Thị Loan, ThS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên,
(2006), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê. Giáo
trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung có tính chất


4
bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn
nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý luận về quản trị nguồn nhân lực;
cung cấp thông tin và các phương pháp để đo lường, đánh giá các chương
trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đề ra; đồng thời lưu ý các kỹ năng thực hành
qua đó giúp người đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp.

- PGS.TS. Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản
lần thứ 8, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Phần nội dung đề
cập vấn đề đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực được dẫn dắt từ
các khái niệm cho đến những mô hình qua các tình huống cụ thể, từ đó phân
tích và thảo luận các quan điểm, cách thức giải quyết vấn đề trong thực tiễn.
Trên đây là hai giáo trình trình về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá
thành tích là một chương trong đó, được viết như phân tích một chức năng
trong quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò, tầm quan trọng mà quản trị
nguồn nhân lực phải có.
- Tác giả David Parmenter (2007), trong công trình nghiên cứu: “Key
Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning
KPIs” (Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu
suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số
KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển
một cách ổn định và bền vững. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã
tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với
thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức, đồng thời chỉ
dẫn một cách chi tiết các bảng biểu, các mẫu báo cáo, các bước xây dựng, áp
dụng hệ thống KPI dựa trên 6 viễn cảnh (được phát triển thêm từ 4 viễn cảnh
của Kaplan và Norton) của thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp.
- Trong cuốn sách “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp” của Th.S Nguyễn


5
Thơ Sinh (2010), Nhà xuất bản Phụ nữ, đề cập đến những kỹ năng cần thiết
trong đánh giá thực hiện công việc và hiệu quả công việc của người lao động,
tác giả cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc như đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo phương pháp
KPI
- NCS. Nguyễn Minh Đạt (2015), bài báo “ Đánh giá thành tích công tác

theo chỉ số đo lường sự hoàn thành công việc cốt yếu”, Tạp chí Khoa học xã
hội, Viện Khoa học xã hội vùng Nam bộ. Bài báo chỉ ra sự khó khăn trong
đánh giá hoàn thành công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và nhận định
việc đánh giá thành tích dựa vào chỉ số KPI theo “Thẻ điểm cân bằng” là một
công cụ tác động mạnh mẽ tới các cấp quản trị nhằm tạo ra một môi trường
năng động, tạo động lực thúc đẩy tinh thần nhân viên và định hướng mọi hoạt
động hướng vào viễn cảnh của tổ chức một cách toàn diện.
- Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong việc
nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp” của tác giả Phạm Xuân Thành &
Trần Việt Hùng đăng trên Tạp chí Tài chính (số 5, 2014) đã chỉ ra phương
pháp đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng BSC
(Balanced Scorecard). Thông qua thẻ điểm cân bằng tác giả đã đưa ra cụ thể
các chỉ số đo lường KPI để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, phân tích chuyên sâu vào hệ thống các chỉ số đo lường KPI trong
đánh giá thực hiện công việc, ứng dụng mô hình thẻ điểm BSC để đánh giá
hiệu quả hoạt động. Tuy nghiên nghiên cứu chưa đi sâu vào công tác đánh giá
thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu “Quản trị và đánh giá hoạt động của trường đại học thông
qua bảng điểm cân bằng BSC” của tác giả Trần Minh Tâm & Nghiêm Văn
Lợi đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển (số 189, tháng 3/2013) đã phân
tích chuyên sâu về công cụ đánh giá bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu


6
quả quản lý của trường đại học. Thông qua thẻ điểm BSC tác giả xây dựng hệ
thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích trong mối quan hệ giữa 4 khía
cạnh: Học hỏi & phát triển, quá trình nội bộ, khách hàng, tài chính. Theo tác
giả đây là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong đánh giá thực trạng quản lý
nguồn nhân lực tại trường đại học, tuy nhiên trong bài viết của mình tác giả
cũng chưa phân tích chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc.

- Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả
KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt
Nam”, công trình này trình bày thành 2 phần nghiên cứu. Phần 1 nghiên cứu
những vấn đề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chú trọng phân tích về
hoạt động đánh giá thành tích nhân viên. Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI
liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tác
giả chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận.
Qua tham khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thấy rằng các bài viết đã
nêu lên những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về KPI, đưa ra các nguyên tắc,
phương pháp xây dựng chỉ số KPI. Tuy nhiên, KPI trong hoạt động đánh giá
thành tích chỉ dừng lại ở các tiêu chí còn khá chung, chưa chi tiết cụ thể, chưa
thấy sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đưa ra mới
dừng lại ở KPI cơ bản, mà chưa thực sự nhấn mạnh vào các KPI mục tiêu.
Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, qua việc phân tích các chỉ số đánh giá
thành tích và thực trạng tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng
KPI trong đánh giá thành tích cho một doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.


7
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành
tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so
sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể

bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên
và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh
giá có thể có những tác động tai hại [13].
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích
Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là rất cần thiết vì nó
giúp cho việc quản lý nhân viên hiệu quả. Đánh giá giúp phát triển cá nhân,
làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch
kinh doanh. Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức
khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai
trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc
xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. Bên cạnh mục đích phát
triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra
các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng
thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt
động nguồn nhân lực của công ty [13].
1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công


8
việc sau:
- Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả.
- Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ

chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không [13].
Đánh giá thành tích nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi vì nó
là cơ sở để các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng, kỷ luật hay là
căn cứ để tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách
quan. Cụ thể, công tác đánh giá thành tích nhân viên có các vai trò như cung
cấp thông tin, tạo sự công bằng và khách quan trong tổ chức, thúc đẩy nhân
viên làm việc.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu
cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác
thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình
hệ thống:


9

Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả
của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp. Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải
căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực [13].
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.
Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được
xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với
mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì

nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào
kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả
lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào.
1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh
giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều
vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo
của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng
quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị
thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.


10
b. Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần
trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống
đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba
loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh
giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh
giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành
vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống
đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc của
nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗi
một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế.
1.2.3. Cách thức đánh giá
a. Loại đánh giá
- Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân
viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
- Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên

chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc
b. Các phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu
hết những cách thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là
chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh
giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể được sử dụng để đánh
giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.
- Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số. Có
năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh
số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.


11
- Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử
dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan
được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.
Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan
sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều
này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.
+ Các thủ tục so sánh. So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân
riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh
được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối
trọng số.
+ Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với
các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành
tích công việc tuyệt đối. Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu
chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân

viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt
đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan
trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.
+ Quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích
của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu
(Management by objectives - MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật
đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của
MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng
mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự
hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân


12
xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên
chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham
dự tích cực.

Hình 1.2. Quản trị theo mục tiêu
Khía cạnh quan trọng nhất của chu trình quản trị theo mục tiêu là nhân
viên thiết lập các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu do nhân viên thiết lập trên cơ sở
thảo luận với giám sát viên, xem xét và hiệu chỉnh cho đến khi cả hai nhất trí
(bước 4). Bước kế tiếp trong việc xác định mục tiêu là các hành động đi kèm
để đạt mục tiêu đó. Trong suốt giai đoạn đánh giá (theo quá trình), các hành
động sẽ được đánh giá nhằm đảm bảo hướng đến mục tiêu (bước 5) Mục tiêu
có thể thay đổi khi cập nhật dữ liệu mới hoặc dữ liệu phụ thêm. Khi kết thúc
thời gian đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ tự đánh giá
về những điều họ đã thực hiện, chứng thực với dữ liệu thực tế ngay khi có thể.
“Đánh giá chuyển tiếp” là việc phân tích bản tự đánh giá của nhân viên và
đánh giá của giám sát viên đối với nhân viên. (bước 6). Bước cuối cùng (bước

7) xem xét sự liên kết giữa thành tích cá nhân và thành tích tổ chức.
Để đảm bảo thành công, chương trình MBO nên được nhìn nhận như là
cấu thành của toàn bộ hệ thống quản lý, không chỉ đơn thuần là công việc phụ


13
thêm của nhà quản trị. Nhà quản trị phải sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để
hoàn thành mục tiêu theo cách của họ, đem lại sự tự do trong việc lựa chọn
phương pháp thực hiện (nhưng họ phải chịu trách nhiệm về kết quả).
Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục đích và mục tiêu.
Mục tiêu được thiết lập nhằm cải thiện thành tích của nhân viên, thường là
10-25%. Xây dựng mục tiêu giúp nhân viên tập trung vào những phần việc
quan trọng và từ đó họ chịu trách nhiệm cho công việc của mình. Nó cũng
thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi tự động giúp nhân viên hoàn thiện
mình vì nhân viên thường đánh giá thành tích của họ so với mục tiêu đặt ra.
Mục tiêu phải thực tế, đo lường được cho cả dài hạn và ngắn hạn. Tuy
nhiên tuyên bố mục tiêu nên đi kèm với bản mô tả cách thức đạt được mục
tiêu.
Nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng.
Mục đích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao,
nhà quản trị và nhân viên).
Nhà quản trị và nhân viên phải xác định cụ thể thời gian xem xét và đánh
giá mục tiêu.
- Phương pháp định lượng:
Một trong những khó khăn của đánh giá thành tích là lượng hóa những
đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng. Phần sau sẽ giúp cho các
nhà thực hiện công việc này
Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá
Công việc này đã được thực hiện và trình bày ở phần trên. (trong mục
xác định tiêu chuẩn thành tích đánh giá)

Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích
Như đã đề cập ở phương pháp đánh giá chủ quan, các mức độ thành tích
sẽ được xác định. Mỗi tiêu chuẩn thành tích thường được phân thành 5 mức


14
độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp
nhận, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc
khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao
nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có
các mô tả ngắn gọn giúp cho người đánh giá xác định được sự kiện, hành vi
của nhân viên hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên rơi vào mức
độ nào.
Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích
Các tiêu chuẩn thành tích có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả
thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng
yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tích trong hoạt
động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp.
Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên
Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công
việc) của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu,
có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
n

Gt / b 

 Ki  Gi
1

Ki

Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên.
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo
tiêu chuẩn i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện


15
công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
1.2.4. Đối tƣợng đánh giá
a. Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình.
Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ
sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng
đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia
vào tiến trình đánh giá.
b. Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp
phổ biến nhất. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể
quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua
các khía cạnh khác.
c. Cấp dưới
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với
các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành
của mình. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng
xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.

d. Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời
gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào
những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng
đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp
đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành
tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên
hơn là cho các quyết định hành chính. Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng


16
nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là
mục đích đánh giá.
e. Khách hàng đánh giá:
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh
giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ
tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân
viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài
tổ chức.
f. Đánh giá 360o
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá
thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát
và chính nhân viên... Phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về
hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và
khía cạnh.
1.3. KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH
1.3.1. Khái niệm về chỉ số KPI
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ

số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( KSI - Key
Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá
hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng
của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra [5].
Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt
động và tăng trưởng so với mục tiêu doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp đã
hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu,
doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề
ra. KPI chính là thước đo cho sự tăng trưởng này.