Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành dịch vụ viễn thông trường hợp viettel tại huế, đà nẵng và quảng nam

i

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU............................................................................................................1
1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.............................1
2. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài..................................................5
3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................7
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................7
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài...............................................................8
7. Kết cấu đề tài.......................................................................................................8
1CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT
TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.....9
1.1. Khái niệm về sự hài lòng công việc..................................................................9
1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức..........................10
1.3. Lý thuyết về sự hài lòng công việc.................................................................11
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)..............................................11
1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)...............................................................12
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)....................................................12
1.3.4. Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)...13
1.4. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc.............................................14
1.4.1. Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI)........................14
1.4.2. Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ)...................18
1.4.3. Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam..............................................................19
2CHƯƠNG 2: TIẾN TRÌNH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................22


ii

2.1.

Xác định mô hình và giả thiết nghiên cứu................................................22

2.1.1. Xác định mô hình nghiên cứu....................................................................22
2.1.2. Các giả thiết nghiên cứu.............................................................................25
2.2. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................27
2.3. Nghiên cứu sơ bộ.............................................................................................28
2.3.1. Mục tiêu.....................................................................................................28
2.3.2. Quy trình....................................................................................................28
2.3.3. Kết quả.......................................................................................................31
2.4. Nghiên cứu chính thức...................................................................................33
2.4.1. Mục tiêu.....................................................................................................33
2.4.2. Quy trình....................................................................................................33
2.4.3. Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu................................................33
2.5. Kết quả nghiên cứu.........................................................................................38
2.5.1. Phân tích mô tả..........................................................................................38
2.5.2. Phân tích độ tin cậy thang đo.....................................................................39
2.5.3. Phân tích nhân tố........................................................................................44
2.5.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh..................................................................49
2.5.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội.......................53
2.5.6. Một số kiểm định khác của mô hình nghiên cứu........................................55
2.5.6.1. Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo giới tính......55
2.5.6.2. Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo tuổi............56
2.5.6.3. Kiểm định sự đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố theo phải/không
phải là cán bộ CNV quốc phòng..........................................................................59
3CHƯƠNG 3: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................61
3.1. Bình luận về kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng...............................................................................................61

iii

3.2. Kiến nghị nâng cao sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng tại Viettel.......................................................................................................64
3.2.1. Kiến nghị đối với nhân tố môi trường làm việc..........................................64
3.2.2. Kiến nghị đối với nhân tố sự phù hợp mục tiêu.........................................65
3.2.3. Kiến nghị đối với nhân tố tính cách cá nhân..............................................66
3.2.4. Kiến nghị đối với nhân tố sự tận tâm.........................................................67
3.3.

Một số khó khăn gặp phải và thuận lợi khi nghiên cứu đề tài................67

3.4.

Đánh giá những thành công và hạn chế của đề tài...................................67

3.4.1. Thành công của đề tài................................................................................67
3.4.2. Hạn chế của đề tài......................................................................................68
3.5.

Hướng phát triển của đề tài.......................................................................68

KẾT LUẬN......................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................70
PHỤ LỤC........................................................................................................72


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. Viettel: Tập đoàn viễn thông quân đội
2. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
3. QNCN: Quân nhân chuyên nghiệp
4. QP: Quốc phòng


v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
2.1

Tên bảng

Trang

Thang đo các thành phần đã điều chỉnh

31

2.2

Mã hóa các biến của mô hình nghiên cứu

35

2.3

Các chỉ tiêu phân tích mô tả

38

2.4

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi nhân viên

40

2.5

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo nhóm hành vi tổ chức

42

2.6

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo thành phần sự hài lòng chung

44

2.7

Hệ số KMO phân tích nhân tố lần 1

44

2.8

Phương sai tổng các nhân tố

44

2.9

Phân tích nhân tố lần 1

45

2.10

Phân tích nhân tố lần 2

46

2.11

Phân tích nhân tố lần 3

47

2.12

Hệ số KMO phân tích nhân tố sự hài lòng chung

49

2.13

Phân tích nhân tố sự hài lòng chung

49

2.14

Phân tích Anova trong hồi quy bội

53

2.15

Các chỉ số kiểm định trong hồi quy bội

53

2.16

Các hệ số trong hồi quy bội

54

2.17

Kiểm định T các nhân tố theo giới tính

55

2.18

Bảng kết quả kiểm định phương sai theo nhóm tuổi

56

2.19

Kết quả phân tích Anova theo nhóm tuổi

56

2.20

Kết quả kiểm định sự khác nhau theo nhóm tuổi
Kiểm định T các yếu tố theo phải/không phải cán bộ CNV quốc
phòng

57

2.21

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

59


vi

Số hiệu hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1

Hệ quả của việc làm hài lòng nhân viên

11

1.2

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

14

1.3

Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin

15

1.4

Mô hình nghiên cứu của Boeve

16

1.5

Mô hình nghiên cứu của Luddy

17

1.6

Mô hình nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung

19

1.7

Mô hình nghiên cứu của Vũ Khải Hoàn

20

2.1

Mô hình các giả thiết nghiên cứu của đề tài

23

2.2

Tiến trình nghiên cứu
Mô hình điều chỉnh sau khi tiến hành phân tích nhân tố
EFA

27

2.3

52


1

MỞ ĐẦU
1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Công ty Viễn thông Quân đội được thành lập dựa trên cơ sở ban đầu là Tổng
công ty Điện tử và thiết bị thông tin (SIGENCO) được thành lập theo Nghị định
58/HĐBT ngày 01/06/1989 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập các tổ chức
sản xuất kinh doanh trực thuộc Bộ Quốc Phòng và Quyết định số 189/QĐ-QP ngày
20/06/1989 của Bộ Quốc Phòng do Đại tướng Lê Đức Anh ký về nhiệm vụ quyền
hạn, cơ cấu tổ chức Tổng công ty điện tử và thiết bị viễn thông.
Ngày 2/3/2005, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 43/2005/QĐ-ttg
phê duyệt đề án thành lập Tổng công ty viễn thông Quân đội. Quyết định này có
hiệu lực ngày 23/3/2005. Vào ngày 6/4/2005 Bộ Quốc Phòng ra quyết định số
45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là công ty kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân,
có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. Với quan điểm kinh doanh của
mình, Viettel đã xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng lấy khách hàng là
trọng tâm, xã hội là cơ sở phát triển bền vững và các nhân viên trong tổ chức là
động lực để tạo nên một Viettel mang bản sắc riêng biệt.
* Một số mốc thời gian quan trọng
Năm 1998: Tổng công ty thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển
tiền trong nước, đồng thời thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến.
Năm 2000: Tổng công ty thiết lập và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế, kinh
doanh thử nghiệm dịch vụ đường dài trong nước sử dụng công nghệ mới VoIP.
Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong

nước và quốc tế sử dụng công nghệ VoIP và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền
dẫn nội hạt và đường truyền dài trong nước.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ Internet ISP và dịch vụ kết nối Internet IXP.


2

Năm 2003: thiết lập mạng lưới cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN, triển
khai thiết lập mạng thông tin di động, thiết lập cữa ngõ quốc tế và cung cấp dịch vụ
thuê kênh quốc tế.
Năm 2004: chính thức cung cấp dịch vụ diện thoại di động trên toàn quốc với
mạng Viettel Mobile.
Năm 2006: đầu tư sang thị trường lào và Campuchia
Năm 2007: đạt mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ với hơn 12 triệu thuê bao
Năm 2008: đạt mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ, giữ vững tốc độ tăng doanh thu
năm sau cao gấp đôi năm trước trong 4 năm liền. Viettel vinh dự được xếp hạng
trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.
Các sản phẩm và dịch vụ Viettel cung cấp bao gồm: dịch vụ di động (chiếm 95%
doanh thu, đây là dịch vụ chủ lực của Viettel), dịch vụ cố định và internet, dịch vụ
bưu chính chuyển fax nhanh, dịch vụ truyền dẫn và cho thuê cáp quang với mạng
đường trục hơn 10.000 km, mảng đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông, dịch vụ
xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông – phân phối các sản phẩm viễn thông như điện
thoại, máy tính…, sản xuất phần mềm và các giải pháp công nghệ thông tin, tư vấn,
thiết kế xây dựng.
Hiện nay, Viettel là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường dịch
vụ bưu chính viễn thông. Viettel đang dần khẳng định vị thế so với các đối thủ cạnh
tranh, sản phẩm dịch vụ mà Viettel cung cấp ngày càng được nâng cao về chất
lượng, đảm bảo mức độ bao phủ rộng khắp, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình
độ cao. Song song với phát triển kinh doanh, Viettel không ngừng xây dựng cho
mình một văn hóa và triết lý kinh doanh riêng biệt, thể hiện được sự khác biệt và tư

tưởng nhất quán xuyên suốt trong toàn bộ đội ngũ nhân sự Viettel.
* Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.


3

Nền tảng cho một công ty phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt
động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung VIETTEL.
* Quan điểm phát triển
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
* Văn hóa kinh doanh
Viettel xây dựng cho mình 8 giá trị văn hóa như sau
Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý
Viettel tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động. Phương châm hoạt động
của Viettel là “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
Viettel là những người dám thất bại và tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ
thống để điều chỉnh. Viettel không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để
đánh đổ người đó. Viettel sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ. Viettel thực sự cầu thị,
cầu sự tiến bộ

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ Viettel
nhận thức được sự tất yếu của thay đổi và chấp nhận thay đổi. Mỗi giai đoạn, mỗi
qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay
không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.
Viettel thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Viettel liên tục
tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
Sáng tạo là sức sống


4

Viettel quan niệm rằng sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là
chết. Viettel thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà
của cả khách hàng. Viettel trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất, và xây
dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể
sáng tạo. Viettel sáng tạo theo qui trình: Ăn – Tiêu hoá - Sáng tạo.
Tư duy hệ thống
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp. Nhưng Viettel cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu
vai trò các cá nhân. Do đó Viettel xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược,
giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình.
Kết hợp Đông Tây
Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh
nhân loại, đó là Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Mỗi cái có cái hay
riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy nên Viettel
vận dụng cả hai cách đó. Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt
của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Viettel kết hợp tư duy trực
quan với tư duy phân tích và hệ thống, kết hợp sự ổn định và cải cách, kết hợp cân
bằng và động lực cá nhân

Truyền thống và cách làm người lính
Viettel có cội nguồn từ Quân đội, và Viettel tự hào với cội nguồn đó. Một trong
những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội.
Bao gồm
● Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó
khăn, gắn bó máu thịt.
● Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.
Viettel là ngôi nhà chung
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người Viettel sống và làm việc ở đó. Mỗi
người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tổng Công ty. Người Viettel phải
hạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc


5

được. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Người
Viettel tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của
nhân viên. Viettel lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các
đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Người Viettel lao động
để xây dựng đất đất nước, Viettel phát triển, người Viettel phải được hưởng xứng
đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng người Viettel luôn đặt lợi ích của đất
nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
2. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu
cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng chú trọng
hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho doanh
nghiệp mình.
Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn
phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ
vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực”

như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh
nghiệp hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời
gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra
khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ
doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát
huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan
trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo
được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp.
Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho doanh nghiệp
mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài lòng công
việc cho người lao động. Khi đã có được sự hài lòng công việc, nhân viên sẽ có
động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao


6

hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên
mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao
động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên
có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn.
Trong những năm gần đây, sau khi tập trung vào việc xây dựng mạng lưới hạ
tầng, mở rộng thị trường, gia tăng thị phần và phát triển hàng loạt các sản phẩm
dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao, Viettel bắt đầu chú trọng đến công tác chăm sóc
nhân sự nội bộ. Viettel xác định rằng người Viettel có hạnh phúc thì khách hàng của
Viettel mới được chăm sóc một cách tốt nhất. Trên quan điểm đó, Viettel nhận thấy
đội ngũ giao dịch viên tại các cửa hàng giao dịch là mặt trận tiền tuyến, là nơi
Viettel gặp gỡ và phục vụ trực tiếp khách hàng. Do đó, sự hài lòng của nhân viên
giao dịch được Viettel xác định là thước đo thành công ban đầu trong chiến lược

kinh doanh của mình. Vì vậy, việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giao dịch
của Viettel là cần thiết và cấp bách bởi nó giúp cho các nhà quản lý tại Viettel có cái
nhìn tổng quát, khách quan và cụ thể, đồng thời các nhà quản lý của Viettel sẽ có
các giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao sự hài lòng của bộ phận nhân viên này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (nhân viên giao dịch ở cửa hàng) và
mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng với trường hợp cụ thể là tại Viettel ở một số tỉnh khu vực miền
Trung. Từ đó sẽ đưa ra đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng của
nhân viên, thông qua đó cải thiện hiệu quả và năng suất làm việc, gia tăng chất
lượng phục vụ khách hàng tại Viettel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: các biểu hiện của sự hài lòng và của các nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng công việc của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – nhân viên
giao dịch tại các cửa hàng trực tiếp của Viettel.


7

- Phạm vi nghiên cứu: phạm vi đối tượng nghiên cứu được giới hạn trong các
nhân viên giao dịch trực tiếp tại các cửa hàng Viettel tại Huế, Đà Nẵng và Quảng
Nam. Lý do chọn phạm vi nghiên cứu như trên vì hệ thống các cửa hàng giao dịch
của Viettel ở các tỉnh thành đồng nhất về mô hình, cách quản lý, cách bố trí nhân sự
và mỗi tỉnh có từ 7 đến 10 cửa hàng giao dịch, mỗi cửa hàng có khoảng 7 đến 9
giao dịch viên. Do đó, để dữ liệu thu thập của nghiên cứu phản ánh đúng với thực tế
của Viettel và đủ về quy mô mẫu thì tác giả chọn 3 tỉnh thành trên để nghiên cứu.
Đồng thời, cách chọn phạm vi nghiên cứu này phù hợp với điều kiện nghiên cứu
thực tế của học viên.
5. Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý
luận

Mô hình
lý thuyết
và thang
đo

Nghiên
cứu sơ bộ

Nghiên
cứu chính
thức

Kết
quả

Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện thông qua hai bước chính:
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Dựa trên cơ sở lý luận về sự hài lòng
của nhân viên, các mô hình lý thuyết và thang đo đã có trước đây và vận dụng các
điều kiện thực tế tại Việt Nam cũng như các đặc điểm riêng có của ngành dịch vụ
viễn thông di dộng, đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu riêng về sự hài lòng của nhân
viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của Viettel. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng
phương pháp thảo luận chuyên gia để hoàn thiện mô hình nghiên cứu, bảng câu hỏi
cũng như cách thức thu thập dữ liệu từ các đối tượng nghiên cứu. Bước kế tiếp,
trong nghiên cứu chính thức, tức là sử dụng mô hình đã chỉnh sửa ở nghiên cứu sơ
bộ, bảng câu hỏi có chỉnh sửa để thực hiện việc thu thập dữ liệu chính thức và tiến
hành phân tích định lượng. Dựa trên kết quả phân tích để xác định các nhân tố tác
động đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và mức độ tác

động của từng nhân tố đó. Dựa trên kết quả phân tích, một số hàm ý được đề xuất


8

nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó gián tiếp thúc đẩy tăng năng suất
lao động và sự gắn bó của nhân viên đối với Viettel.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của
nhân viên giao dịch tại cửa hàng, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại
có ý nghĩa:
* Về lý luận
- Khái quát hóa được các vấn đề lý luận có liên quan đến sự hài lòng của
nhân viên trong nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực.
- Là một bằng chứng thực chứng kiểm định các giả thiết quan trọng của lý
luận quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện Việt Nam.
* Về thực tiễn
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các cấp lãnh đạo của Viettel đánh giá được
mức độ hài lòng của nhân viên giao dịch, những yếu tố tác động đến sự hài lòng
của nhân viên giao dịch từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ
hài lòng của họ.
2 Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được chia thành 3 chương với các nội dung
cụ thể như sau:
Chương 1: Các vấn đề lý luận và mô hình lý thuyết trong nghiên cứu sự hài
lòng công việc của nhân viên
Chương 2: Tiến trình và kết quả nghiên cứu
Chương 3: Bình luận và kiến nghị

9

3 Chương 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT TRONG
NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
3.1. Khái niệm về sự hài lòng công việc
Theo Spector (1997) [16] sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định
nghĩa chung là mức độ một nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa
trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc
môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng
được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc
càng cao.
Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về
mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân
viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí
công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công
việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm
xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.
Price (1997) ủng hộ quan điểm cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân
viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Quan điểm
này cũng được TS. Trần Thị Kim Dung [2] lựa chọn và nghiên cứu trong đề tài
nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự hài lòng của nhân viên và mức độ gắn kết đối
với tổ chức “ năm 2005. Sự hài lòng có thể được biểu hiện chung hay biểu hiện cụ
thể cho từng khía cạnh khác nhau có liên quan đến công việc. Sự hài lòng chung
chưa hẳn là tổng đơn thuần của sự hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc (Scott và cộng sự, 1960) [18]

10

3.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đối với tổ chức
Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của
họ. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc
tốt khi và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại. Do vậy nghiên cứu sự hài lòng
và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự trung thành
và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Dựa theo mức độ gắn kết, nhân
viên trong doanh nghiệp thường được phân loại như sau (Stum, 2001):
Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,
hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, và đóng góp
một phần lớn vào thành công của doanh nghiệp.
Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại không
nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực và
thời gian cho công việc.
Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và không hạnh phúc với công
việc, không cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp và thường làm việc không có
hiệu quả.
Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân sự là phải tìm
cách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.


11

Chất lượng
dịch vụ tốt
nhất

Không mất
vốn “trí tuệ”

Phát triển bền
vững

Hình ảnh tốt

Nhân
viên hài
lòng

Thu hút nhân
tài

Chất xúc tác
cho sự thay
đổi

Giữ chân nhân
viên
Giảm chi phí
tuyển dụng,
đào tạo

Hình 1.1 Hệ quả của việc làm hài lòng nhân viên
(Nguồn: www.hrlink.vn)
Heskett (1992) mô tả những mối liên kết trong chuỗi giá trị như sau: “ Lợi
nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bằng lòng trung thành của khách
hàng. Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng khách hàng. Sự hài lòng

chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi năng suất
của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung
thành là kết quả của nhân viên được hài lòng. Sự hài lòng của nhân viên chủ yếu
được tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của
tổ chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng.”
3.3. Lý thuyết về sự hài lòng công việc
3.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow (1943) [14]. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm


12

năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một
nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình
đang ở cấp bậc nhu cầu nào và mức độ hài lòng ra sao để từ đó tìm cách đáp ứng
các nhu cầu cá nhân đó của họ.
3.3.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành
công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A Maslow, được biết đến dưới cái tên
"Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth).
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:


Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thể chất và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.



Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn hài lòng trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân
nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.



Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao
hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu
cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh

hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được hài lòng
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).


13

3.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố hài lòng làm hai loại: các nhân tố động viên và
các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người
khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển
vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong
công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng. Các nhân tố duy trì
gồm chính sách doanh nghiệp, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc
và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ giữ sự hài lòng trong công việc,
ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt

tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có
thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ
dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
3.3.4. Lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(1974)
Hackman và Oldham (1974) [12] đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ
bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu
quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà
nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người
nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan
trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao
động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách
nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê
bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được
kết quả thực sự của công việc mình làm.


14

Khía cạnh công
việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý
cần thiết

- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc

- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú
vị trong công việc

- Quyền quyết định

Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả công việc

- Phản hồi

Nhận thức thật sự về
kết quả công việc

Kết quả mang lại
cho cá nhân và
công việc

- Động lực làm việc nội
tại cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự hài lòng công việc
cao
- Nghỉ việc và thôi việc
thấp

Nhu cầu phát
triển của nhân

viên

Hình 1.2: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )
3.4. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc
3.4.1. Mô hình nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI)
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) [15] đã xây dựng các chỉ số
mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lòng công việc của một người thông
qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự
giám sát của cấp trên.


15

Bản chất công việc
Tiền lương
Thăng tiến
Đồng nghiệp

Sự hài
lòng công
việc

Sự giám sát của cấp trên
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
(Nguồn: Smith, Kendall & Hulin, 1969 )
Boeve (2007) [11] đã phát triển mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và
Hulin (1969) trong nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào
tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở quan điểm lý thuyết hai nhân tố
của Herzberg (1959). Theo đó, nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hai

nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến
và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với
đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý
thuyết trên. Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã
được áp dụng như hệ số Cronbach alpha, hệ số tương quan Spearman và hồi quy
tuyến tính. Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự hài
lòng công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với
đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự hài lòng công
việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự
hài lòng công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn
nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự
hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảng
viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy hài lòng công việc). Điều này


16

cũng lý giải sự hài lòng công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự hài lòng của
từng nhân tố của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các
nhân tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và thời gian công tác là
một trong các nhân tố đó. Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự hài lòng công
việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này.
Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc
là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng công việc nói chung. Qua nghiên
cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của
Herzbergvà chỉ số mô tả công việc JDI.
Lương
Bản chất
công việc

Cơ hội
phát triển

Sự hài
lòng công
việc

Nhân tố nội tại

Hỗ trợ từ
cấp trên
Mối quan
hệ với
đồng
nghiệp
Nhân tố bên ngoài

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)
(Nguồn: Boeve, 2007 )
Chỉ số mô tả công việc JDI cũng được vận dụng theo một cách khác, mà đại
diện là nghiên cứu của Luddy (2005) [13] sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để
tìm hiểu sự hài lòng công việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western
Cape, Nam Phi. Dưới tác động của hai nhóm nhân tố là nhóm nhân tố thuộc tổ chức
và nhóm nhân tố thuộc bản thân người lao động, Luddy đã khảo sát sự hài lòng từ
năm nhân tố thuộc tổ chức là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng
nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế
công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản
chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai

17

nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề
nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập
và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc. Mặc dù
kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công việc, sự
đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên quan đến sự
hài lòng công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), nghiên cứu cũng gợi ý
rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối
quan hệ này. Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này là việc chia các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ nhất là các
nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi
tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai gọi là nhân tố tổ chức gồm bản
chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và
vị trí công việc.
Bản chất công
việc

Chủng tộc
Giới tính
Trình độ học
vấn
Thâm niên
công tác

Sự đãi
ngộ/tiền lương

Sự hài
lòng công

việc

Sự giám sát
của cấp trên

Tuổi tác

Cơ hội thăng
tiến

Tình trạng
hôn nhân

Vị trí công
việc

Nhân tố cá nhân

Nhân tố tổ chức
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Luddy (2005)
(Nguồn: Luddy, 2005 )


18

3.4.2. Mô hình nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi Minnesota (MSQ)
Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học
Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự hài lòng công việc thông qua Bảng
câu hỏi hài lòng Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng
năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách doanh nghiệp, đãi

ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm,
sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v...
Sweeney (2000) [17] đã nghiên cứu và tìm hiểu sự hài lòng công việc của
các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ
nhân viên Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng MSQ để thu thập thông tin và khảo sát sự hài
lòng của các chuyên viên này. Nhìn chung các chuyên viên đều hài lòng với công
việc của mình. Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp
dịch vụ thì hài lòng với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại
hiệp hội. Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đến
nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng
kể đến sự hài lòng công việc của họ. Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở
thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghền ghiệp và chính sách
của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự hài lòng công việc và bằng
thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này.
Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977
(bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòng
công việc của chuyên viên tâm lý ở trường học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra
rằng 90% các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ hài lòng hoặc rất hài lòng với công
việc của họ. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự hài lòng nói chung này đã tăng dần
theo thời gian so với năm 1982 và 1992. Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu
cũng có ý định tiếp tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm. Cơ hội
thăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học. Họ vẫn
còn bất mãn với các chính sách và qui trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn


19

bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng
đến sự hài lòng công việc.

3.4.3. Mô hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ở Việt Nam, nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) [2] về sự hài lòng
công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc
(JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hulin (1969). Tuy nhiên, ngoài năm
nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi
doanh nghiệp và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam.
Mục tiêu chính của cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là
xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhân
viên ở Việt Nam.

Bản chất công việc

Tiền lương

Thăng tiến

Sự hài
lòng
công
việc

Phúc lợi doanh
nghiệp

Điều kiện làm
việc

Đồng nghiệp

Sự giám sát của

cấp trên
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu của TS Trần Thị Kim Dung (2005)
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005 )
Nghiên cứu của Vũ Khải Hoàn (2006) [3] về “ Đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng” sử dụng
cách tiếp cận của Luddy (2005) để nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng