Xây dựng chiến lược của công ty dịch vụ viễn thông (vinaphone)

1

MỞ ĐẦU
+ Lý do chọn đề tài
Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới là tất yếu, do vậy Việt Nam đã cố
gắng gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Với chính sách mở cửa, hội
nhập phát triển nền kinh tế thế giới, thì nền kinh tế của nước ta nói chung và các
doanh nghiệp nói riêng đứng trước những thời cơ rất lớn, đồng thời cũng chịu
những thách thức không nhỏ. Đồng thời chủ trương của Nhà nước ta là xây dựng
môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, cùng hợp tác và phát triển.
Trong đó sự ra đời và phát triển của Viettel được xem là một trong những thách thức
rất lớn, nó đã phá bỏ thế độc quyền của VinaPhone và MobiFone. Đến nay , trong
lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động đã có hơn bảy doanh nghiệp như:
VinaPhone, MobiFone, Viettel, SFone, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel,...Hiện
nay, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di
động là vô cùng khốc liệt. Thị phần thuê bao Công ty VinaPhone luôn luôn bị sụt
giảm hàng năm(khoảng 3%), từ vị trí số một Việt Nam, đến nay vị thế Công ty
VinaPhone xuống hàng thứ ba, phải rượt đuổi MobiFone và Viettel. Để thích ứng
với môi trường kinh doanh biến động như vậy, Công ty VinaPhone cần xác định tầm
nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phù hợp , phân tích môi trường bên ngoài để nhận ra các cơ
hội và thách thức, phân tích môi trường bên trong để nhận ra những điểm mạnh,
điểm yếu, xác định đâu là năng lực cốt lõi của đơn vị tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững. Từ đó mới xây dựng được chiến lược Công ty hiệu quả, nhằm nâng cao lợi
thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời gian tới.
Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, thông qua đề tài nghiên cứu này, với
mong muốn xây dựng được chiến lược phù hợp nhằm giữ vững và phát triển vị thế
của Công ty VinaPhone, tác giả đã chọn “Xây dựng chiến lược của Công ty Dịch
vụ Viễn thông ( VinaPhone)” làm đề tài để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
+ Mục đích nghiên cứu

2

Mục đích của luận văn là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị chiến
lược để giúp vận dụng vào thực tiễn việc xây dựng chiến lược Công ty , nhằm
không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững,
đồng thời góp phần đưa thương hiệu VinaPhone phát triển mạnh trên thị trường
trong nước, quốc tế.
Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận dựa trên nguyên tắc phát huy tối đa
các nguồn lực và năng lực cốt lõi nhằm xây dựng chiến lược Công ty Dịch vụ Viễn
thông (VinaPhone).
+ Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty Dịch vụ Viễn thông
( VinaPhone)
+ Phạm vi nghiên cứu
Đề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược cấp Công ty tại Công ty
Dịch vụ viễn thông ( VinaPhone) giai đoạn hiện nay đến năm 2017.
+ Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu đầy đủ các
đối tượng khác nhau, có mối quan hệ với nhau cùng tác động đến thực thể doanh
nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp các
số liệu, dữ kiện nhằm xác định những mục tiêu, các phương án, giải pháp chiến
lược được lựa chọn.
- Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp.
Nguồn số liệu
Số liệu sơ cấp
- Kết quả của phương pháp chuyên gia, kết quả điều tra thăm dò ý kiến người

tiêu dùng về nhu cầu sử dụng viễn thông tác giả thực hiện.
- Kết quả nghiên cứu thị trường VinaPhone thực hiện từ năm 2006 - 2010.


3

Số liệu thứ cấp
- Số liệu từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VinaPhone, độ tin cậy
của số liệu cao.
- Sử dụng các số liệu từ nguồn Bộ Thông Tin Truyền Thông, các báo đài và
internet...
+ Kết quả dự kiến của luận văn
Xây dựng chiến lược Công ty là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp
sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến
hành xây dựng chiến lược công ty cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do
vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận khoa học để xây dựng chiến
lược công ty và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty VinaPhone.
Áp dụng quy trình xây dựng chiến lược công ty để xây dựng chiến lược cho
Công ty VinaPhone. Đứng trước nhiều biến động thị trường, kinh tế khủng hoảng và
đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt trong ngành, những năm qua VinaPhone đang trên
đà xuống dốc và rất khó khăn trong việc khẳng định vị thế cạnh tranh. Do vậy, xây
dựng chiến lược công ty VinaPhone hết sức có ý nghĩa và mang tính cấp bách. Kết
quả dự kiến của luận văn sẽ là cơ sở hết sức khoa học có thể áp dụng vào thực tế
của Công ty VinaPhone trong thời gian tới.
+ Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
gồm có 3 chương
Chương 1

: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược công ty

Chương 2

: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược của Công ty Dịch vụ Viễn
thông (VinaPhone) trong thời gian vừa qua

Chương 3

: Xây dựng chiến lược của Công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone)
giai đoạn hiện nay đến năm 2017.


4

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1. Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
- Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ chiến lược (Strategy) xuất phát từ chữ
Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”. Ban đầu được sử dụng trong
quân đội chỉ với nghĩa đơn giản là để chi vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng
lĩnh, sau dần được phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học
và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù.
- Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là “ Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
- Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
- Vậy chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù

hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được
những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh
hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài 13, Tr.20.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty.
- Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như : soát xét môi
trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược ; thực thi chiến lược và
đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc
theo dõi và đánh giá cơ hội và đe dọa bên ngoài, trong bối cảnh các sức mạnh,điểm
yếu bên trong.
Phân
tíchchiến
môi trường
1.2. Tiến trình xây
dựng
lược Công ty
bên
ngoài
(
Xác
lược cơ
công ty [4, tr.32] (xem Hình 1.1).
Xác Tiến trình xây dựng chiến định
hội
và
thách
thức)
định

Xây dựng chiến
tầm
Thực thi
lược
và
lựa
nhìn,
chiến
chọn
chiến
sứ
lược
lược
để
thực
mệnh,
hiện
mục
Phân tích môi trường
tiêu
bên trong ( Nhận diện
điểm mạnh, điểm yếu)


5

Hình 1.1: Tiến trình xây dựng chiến lược cấp Công ty
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty
1.2.1.1. Xác định tầm nhìn
Tầm nhìn/viễn cảnh (Vision) thể hiện các mục đích mong muốn, khát vọng

cao nhất, khái quát nhất mà công ty muốn đạt được. Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì
nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nổ lực
của công ty để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn.
Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ dẫn đường của công ty, trong đó thể hiện
đích đến trong tương lai(5 năm, 10 năm ,15 năm,20 năm hoặc lâu dài hơn) và con
đường mà công ty sẽ đi để đến được điểm đích đã định.
1.2.1.2. Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh(Mission) là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là một cơ
sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong
muốn của công ty. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm
năng của công ty,song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng
thời gian [4, tr.73].
1.2.1.3. Xác định mục tiêu của công ty (Objective/Goal)
Mục tiêu (Goal/objective) là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách
đạt được khi theo đuổi sứ mệnh(nhiệm vụ chính) của mình. Việc xác định các mục
tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Vì các mục tiêu
giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được,cho thấy ưu tiên
phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu
quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả...Các mục tiêu nên có tính
thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng [13, tr. 28].
Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:
- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được;


6

- Phải được thể hiện các vấn đề trọng tâm, chỉ ra các thứ tự ưu tiên và cơ sở
cho sự lựa chọn, đánh đổi;
- Phải có tính thách thức, nhưng có thể thực hiện được;

- Phải ứng với một thời gian cụ thể.
Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn( mục tiêu chiến lược)
và mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu hàng năm).
Mục tiêu chiến lược xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các công ty theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt
được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu
mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội[13,tr.29].
Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các công ty phải đạt được trong
từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm cũng phải đo lường
được, có định lượng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp, ưu tiên[13,tr.29] .
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ
lực lượng nào đó trong ngành. Do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế
lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Khi phân tích môi trường vĩ mô cần xem xét các nhân tố [4, tr.97],(xem Hình 1.2)
Toàn cầu
Chính trị-pháp luật

Kinh tế
Nguy cơ xâm nhập
ngành của các đối thủ
tiềm tàng

Cạnh tranh giữa các
Sức mạnh của
công ty hiện hữu trong
Người mua
ngành
Toàn cầu

Dân số
Văn hóa-xã hội
Hình 1.2 : Môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế (Economic Environment)
Môi trường kinh tế chỉ bản chất,mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
Đe dọa từ các sản
của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp
hoạt
động.
phẩm
thay
thế Phân tích môi trường kinh tế có
Sức mạnh của
Công nghệ
Nhà cung cấp


7

ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết
cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi công ty đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của các công ty. Môi trường kinh tế bị ảnh hưởng
bởi các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế ; lãi suất và xu hướng của lãi suất
trong nền kinh tế; xu hướng của tỉ giá hối đoái; mức độ lạm phát; hoạt động xuất
nhập khẩu; hoạt động thu hút đầu tư nước ngoài (FDI); xu hướng tăng giảm của thu
nhập thực tế tính bình quân đầu người; …
+ Môi trường chính trị -luật pháp ( Political Environment and Law System)
Môi trường chính trị-luật pháp bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu hướng chính trị ngoại

giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước và trên toàn thế giới.
Công ty phải phân tích cẩn thận các chính sách của chính phủ có liên quan
như: Luật chống độc quyền, Luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu
tiên, Luật lao động,...là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước
có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay của các công ty.
+ Môi trường văn hóa –xã hội (Cultural-Social Environment)
Môi trường văn hóa xã bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị đó được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa-xã hội thường có tính dài hạn và
tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được.
Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hóa-xã hội sẽ là những cơ sở quan trọng cho
các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các công ty.
+ Môi trường dân số ( Demographics Environment)
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp...
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Những thông tin trong môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược .
+ Môi trường công nghệ (Technological Environment)
Môi trường công nghệ -những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên
sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu


8

môi trường công nghệ : sự ra đời của những công nghệ mới; tốc độ phát minh và
ứng dụng công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D); luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác
quyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển

giao công nghệ mới...
+ Môi trường toàn cầu (Global Environment)
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa,không có một quốc gia nào, công
ty nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới.
Những mỗi quan hệ này ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác
động lên công ty. Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà
công ty có liên quan. Sự thay đổi của môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến các
quyết định chiến lược của công ty.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
 Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
Michael E.Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [4,tr.106] ( xem
Hình 1.3).
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm tàng

Năng lực thương
Năng lực thương
Các đối thủ cạnh tranh
lượng của người
lượng của người
hiện có trong ngành
cung Hình
cấp 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter mua
+ Nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng thứ nhất trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là
Đe dọa của các sản
nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnhphẩm
tranh thay
tiềmthế
tàng. Lực lượng này bao gồm các

công ty hiện không cạnh tranh trong ngành, nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu
họ muốn.
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan
trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một
trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe
dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường,
các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc dành


9

được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty
hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn, và phải biết cạnh
tranh với các thuộc tính mới.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là
một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các
nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và
thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia
nhập ngành của các công ty mới càng cao thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản
nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong
ngành cao. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe
Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là : Sự trung thành nhãn hiệu;
Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của quy mô. Ngoài các nhân tố của Bain
chúng ta có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp
đó là: chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
+ Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, đó là
mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh
nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty
thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt

khi công ty bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và
nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể
xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh
tranh làm hạn chế khả năng sinh lời, do giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế,
cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả
năng sinh lời. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là
một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện
nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
+ Năng lực thương lượng của người mua


10

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter là năng lực
thương lượng của người mua. Người mua của một công ty có thể là những khách
hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ
cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng,
như các nhà bán buôn, bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa
cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn
( mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty
có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với
công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo
Porter có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: (1) Khi ngành cung cấp được tạo
bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép
người mua lấn át các công ty cung cấp; (2) Khi người mua thực hiện mua sắm khối
lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như
một đòn bẩy thương lượng để giảm giá; (3) Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào
người mua, vì một tỉ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ; (4) Khi người mua có

thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó, nó kích thích các
công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá; (5) Khi đặc tính kinh tế của người mua
là mua sắm từ một vài công cùng một lúc; (6) Khi người mua có thể sử dụng đe dọa
với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này
như một công cụ dẫn đén giảm giá.
+ Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là
năng lực thương lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một
đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào
mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược
lại, nhà cung cấp yếu điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu
cầu chất lượng cao hơn. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu
cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter
các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi : (1) Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có
khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty; (2) Trong ngành của công ty không


11

phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến
sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty, và các nhà
cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng; (3) Các sản phẩm tương
ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho
công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những
trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thể kích họ
cạnh tranh lẫn nhau; (4) Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về
phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty; (5) Các công ty mua không thể sử
dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của
mình như là một công cụ gây giảm giá.
+ Đe dọa của sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là
đe dọa của các sản phẩm thay thế. Nhưng sản phẩm thay thế là những sản phẩm của
ngành khác mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như với ngành đang
phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giảm khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của
nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi ( đó là
trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình
thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là,
chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong sẽ trả lời một loạt các câu hỏi như: lợi thế và
bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực, năng lực cốt lõi nào cho phép công
ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Phân tích môi trường bên trong nhằm xác
định điểm mạnh, điểm yếu của công ty và giúp cho các nhà phân tích xác định chiến
lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các phương án chiến lược hiện thực.
1.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của Công ty
Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét theo ba nội dung: động
cơ hành động của chiến lược (doanh nghiệp muốn đạt đến mục tiêu gì), động thái
của chiến lược tổng thể và các chiến lược chức năng và kết quả ảnh hưởng của nó.
Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào, nhà quản


12

trị phải xem xét từ các chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Xem xét công ty đang
thực hiện chiến lược tập trung ,chiến lược hội nhập hay chiến lược đa dạng hóa,…
+ Phân tích điểm mạnh (Strenght) của công ty
Là những việc công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp công ty có khả
năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể hiện dưới các hình thức sau:
- Công ty có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt.

Đó là: bí quyết để chế tạo những sản phẩm có chất lượng đặc biệt với chất lượng
cao hoặc chi phí thấp; bí quyết để đạt được năng suất cao; quá trình nghiên cứu,
phát triển ngắn; dây chuyền công nghệ sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; ít hoặc
không có phế phẩm; có kinh nghiệm về cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt; có
hoạt động marketing vượt trội với các hình thức quảng cáo khuyến mãi độc đáo;…
- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất như : nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp
dẫn, nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên vật liệu đầu vào vững chắc, có hệ thống
phân phối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…
- Có nguồn nhân lực chất lượng và mạnh: có đội ngũ các nhà quản trị giỏi,
gắn bó với công ty, lực lượng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao và ý thức tổ
chức kỷ luật tốt, văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo thành sức
mạnh tổng hợp để vượt qua các đối thủ cạnh tranh…
- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt,
hệ thống kiểm soát sở hữu công nghiệp, bản quyền, tác quyền, mối quan hệ tốt với
các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng-tài chính…
- Có các tài sản vô hình có giá trị như : hình ảnh, nhãn hiệu, danh tiếng, lòng
trung thành cao độ của khách hàng,…
- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: chi phí thấp hơn, có sản phẩm tốt hơn, giữ
vị trí dẫn đạo thị trường…
- Có thế mạnh về các quan hệ: tham gia vào các chuỗi cung ứng, các liên
doanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp tác dưới các dạng khác với các công ty,
tập đoàn có uy tín và tiềm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và trên thế giới…
+ Phân tích điểm yếu (Weak) của công ty
Đó là những điểm mà công ty đang bị thiếu sót, kém cỏi hay yếu tố sẽ đẩy
đơn vị vào tình thế bất lợi . Có thể nêu ra một số biểu hiện của điểm yếu như sau:
- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…
- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.

13

- Không có nguồn cung cấp đầu vào vững chắc.
- Hoạt động marketing yếu kém.
- Không có những tài sản vô hình có giá trị…
Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty phải được xác định trong
mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực và các khả năng tiềm tàng
+ Phân tích các nguồn lực
Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài
sản sẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở tầm mức toàn bộ công ty.Phân tích này cần
xem xét đến các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vốn, năng lực vay nợ); các tài sản
vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng- cả về số lượng và chất lượng);
nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài
sản vô hình (danh tiếng: nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các
giá trị và văn hóa công ty); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng
sáng chế), và các hợp đồng dài hạn (ví dụ các nguồn cung cấp bảo đảm).
Nguồn lực chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình [4, tr.167] được nêu trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Các nguồn lực hữu hình
Nguồn

Nội dung

Các nguồn tài chính

- Khả năng vay nợ;
- Khả năng tự tài trợ.

Các nguồn tổ chức

-Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định,
kiểm soát phối hợp chính thức.

Các nguồn vật chất

-Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy móc thiết bị;
-Tiếp cận các nguồn nguyên liệu.

Các nguồn kỹ thuật

-Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại,
bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.

Nguồn lực vô hình [4, tr.168] được nêu trong Bảng 1.2.
Bảng 1.2 Các nguồn lực vô hình
Nguồn
Nhân sự

Nội dung
- Kiến thức;
- Tin cậy;


14

- Các khả năng quản trị;
- Thói quen tổ chức.
Các nguồn
sáng kiến

- Các ý tưởng;
- Khả năng khoa học;
- Khả năng cải tiến.

Các nguồn
danh tiếng

-Danh tiếng với khách hàng;
- Nhãn hiệu;
- Nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm;
- Danh tiếng với nhà cung cấp về : tính hữu hiệu, hiệu quả,,
hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi.

Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu
thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống
nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nửa nguồn vô hình là nguồn khó nhận
thấy,rất khó để cho đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế.
+ Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời
gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình [4, tr.170].
Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là: cách
thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ
chức. Hay nói cách khác, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của
cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm
bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và
chuẩn mực văn hóa của công ty. Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt,

nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng
(các kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để
quản trị các nguồn lực chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất
khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các
nguồn lực đó.


15

1.2.3.3. Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi
+ Khái niệm năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh
tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông
qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn
lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là
“đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt
so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa dịch
vụ trong suốt thời gian dài [4,tr.172]. Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng
của công ty đều là tài sản có tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có
giá trị cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh. Nhưng
chú rằng có thể có các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến
lược bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu so với đối thủ cạnh tranh. Để thành
công, các công ty phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của
nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu những lĩnh vực mà nó có điểm yếu.
Theo Công ty Tư vấn McKinsey gợi ý cho các khách hàng của công ty là nên
tìm ra ba đến bốn năng lực phục vụ trong khuôn khổ chiến lược của họ. Việc hỗ trợ
và nuôi dưỡng nhiều hơn bốn năng lực cốt lõi có thể gây ra cản trở cho công ty
trong việc tập trung khai thác đầy đủ các năng lực của nó trên thị trường. Năng lực
cốt lõi như một khả năng chiến lược [4, tr. 174] ( xem Hình 1.4).

Các nguồn lực: các đầu vào
cho quá trình sản xuất

Nguồn
tạo ra

Các khả năng: tích
hợp một nhóm các
nguồn lực

Năng lực cốt lõi: một
khả năng chiến lược
Khả năng có bảo đảm
Các tiêu chuẩn lợi thế
cạnh tranh bền vững
không?

có
không

Khả năng: một nhóm các
nguồn lực không chiến lược


16

Hình 1.4 Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược
+ Công cụ tạo dựng các năng lực cốt lõi
Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền

vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm
năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không.
Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Công ty có thể sử dụng công cụ
này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và
các năng lực cần mua từ bên ngoài.
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: các năng lực cốt lõi phải
đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt
chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn
của lợi thế cạnh tranh bền vững là không phải năng lực cốt lõi. Trên phương diện
điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm “đáng giá và
không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo và khó bắt
chước nếu đứng trên quan điểm của đối thủ cạnh tranh”. Chỉ có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nổ lực nhân bản
các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy, trong khoảng thời gian nhất định công
ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá,
hiếm, khó bắt chước, không thay thế. Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc
vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Các tiêu chuẩn để xác định năng
lực cốt lõi [4, tr.175] được nêu trong Bảng 1.3
Bảng 1.3 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Tiêu chuẩn
Các khả năng đáng giá

Nội dung
-Giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các

Các khả năng hiếm
Khả năng khó bắt chước

cơ hội
-Không có trong nhiều đối thủ.

-Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc
đáo.
-Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công
dụng của một năng lực không rõ ràng.
-Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy


17

và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà
cung cấp và khách hàng.
Khả năng không thể thay thế -Không có chiến lược tương đương.
-Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và
hòa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu
hiệu các cơ hội công ty có thể tạo nên giá trị cho khách hàng. Đôi khi, các khả năng
có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ.
-Hiếm: Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối
thủ cạnh tranh có khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính
hiếm của một khả năng là “các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao
nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?”. Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ
không phải lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và
khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.
-Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các
đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó
bắt chước: thứ nhất là : khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo;
thứ hai là: sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế
cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước; thứ ba là: sự phức tạp xã hội.
-Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có
sự tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đánh
giá được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một

cách riêng lẻ vẫn tạo ra cùng một chiến lược. Nói chung các khả năng càng khó
nhận thấy, càng khó bắt chước chiến lược tạo ra giá trị. Các kiến thức cụ thể của
công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị, nhân viên, các
quan hệ con người là ví dự về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế .Các kết
cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững [4, tr. 178] được nêu trong Bảng 1.4.
Bảng 1.4 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững
Đáng
Giá

Hiếm

Dễ bắt Không thể
chước

thay thế

Kết cục

Hàm ý thực hiện


18

Khôn
g

Khôn
g

Không

Không

Bất lợi
tranh

cạnh Thu nhập dưới trung
bình

Có

Khôn
g

Không

Không/có

Bình đẳng

Có

Có

Không

Không/có

Lợi thế cạnh Thu nhập từ trung bình
tranh tạm thời

đến trên trung bình

Có

Có

Có

Có

Lợi thế cạnh Thu nhập trên trung
tranh bền vững bình

Thu nhập trung bình

1.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị và sáng tạo giá trị :
+ Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển
hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng [4, tr.184].
Phân tích chuỗi giá trị bởi vì nó phản ánh các hoạt động liên quan đến dòng
hàng hóa này ( hoạt động thứ cấp) và liên kết với các hoạt động kinh doanh khác
trong cũng như ngoài doanh nghiệp, nên theo Porter phân tích chuỗi giá trị có ích
trong tất cả các ngành, mặc dù rõ ràng nhất vẫn là ứng dụng của nó với dòng vật
chất chảy qua doanh nghiệp. Lợi ích lớn nhất của phân tích chuỗi giá trị là nó cho
phép phân rã để phân tích các thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, và
làm thế nào để làm tốt. Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị
được sinh ra từ đâu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tối thiểu mỗi
đơn vị kinh doanh phải được xem xét bằng một chuỗi giá trị. Đôi khi tạo ra nhiều
chuỗi giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất hữu ích, nếu các sản phẩm hay dịch
vụ khác nhau nhiều.

Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động
chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị [4,tr.184] ( xem
Hình 1.5).
Biên lợi nhuận

Biên lợi nhuận
Thu mua ( cung ứng)

Quản trị nguồn nhân lực
R&D

Hệ thống thông tin

Cơ sở hạ tầng công ty

Chức năng hỗ trợ

Dịch vụ khách hàng

Marketing và bán hàng
Cung cấp ra bên ngoài
Sản xuất
Cung cấp nội bộ

Chức năng chính


19

Hình 1.5 Chuỗi giá trị .

+ Các chức năng chính: các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra
và giao sản phẩm cũng như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ.
Trong chuỗi giá trị, các hoạt động chính chia thành các hoạt động chức năng sau :
(1) Cung cấp nội bộ (các hoạt động đầu vào); (2) Sản xuất; (3) Cung cấp ra bên
ngoài; (3) Marketing và bán hàng; (4) Dịch vụ khách hàng.
Chức năng cung cấp nội bộ ( các hoạt động đầu vào): Các hoạt động đầu
vào gắn liền với các hoạt động logistics như: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật
tư- vật liệu-nhiên liệu- máy móc trang thiết bị, quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, thu
gom và trả lại nhà cung cấp những thứ không đạt yêu cầu,…
Chức năng sản xuất : liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức
năng này của công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách
hiệu quả, do đó, hạ thấp chi phí sản xuất. Chức năng sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị
bằng thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao,
điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp, mà cả hai đều tạo ra giá trị cho công ty
Chức năng cung cấp ra bên ngoài ( các hoạt động đầu ra) : bao gồm
những hoạt động liên quan đến quá trình phân phối sản phẩm đến các khách hàng
của doanh nghiệp như : bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa-sản phẩm dịch vụ, xử lý
các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng.
Chức năng marketing và bán hàng: hoạt động này cũng giúp tạo ra giá trị
trong một số hoạt động thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng
marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của
công ty. Hơn nửa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm
của công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị. Ngoài ra, chắc
năng này cũng tạo ra giá trị bằng việc khám phá nhu cầu khách hàng và truyền
thông trở lại cho chức năng R&D của công ty để nó có thể thiết kế sản phẩm phù
hợp hơn với nhu cầu đó.
Chức năng dịch vụ khách hàng: có vai trò trong một công ty là cung cấp
dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt

20

trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ
trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm.
+ Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép hoạt
động chính xảy ra như : (1) Quản trị nguồn nhân lực; (2) Thu mua ( cung ứng) ; (3)
Hệ thống thông tin; (4) Cơ sở hạ tầng; (5) Nghiên cứu và phát triển.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực: chức năng này đảm bảo rằng công ty có
các kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu
quả . Nó cũng thực hiện công việc để đảm bảo con người được đào tạo, huấn luyện,
động viên, thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ.
Chức năng thu mua (cung ứng): là những bước phát triển của những hoạt
động đầu vào, bao gồm như : Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị,
…cần cung cấp; Tổng hợp nhun cầu, xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua;
Xác định các nhà cung cấp tiềm năng; Nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu, thiết
bị máy móc; Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán; Tổ chức thực hiện
các hợp đồng cung ứng: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận,…; Kiểm tra, kiểm soát
toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng. Lĩnh vực này đã có nhiều cải tiến đã ra đời và
được ứng dụng rộng rãi như : Hệ thống Just In Tim (JIT)- cung ứng vừa đúng lúc.
Chức năng hệ thống thông tin: dùng để chỉ hệ thống điện tử phục vụ quản
trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêu
cầu về dịch vụ khách hàng,...Hệ thống thông tin khi kết hợp với đặc tính truyền
thông của internet đang hứa hẹn khả năng biến đổi cách thức quản lý có hiệu quả và
hữu hiệu các hoạt động khác nhằm tạo ra giá trị.
Chức năng cơ sở hạ tầng của công ty: Nó có đặc tính hơi khác so với các
hoạt động hỗ trợ khác. Cơ sở hạ tầng nghĩa là muốn nói đến bối cảnh diễn ra các
hoạt động tạo ra giá trị khác. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống
kiểm soát và văn hóa công ty. Bởi vì, trong công ty các nhà quản trị cao cấp có thể
dung ảnh hưởng đáng kể của mình đến những điều này, họ cũng có thể xem như là
một bộ phận của cơ sở hạ tầng của công ty. Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các

nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của công ty và qua
nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong công ty.
Chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt


21

trội, R&D có thẻ tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với
khách hàng. Công việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuấy hiệu quả hơn,
do đó, hạ thấp được chi phí sản xuất. Theo cả hai cách, chức năng R&D trong
doanh nghiệp đều có thể tạo ra giá trị.
1.3. Các chiến lược cấp công ty
1.3.1. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh : là chiến lược tập
trung cạnh tranh một cách thành công trong phạm vi giới hạn của một lĩnh vực kinh
doanh đơn lẻ [4, tr.430].
1.3.1.1. Ưu điểm của chiến lược
- Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên
thị trường mục tiêu đã định. Điều này rất quan trọng đối với những công ty ở các
ngành đang tăng trưởng, đòi hỏi phải có nguồn lực lớn.
- Nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diễn biến của
môi trường kinh doanh,bao gồm cả môi trường bên ngoài, bên trong, trên cơ sở đó
kịp thời đưa ra quyết định thích hợp. Khi công ty hoạt động trong môi trường cạnh
tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng thì sử dụng chiến lược này rất thích hợp.
1.3.1.2. Nhược điểm của chiến lược
- Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi
thế cạnh tranh bền vững. Trong một số trường hợp nhất định, cần mở rộng thị
trường và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh.
- Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận.
- Các công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào các
lĩnh vực khác có liên quan. Chính điều này đã thúc đẩy các công ty đa dạng hóa

hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
1.3.2. Chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (hội nhập dọc về phía sau/ hay ngược chiều), hoặc phán tán các đầu ra của
mình (hội nhập về trước/ hay xuôi chiều) [4, tr. 431].
1.3.2.1. Ưu điểm của chiến lược hội nhập dọc
- Giúp củng cố, bảo đảm lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty. Thực hiện
hội nhập dọc, công ty có thể giảm được chi phí sản xuất nhờ kiểm soát được dây
chuyền cung ứng, quy trình sản xuất được thực hiện liên tục, việc phối hợp giữa các
khâu từ lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát toàn bộ các hoạt động


22

từ đầu vào cho đến đầu ra được chặt chẽ,công ty chủ động được nguồn vật tư cung
cấp và tránh bị “ép giá” trong các mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng.
- Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.
- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả.
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.
- Làm việc lập kế hoạch được cải thiện.
1.3.2.2. Nhược điểm của chiến lược hội nhập dọc
- Bất lợi về chi phí ,như trình bày ở trên, hội nhập dọc thường mang lại lợi
thế về chi phí, nhưng trong một số trường hợp có thể gây bất lợi. Cụ thể, khi công ty
tự đảm bảo nguồn cung ứng vật tư với một chi phí nhất định thì trên thị trường xuất
hiện một nguồn cung cấp khác với giá rẻ hơn.
- Thay đổi công nghệ,trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hội
nhập dọc có thể gây bất lợi cho công ty. Do công ty đã lỡ đầu tư lớn, khó có thể đổi
mới công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời,dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh.
- Nhu cầu không ổn định,trong trường hợp thị trường, nhu cầu bất ổn hoặc
không thể dự báo được, thì hội nhập dọc là hiện tượng “ Bỏ trứng vào một giỏ” hàm

chứa rất nhiều rủi ro. Để phân tán bớt rủi ro nên sử dụng chiến lược hội nhập dọc
từng phần.
-Thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp.
1.3.2.3. Chiến lược hội nhập ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thâm nhập,thu hút các người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)
để cải thiện doanh số,lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
+ Điều kiện áp dụng
- Ngành kinh doanh yêu cầu phát triển công nghệ cao,chu kỳ đổi mới ngắn.
- Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng rộng thêm các hoạt động kinh doanh
một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Áp lực của các nhà cung ứng quá cao.
- Đơn vị yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất sản phẩm riêng độc đáo.
1.3.2.4. Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
+ Điều kiện áp dụng
- Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý.
- Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao.
- Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
- Đơn vị có tiềm lực mở rộng chức năng, hoạt động của mình trên thị trường.


23

- Nảy sinh chi phí quản lý từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý.Chi phí này
đặt ra một giới hạn về mức độ hội nhập dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách
hiệu quả.
- Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo.
1.3.3. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một

cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp
Sản phẩm-Thị trường mới cho công ty [4, tr.445].
1.3.3.1. Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa
- Hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị (tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo
những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến
lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí).
- Làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ
1.3.3.2. Lợi thế của chiến lược đa dạng hóa: tạo giá trị thông qua đa dạng
hóa,các công ty đa dạng hóa có thể tạo giá trị bằng ba cách sau:
- Thông qua quản trị nội bộ vượt trội.
- Bằng việc chuyển giao các năng lực giữa các hoạt động kinh doanh.
- Bằng việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi.
1.3.3.3. Hạn chế của chiến lược đa dạng hóa
- Chi phí quản lý phát sinh.
- Số lượng đơn vị kinh doanh càng lớn tỉ lệ thuận với tính phức tạp trong quản lý.
- Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoạt động.
1.3.3.4. Các loại chiến lược đa dạng hóa: Có hai loại chiến lược đa dang hóa,
thứ nhất: chiến lược đa dạng hóa liên quan; và chiến lược đa dạng hóa không liên quan.
+ Chiến lược đa dạng hóa liên quan: là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh
doanh mới có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại,bằng
sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị.
Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa liên quan
- Mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hóa không liên quan.
- Có thể tạo giá trị bởi việc chia sẽ và chuyển giao các kỹ năng,nguồn lực.
Điều kiện áp dụng của chiến lược đa dạng hóa liên quan
- Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với nhiều phạm vi kinh doanh.
- Chi phí quản lý thấp hơn giá trị mang lại từ chuyển giao chia sẽ nguồn lực
+ Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh
doanh mới,mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có.
Lợi ích của chiến lược đa dạng hóa không liên quan : có thể tạo giá trị

bởi việc mua lại và tái cấu trúc.
Điều kiện áp dụng của chiến lược đa dạng hóa không liên quan


24

- Kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và có ứng
dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty.
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mua lại và tái cấu trúc.
- Chi phí quản lý thấp hơn giá trị được tạo ra bởi một chiến lược tái cấu trúc.
1.3.4. Một số chiến lược khác
Chiến lược liên minh, liên kết: là sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty
để chia sẽ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh
doanh mới [4,tr.457], nhằm giảm được chi phí quản lý và trao đổi các kỹ năng bổ
sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mới. Chiến lược này gồm các hình thức liên
minh theo hình thức góp vốn và liên minh theo hình thức hợp đồng dài hạn.
Chiến lược soát xét lại danh mục của công ty: nhằm giúp công ty xác định
đơn vị nào cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và
công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không [4, tr.458]. Chiến lược
này xem công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi và xem xét cách thức
phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy
tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
Chiến lược mua lại: là chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm
soát, hay 100% lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở
thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của
nó [4,tr.473]. Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó
doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua
lại.
Chiến lược đầu tư mới từ bên trong : Đầu tư mới từ bên trong là thường
được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu một loạt các năng

lực đáng giá( các nguồn lực và khả năng) trong các đơn vị kinh doanh hiện có của
nó mà nó có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh
mới. Như một qui tắc, các công ty dựa trên cơ sở công nghệ cao thường nhờ vào
công nghệ của họ để tạo ra các cơ hội thị trường liên quan đến các lĩnh vực mà có
thể sử dụng đầu tư mới nội bộ như một chiến lược thâm nhập [4, tr.468].
Chiến lược liên doanh: là chiến lược công ty có thể gia nhập vào một liên


25

doanh với công ty khác và sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập
vào một lĩnh vực kinh doanh mới [4, tr. 485]. Việc liên doanh như vậy sẽ cho phép
công ty chia sẻ đáng kể về rủi ro và chi phí, lợi thế cạnh tranh giữa các bên trong
liên doanh cũng như học tập kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức lẫn nhau, đồng thời
hạn chế việc cạnh tranh đối đầu.
Chiến lược tái cấu trúc: là chiến lược nhằm làm giảm phạm vi kinh doanh
hiện tại của công ty [4, tr.486]. Do công ty đa dạng hóa quá mức, không hiệu quả.
Chiến lược cải tổ: Một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là phát
triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì của
công ty [4, tr.491].
1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1. Xây dựng các chiến lược
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ hội kinh
doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh
mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty. Mục đích của việc soát xét như vậy
là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục
đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty nên thâm nhập vào
các lĩnh vực mới hay không. Chúng ta có thể sử dụng cách tiếp cận như sau để soát xét.
Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
Theo Gary Hamel và C. K. Prahalad, cách tiếp cận có lợi nhất hướng đến nhận

diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty như là một danh mục
các năng lực cốt lõi ( chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh) và sau đó
xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh
hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. Sử dụng ma trận phát triển và
khai thác các năng lực cốt lõi [4, tr.466] được nêu trong Bảng 1.5 để thiết lập một
lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới và
giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có.
Bảng 1.5 Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi