Quy trình theo dõi và xử lý phản hồi của khách hàng mua dầu mỡ nhờn (DMN) tại công ty PLC

Quy trình Theo dõi và xử lý phản hồi của khách hàng mua Dầu mỡ nhờn
(DMN) tại Công ty PLC - Tên tiếng Việt
- Biểu trưng

: CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX (PLC)
:

I. Mô tả quy trình Theo dõi và xử lý phản hồi của khách hàng của Công ty
PLC hiện tại:
1.1.

Lưu đồ tổng quát:
Nhận khiếu nại

Xem xét, phân tích
nguyên nhân

Biện pháp và trách
nhiệm xử lý

Xử lý theo
hợp đồng

-

KH đồng ý ?

-

Đàm phán lại

+

Thực hiện và theo dõi
các biện pháp

1.1.1 Tiếp nhận khiếu nại của khách hàng:
a. Tất cả cán bộ, nhân viên Công ty đều có trách nhiệm tiếp nhận khiếu nại
của khách
hàng thông qua mọi hình thức. Khi nhận được khiếu nại phải thông báo cho
các Trưởng phòng Kinh doanh DMN Tổng đại lý/ DMN Công nghiệp/DMN
hàng hải/DMN Lon hộp để ghi sổ, theo dõi khiếu nại khách hàng theo BM15-1-KD.


b. Các khiếu nại của khách hàng thông thường về các vấn đề: chất lượng, số
lượng, tiến độ giao hàng, phương thức thanh toán và các vấn đề khác.
c. Các Trưởng phòng Kinh doanh DMN có trách nhiệm xem xét, phân loại và
mở Phiếu yêu cầu xử lý khiếu nại khách hàng theo BM-14-1-KD, giữ lại bản
gốc và phôtô chuyển Đại diện lãnh đạo và các bộ phận có liên quan để giải
quyết.
1.1.2 Phân tích và tìm nguyên nhân:
a. Trường hợp khiếu nại không liên quan đến đổi hàng hoặc bồi thường vật
chất như thủ tục giao nhận, tiến độ giao hàng, nhầm lẫn thông tin, giấy tờ....
Các phòng Kinh doanh DMN, phòng Đảm bảo DMN kết hợp với phòng Tài
chính- Kế toán/ Nhà máy dầu nhờn/ Kho dầu nhờn có trách nhiệm xử lý.
b. Trường hợp khiếu nại liên quan đến đổi hàng hoặc bồi thường vật chất như
chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, bao bì, sai lệch về số lượng, khối
lượng...trách nhiệm giải quyết như sau:


Chất lượng sản phẩm: Trách nhiệm thuộc Ban chất lượng, phòng Đảm

bảo DMN, các Nhà máy dầu nhờn và Kho dầu nhờn.


Chủng loại sản phẩm: Trách nhiệm thuộc các phòng Kinh doanh DMN,

phòng Đảm bảo DMN và các Nhà máy dầu nhờn/ Kho dầu nhờn.


Bao bì: Trách nhiệm của phòng Đảm bảo DMN, các Nhà máy dầu nhờn/

Kho dầu nhờn.


Sai lệch về số lượng, khối lượng: Trách nhiệm thuộc các phòng Kinh

doanh DMN, phòng Đảm bảo DMN và các Nhà máy dầu nhờn/ Kho dầu
nhờn.
c. Trưởng các đơn vị có liên quan sau khi nhận được Phiếu yêu cầu xử lý
khiếu nại có trách nhiệm xem xét khiếu nại của khách hàng (nếu cần có thể
đến hiện trường), kết quả kiểm tra được lập thành Biên bản về tình trạng sản
phẩm, yêu cầu hai bên ký xác nhận sau đó tìm nguyên nhân và đề xuất giải
pháp xử lý thích hợp
1.1.3 Đề ra các giải pháp:


a. Nếu khiếu nại của khách hàng không đúng, Trưởng đơn vị liên quan báo
các Trưởng
phòng kinh doanh DMN để thông báo cho khách từ chối giải quyết, ghi vào
Sổ theo dõi.

b. Nếu khiếu nại của khách hàng là đúng, Trưởng các đơn vị căn cứ vào Biên
bản xác nhận tình trạng hàng hoá và Biên bản phân tích tìm nguyên nhân, kết
hợp với Trưởng các đơn vị có liên quan để đưa ra phương án xử lý và phê
duyệt/ trình phê duyệt.
c. Biện pháp giải quyết được ghi vào ô thứ 2 của Phiếu yêu cầu xử lý khiếu
nại khách hàng theo BM-14-1-KD. Trong đó ghi rõ người thực hiện và thời
hạn hoàn thành.
d. Các Trưởng phòng kinh doanh DMN, Trưởng phòng Đảm bảo DMN phối
hợp với Trưởng các đơn vị liên quan đàm phán với khách hàng về biện pháp
xử lý.


Nếu khách hàng không chấp nhận, có thể đưa ra biện pháp xử lý khác

thích hợp hơn hoặc giải quyết theo các điều khoản của hợp đồng đã ký kết.


Nếu khách hàng chấp nhận, tổ chức thực hiện theo mục 1.1.4

1.1.4 Tổ chức thực hiện:
Trưởng các đơn vị có liên quan phối kết hợp với các phòng Kinh doanh
DMN/ phòng Đảm bảo DMN của đơn vị mình thực hiện các biện pháp xử lý
đã đề ra trong thời hạn qui định.
1.1.5 Theo dõi và báo cáo kết quả:
a. Sau khi thực hiện xong việc xử lý khiếu nại khách hàng, các Trưởng phòng
Kinh doanh DMN, Trưởng phòng Đảm bảo DMN kiểm tra lại kết quả thực
hiện và ghi kết quả vào ô thứ 3 của Phiếu yêu cầu xử lý khiếu nại khách hàng
trong BM-14-1-KD. Nếu chưa đạt yêu cầu mở phiếu mới.
b. Định kỳ 3 tháng hoặc đột xuất, các Trưởng phòng Kinh doanh DMN,
Trưởng phòng Đảm bảo DMN lập Báo cáo về tình hình khiếu nại của khách

hàng trình Đại diện lãnh đạo.


c. Đại diện lãnh đạo căn cứ vào Báo cáo đó: nếu khiếu nại nào có tình trạng
lặp lại, không tìm ra nguyên nhân ngay hoặc có tổn thất lớn thì mở Phiếu yêu
cầu hoạt động khắc phục, phòng ngừa theo BM-65-1-KD, tìm nguyên nhân
đưa ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa theo Thủ tục hoạt động khắc phục
phòng ngừa (TT-08-1), báo cáo Tổng giám đốc Công ty/Giám đốc chi nhánh
tại cuộc họp quí/ họp xem xét của Lãnh đạo.
1.2 Theo dõi và đo lường sự hài lòng khách hàng:
1.2.1. Các phương pháp đo lường sự hài lòng khách hàng bao gồm:
a. Các phòng kinh doanh DMN, phòng Đảm bảo DMN có trách nhiệm phân
công cho các
tiếp thị phụ trách từng khách hàng cụ thể, bám sát từng địa bàn, từng nhóm
khách hàng này,
nắm rõ các nhu cầu của từng khách hàng, định kỳ hàng tháng lập báo cáo gửi
các Trưởng phòng Kinh doanh DMN, Trưởng phòng Đảm bảo DMN nhằm
phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
b. Các phòng Kinh doanh DMN, phòng Đảm bảo DMN có trách nhiệm thống
kê số lần hàng hoá bị trả lại do cung cấp sai yêu cầu khách hàng, lượng khách
hàng mà Công ty bị mất đi hoặc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ cạnh
tranh khác. Công việc thống kê này dựa trên báo cáo của các chuyên viên
kinh doanh, những người trực tiếp làm việc với khách hàng.
c. Các Nhà máy dầu nhờn, Kho dầu nhờn có trách nhiệm tập hợp tình trạng
hàng hóa của từng chủng loại sản phẩm đã xảy ra khiếu nại của khách hàng
trong tuần, tháng.
1.2.2. Phân tích và định hướng hành động:
a. Trong điều kiện có thể, hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng thu
thập thông tin về sự hài lòng và các ý kiến đóng góp của khách hàng để sản
phẩm, dịch vụ khách hàng của Công ty ngày một tốt hơn. Kết quả cuộc họp

được lập thành Biên bản, phân loại các ý kiến có tác dụng tốt trình Đại diện
lãnh đạo.


b. Định kỳ ít nhất 01 năm/ 01 lần các phòng Kinh doanh DMN, phòng Đảm
bảo DMN có trách nhiệm gửi tới các khách hàng truyền thống: Phiếu góp ý
khách hàng theo biểu mẫu BM-16-1-KD, sau khi thu thập các phiếu này về,
các phòng kinh doanh DMN, phòng Đảm bảo DMN có trách nhiệm phân loại
các ý kiến về sự hài lòng, không hài lòng và kiến nghị khách hàng, lập báo
cáo trình Đại diện lãnh đạo.
c. Đại diện lãnh đạo căn cứ vào các báo cáo của các đơn vị, lựa chọn một số
kiến nghị cần thiết trình Lãnh đạo Công ty/ Chi nhánh xem xét và phê duyệt.
Các phương án được chọn sẽ được Đại diện lãnh đạo triển khai theo qui định
hoạch định chất lượng.
II. Một số bất cập của Quy trình trên và đề xuất sửa đổi, bổ sung:
Sau một số lần sửa đổi, bổ sung (đặc biệt là trong 2 lần được đánh giá nâng
cấp theo phiên bản mới) khá hoàn chỉnh nhưng hiện Quy trình vẫn còn một số
bất cập cần tiếp tục chỉnh sửa để thực hiện đạt kết quả tốt hơn:
- Thông tin phản hồi (khiếu nại) của khách hàng rất đa dạng nhưng hiện Công
ty chỉ có 1 quy trình duy nhất, chung chung về vấn đề này: tuy dễ dàng cho
Ban chất lượng soạn thảo và ít bị “tích” lỗi trong quá trình đánh giá nội bộ,
khi đánh giá để cấp Chứng chỉ nhưng rất khó khăn trong quá trình thực hiện,
nhất là phân định rõ người kiểm tra, người phê duyệt đối với từng nội dung
khiếu nại liên quan cụ thể đến đổi hàng hoặc bồi thường vật chất  Đề nghị
tại các bước “Phân tích và tìm nguyên nhân”, “Đề ra các giải pháp” nên chia
khiếu nại của khách hàng theo 3 nhóm nội dung chi tiết: Khối lượng, chủng
loại, thời gian, địa điểm giao hàng, bao bì; Chất lượng ; phương thức thanh
toán và công nợ.
- Quy định rõ việc “Phân tích và tìm nguyên nhân”, “Đề ra các giải pháp” với
các khiếu nại về: Khối lượng, chủng loại, thời gian, địa điểm giao hàng, bao

bì thuộc trách nhiệm của Phòng Đảm bảo DMN Công ty, các Nhà máy, Kho
dầu nhờn; về Chất lượng thuộc trách nhiệm của Ban chất lượng, Phòng Đảm


bảo chất lượng Công ty và hệ thống phòng thử nghiệm Vilas trực thuộc; về
thanh toán, công nợ thuộc trách nhiệm của các phòng Kế toán.
- Tổng giám đốc Công ty/ Giám đốc Chi nhánh phân cấp, định lượng rõ thẩm
quyền phê duyệt giải pháp xử lý khiếu nại cho các Trưởng phòng: Đảm bảo
DMN, Đảm bảo chất lượng, Tài chính kế toán Công ty/ Chi nhánh.
- Quy trình hiện nay phân quyền phê duyệt cho Đại diện lãnh đạo Công ty rất
lớn, trong khi thực tế là Trưởng phòng Đảm bảo chất lượng Công ty đang
đảm nhiệm chức trách này 

để tương xứng về pháp lý đề nghị cử Phó

Tổng giám đốc Công ty thay thế vị trí này.
B. Những nội dung của môn học Quản trị tác nghiệp có thể áp dụng vào
một số hoạt động của Công ty PLC:
1. Áp dụng các xu hướng mới vào Quản trị sản xuất/ tác nghiệp của Công ty
PLC:
a. Trên cơ sở xu hướng toàn cầu hóa, tập trung sản xuất ở nước ngoài để tận
dụng các lợi thế so sánh: Công ty PLC sẽ không trực tiếp đầu tư/ tham gia đầu
tư vào các dự án sản xuất Dầu gốc, Nhựa đường tại Việt Nam để phù hợp với
thực tế về trữ lượng và thành phần (các thành nhẹ chiếm có tỷ trọng đa số)
dầu thô Việt Nam;
b. Với áp lực chi phí vốn ngày càng cao, chu kỳ sống của sản phẩm (nhất là
các sản phẩm Dầu nhờn) ngắn; Công ty PLC phải sản xuất theo lô nhỏ, phấn
đấu giảm mức dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, hàng hóa  Sản xuất
theo JIT (đúng thời điểm);
c. Xây dựng hệ thống rộng khắp, duy trì quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp

(nhất là các nhà cung cấp nước ngoài) các loại nguyên vật liệu chính như các
loại Dầu gốc, phụ gia; với các nhà thầu phụ cung cấp các loại bao bì, phụ
kiện... tăng cường sử dụng các sản phẩm, dịch vụ thuê ngoài để tận dụng lợi
thế phục vụ hoạt động của Công ty;


d. Tận dụng những thành tựu phát triển của công nghệ lọc - hóa dầu để rút
ngắn thời gian phát triển sản phẩm; tăng cường liên kết với các nhà sản xuất
phụ gia để thiết kế, sản xuất các sản phẩm mới đạt chất lượng ngày càng cao;
e. Tăng cường sản xuất sản phẩm theo dây chuyền liên tục, hàng loạt để nâng
cao năng lực sản xuất nhưng không bao giờ xa rời mục tiêu thỏa mãn nhu cầu
khách hàng;
f. Đào tạo và đào tạo lại về công nghệ sản xuất, về đặc tính thương phẩm của
các sản phẩm Hóa dầu... cho các công nhân, nhân viên và lãnh đạo trong
Công ty. Trên cơ sở đó, mạnh dạn phân cấp cho các Đơn vị cơ sở, trao quyền
cho các cán bộ, nhân viên trong Công ty. Xây dựng và duy trì phương thức
làm việc theo nhóm...
g. Là doanh nghiệp chuyên SXKD Dầu mỡ nhờn và các sản phẩm Hóa dầu,
có nguồn gốc dầu mỏ nếu bị thất thoát khỏi hệ thống sản xuất, tồn chứa sẽ ảnh
hưởng đến môi trường xung quanh. Do đó, thời gian tới Công ty cần quan tâm
đến các biện pháp bảo vệ môi trường, sản xuất xanh; tiến hành thu gom, tái
sinh Dầu nhờn rò rỉ ra môi trường;
h. Công ty cần đặt tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh lên hàng đầu và tăng cường
thực hiện
các trách nhiệm xã hội, công tác từ thiện;
i. Công ty PLC cần chú trọng tăng năng suất hoạt động theo con đường thứ
hai: nâng cao trình độ, chất lượng quản lý; đặc biệt là quản trị sản xuất/ tác
nghiệp...
2. Công ty PLC xác định phương thức chính mà sản xuất, tác nghiệp đóng
góp vào mục tiêu nâng cao năng lực canh tranh là chất lượng. Đây là

phương thức cạnh tranh chủ yếu để Công ty phát triển bền vững và lâu dài .
Mục tiêu chất lượng chung của Công ty là PLC = Sản phẩm tiêu chuẩn +
dịch vụ hoàn hảo + thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng  Với tư cách
là 1 trong 3 chức năng cơ bản của doanh nghiệp, các chức năng và quá trình
(lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra thực hiện) sản xuất, tác nghiệp phải


được triển khai để đạt các mục tiêu chiến lược của Công ty. Sở dĩ Công ty
PLC chọn mục tiêu “chất lượng” là do xuất phát từ quan điểm: cách tốt nhất
để đạt được chiến lược chi phí thấp là tiếp cận vào yêu cầu của khách hàng
(chất lượng) trong cả thiết kế và tác nghiệp để loại trừ việc sản xuất lại, phế
phẩm, giảm và dần loại bỏ những công đoạn không mang lại giá trị gia tăng
trong quá trình tác nghiệp trên giác độ phù hợp với nhu cầu khách hàng. Luôn
coi trọng khách hàng, thấu hiểu thái độ và mong muốn của họ về chất lượng;
đồng thời chú trọng đầu tư nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật, phương tiện sản
xuất và đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để khai thác
tiềm năng to lớn của đội ngũ này...
- Do sản phẩm Hóa dầu đã có từ lâu trên thế giới bởi các hãng tên tuổi, được
tiêu chuẩn hóa quốc tế, có lượng cầu khá lớn, thị trường tiêu thụ khá hoàn
chỉnh tại Việt Nam nên: Công ty PLC sẽ vận dụng chiến lược kinh doanh “Bắt
chước sản phẩm”  nhiệm vụ tác nghiệp là chú trọng vào giá bán cho các sản
phẩm hoàn thiện; cố gắng giảm chi phí thông qua: sử dụng công nghệ tối ưu,
chi phí nhân công thấp, mức tồn kho thấp, mức độ liên kết giữa các công đoạn
bên trong cao, đảm bảo chất lượng...
3. Quản lý chất lượng: Công ty PLC xây dựng, duy trì áp dụng, nâng cấp Hệ
thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO
9000 để quản trị chất lượng sản phẩm và quản trị sản xuất: ban đầu năm 1998,
Hệ thống chất lượng của Công ty được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO
9002:1994, sau đó được nâng cấp để thỏa mãn tiêu chuẩn ISO 9001:2000,
hiện nay đã tiếp tục nâng cấp để thỏa mãn tiêu chuẩn ISO 9001:2008 … và đã

được tổ chức BVQI đánh giá và cấp chứng chỉ công nhận.
4. Nghiên cứu, triển khai thử nghiệm và dần áp dụng rộng rãi hệ thống Lean
nhằm loại bỏ các lãng phí, phấn đấu giảm chi phí; hệ thống JIT để nâng cao
năng lực sản xuất:


a. Phổ biến, thống nhất nhận thức lãng phí là bất cứ những gì không mang lại
giá trị gia tăng cho sản phẩm/ dịch vụ đứng trên quan điểm khách hàng (gồm
7 loại lãng phí);
b. Thực hiện 5S: tổ chức nơi làm việc và tiêu chuẩn hóa bắt đầu bằng các chữ
S (Serri - Sàng lọc, Seiton - Sắp xếp, Seiso - Sạch sẽ, Seiketsu - Săn sóc,
Shitsuke - Sẵn sàng);
c. Vẽ lưu đồ sản xuất: Các công đoạn trong dây chuyền SX dầu nhờn, hoạt
động tác nghiệp khác được “lưu đồ hóa” để dễ hiểu, dễ nhớ để vận hành tốt
hơn. ”Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học và
sắp xếp các bước thủ công và các quá trình máy móc sao cho có được sự kết
hợp hiệu quả nhất...”;
d. Giảm quy mô mẻ sản xuất: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất một loại
hàng, đây là
yêu cầu kỹ thuật trong SX các sản phẩm dầu nhờn. Với những sản phẩm mới
đang trong giai
đoạn thử nghiệm, Công ty PLC giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất
có thể.
e. Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phần ngay từ
nguồn, trong quá trình SX: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến
hành bởi những công nhân, Đội trưởng sản xuất trực tiếp, bởi phòng thử
nghiệm VILAS. Do vậy, về cơ bản sản phẩm đạt chất lượng trước khi được
chuyển tới quá trình tồn chứa, đóng rót, bao gói;
f. Đa dạng hóa lực lượng lao động: Bên cạnh duy trì số lao động thường
xuyên có trình độ cao, chuyên nghiệp; Công ty PLC còn kết hợp sử dụng một

số lao động thời vụ, khoán gọn trong những thời gian cao điểm cần phải tăng
ca, tăng giờ làm tại 2 Nhà máy. Công ty phân quyền, phân công ít nhóm công
việc, hỗ trợ đào tạo và đào tạo chéo để đảm bảo nhân viên có thể thực hiện đa
kỹ năng;


g. Lựa chọn các nhà cung cấp lớn, thương hiệu nổi tiếng, có tiềm năng… Duy
trì ổn định Hệ thống các nhà cung cấp, các nhà thầu phụ để đảm bảo có được
đầu vào ổn định, chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và các chính sách hỗ trợ, ưu
đãi khác;
h. Sử dụng hàng tồn kho để ứng phó với những thay đổi về nhu cầu: Do nhu
cầu và giá bán các sản phẩm Hóa dầu có xu hướng tăng vào quý I, quý IV so
với 2 quý còn lại  Công ty PLC thường lựa chọn tăng lượng dự trữ nguyên
liệu trong quý II, quý III (nhu cầu tiêu thụ thấp hơn, giá dầu gốc thường thấp
hơn các thời gian còn lại). Giải pháp ưu tiên hàng đầu của Công ty PLC là
chuyển đổi mô hình sản xuất. Đó là sản xuất theo đơn đặt hàng chứ không sản
xuất để tồn kho lớn, từ đó giúp Công ty hạn chế vấn đề sản xuất “dư thừa tạm
thời”, giảm diện tích kho bể dự trữ nguyên vật liệu, bao bì, thành phẩm;
i. Để đáp ứng nhanh các đơn hàng, Công ty đã cố gắng rút ngắn thời gian từ
khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Trong đó, tập trung giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn và tìm cách loại trừ các thao tác không cần thiết,
sắp xếp ngăn nắp cả trong văn phòng và xưởng SX, bố trí các nhóm công
nghệ và máy móc linh hoạt. Việc bố trí mặt bằng nhà xưởng và trang thiết bị
hợp lý giúp Công ty giải quyết nhiều các lãng phí và bất hợp lý trong quá
trình SXKD;
j. Tổ chức lập, kiểm tra, phê duyệt, thực hiện Hệ thống các Kế hoạch tác
nghiệp: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn theo chiến lược bình ổn... Kiên quyết
không thay đổi các Kế hoạch SX, tác nghiệp được duyệt; thông báo cho các
nhà cung cấp, khách hàng về những Kế hoạch SX,
tác nghiệp có liên quan của Công ty...

the end