MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG NIKE

CHỦ ĐỀ 3: MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE

I. GIỚI THIỆU VỀ NIKE
Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports,
Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964,
đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang
hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với
là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia
mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người
phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị
sản xuất giày thể thao.

do
với mục
thương
Knight
thiết kế
góp
trường

Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể
thao thương mại công cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton,
gần vùng đô thị Portland của Oregon.
Nike được đặt theo tên của một vị nữ thần có cánh tượng trưng cho chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp.
Năm 1970, Knight đã tìm ra slogan “Just do it!” nhưng cho đến nay, nguồn gốc của câu slogan (khẩu hiệu)
này vẫn còn là một điều bí ẩn.
Theo một số giả thuyết thì “just do it” là lời một bài hát khá thịnh hành lúc bấy giờ. Tuy nhiên cũng có giả
thuyết lại cho rằng, Nike đã thuê một số hãng quảng cáo thiết kế slogan cùng logo cho công ty. Khá nhiều
phương án đã được đưa ra, song Knight không cảm thấy hài lòng với bất kỳ một phương án nào cả. Cuối
cùng, khi nghe đối tác đưa thêm một phương án nữa qua điện thoại, Knight tỏ ra thất vọng, cúp máy và
nói: “Just do it!”. Nhưng thật là bất ngờ, khẩu hiệu này của công ty được người Mỹ nồng nhiệt đón nhận.

Và slogan này đã trở thành một trong những câu khẩu hiệu hay nhất mọi thời đại, đem lại danh tiếng cũng
như lợi nhuận khổng lồ cho hãng giày thể thao huyền thoại này. Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike
được tung ra vào năm 1988 với biểu tượng đường cong màu đỏ với slogan “Just do it!” (“Hãy mạnh dạn
thực hiện điều bạn muốn!”).
Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia. Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu
hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ,
phụ kiện và áo khoác ngoài...) ; Converse,Inc (giày dép..); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao
lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách..). Với đội ngũ nhân
viên lên đến hàng chục ngàn người.
Tổng doanh thu trong năm 2011 đạt giá trị 20,9 tỷ USD trong đó Cole Haan (518 triệu USD);
Converse,Inc (1,1 tỷ USD); Nike Goft (623 triệu USD); Herley, International, LLC (252 triệu USD).
Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của ngành công nghiệp giày dép trong nước
(tiếp đó là Rebok và Adidas), với doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD. Nike đã được sản xuất trên toàn khu
vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm
việc cho
Nike.
Là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, Nike có
một điểm
rất khác biệt là nó không đầu tư nhà máy sản xuất trực tiếp, mà
100% qui
trình sản xuất được đặt tại các nhà máy gia công bên ngoài mà
hầu hết nằm
ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam,
Philippines,
Đài Loan và Hàn Quốc.


Để tránh áp lực từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại
ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc
chính là quản lý chất lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy

mỗi tuần.
Hiện nay, Nike thuộc trong danh sách nhóm công ty đứng đầu của Mỹ về số vốn đầu tư ở Việt Nam. Nike
bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995. Khởi điểm gồm có 5 nhà máy sản xuất giày thể
thao. Trong vòng 10 năm qua, Nike đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở Việt Nam, đưa tổng số nhà máy
sản xuất lên tới 9 nhà máy giày và 30 nhà máy trang phục thể thao. Khu sản xuất trọng điểm nằm ở tỉnh
Đồng Nai.
Theo xu hướng hợp tác hỗ trợ cùng phát triển, Việt Nam đã trở thành một đối tác tin cậy, một thị trường
cung cấp hàng đầu cho Nike. Hàng năm, khoảng 158 triệu đôi giày mang thương hiệu Nike và Converse
của Tập đoàn Nike được xuất khẩu từ Việt Nam đi khắp thế giới. “Khoảng 50% giày dép xuất khẩu của
Việt Nam là sản phẩm của Nike, trong đó chỉ tính riêng giá trị giày dép của Nike sản xuất tại Việt Nam
xuất khẩu sang Mỹ là hơn 2 tỷ USD”, các sản phẩm này được sản xuất tại các nhà máy trên toàn lãnh thổ
Việt Nam và đã tạo ra khoảng 300.000 việc làm cho người lao động Việt.
Theo hãng tin UPI, hãng giày thể thao lớn nhất của Mỹ và thế giới, Nike ngày càng dựa vào các nhà máy
gia công của Việt Nam. Hiện nay, số giày sản xuất tại Việt Nam chiếm tới 41% sản lượng của hãng, trong
khi số giày xuất xứ từ Trung Quốc chỉ là 32% và 25% có nguồn gốc từ Indonesia.
Đây là một phần của sự dịch chuyển mà hãng thực hiện trong năm tài khóa 2012, giảm bớt lượng giày sản
xuất từ Trung Quốc để chuyển sang các nhà máy Việt Nam và Indonesia. 2% lượng giày còn lại của Nike
sản xuất ở các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico.
II. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE:
Nike có hai lựa chọn để sản xuất các sản phẩm của họ. Họ có thể sở hữu và vận hành các nhà máy, hoặc
tìm cách gia công. Các cơ sở có đủ hiệu quả để gia công có thể được đặt ở trong nước hoặc quốc tế.
Gia công ở các công ty trong nước có lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động có tay nghề cao, nội
quy lao động được hiểu rõ, nhưng mặt khác nó là tương đối tốn kém nếu so với thuê ngoài ở các nước
đang phát triển.
Gia công ở nước ngoài (trong các nền kinh tế thế giới thứ ba) hiệu quả to lớn đạt được là do chi phí lương
thấp, nhưng công ty này lại phải đối mặt với khó khăn trong giám sát chất lượng của các sản phẩm của họ
và không kiểm soát được các điều kiện làm việc trong các nhà máy.
Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới, trong đó
có các nhà máy ở Việt Nam. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được
đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên từ công ty Nike (họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất sản phẩm

và chất lượng sản phẩm). Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị,
phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu.
Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà. Nike sử dụng
Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Tuy
nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike. Điều
này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu. Khi hợp đồng hoàn
thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công. Sản phẩm sẽ được chuyển đến
công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm.

Nike

Nghiên cứu và thiết
kế sản phẩm

Nhà máy cung cấp
NVL
Sản xuất mẫu

Sản xuất đại trà

Outsoutcing
Phân phối và chiêu
thị
Khách hàng


Ta nhận thấy được rằng, Nike không trực tiếp tham gia vào những công đoạn mà công ty không có thế
mạnh, những công đoạn đó điển hình là sản xuất được công ty thực hiện thong qua việc vận dụng tối đa
hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có chi phí thấp như các quốc gia châu Á. Điều này giúp cho công

ty có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm,
marketing và hoạch định, thu mua, quản lý. Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng được xem như là một chuỗi
cung ứng ảo. Một chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty giảm
chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng như có thể chuyển đổi sang
các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hươn nhưng với chất lượng sản phẩm cao.
Một chuỗi cung ứng ảo giúp Nike dễ dàng tìm kiếm và sử dụng các nhà cung ứng thay thế một cách linh
hoạt và rộng rãi. Mặc dù vị trí địa lý có thể tách rời Nike và các nhà cung ứng, các đối tác của mình nhưng
với một hệ thống thông tin điện tử mạnh mẽ, họ có thể dễ dàng kết nối và liên lạc, nắm tình hình của nhau
bất cứ lúc nào và có sự kết hợp chặt chẽ. Với nhiều nhà cung ứng đáng tin cậy, có mối quan hệ bền vững
với mình, Nike phần nào có thể an tâm về các sự cố khẩn cấp trong chuỗi cung ứng. Và với sự đa dạng về
nhà cung ứng, cả cố định lẫn thay thế khi cần, chuỗi cung ứng có thể hoạt động linh hoạt hơn.
Một chuỗi cung ứng ảo nhưu chuỗi cung ứng của Nike mang lại cho Nike nhiều lợi ích và lợi thế, tuy
nhiên nó cũng có không ít bất lợi. Một số bất lợi đó là chi phí rất cao để thực hiện một chuỗi cung ứng ảo
do những đòi hỏi về các thiết bị kĩ thuật, nhất là việc quản lý hệ thống thông tin do chính Nike đầu tư. Thứ
hai đó là sự phức tạp khi tích hợp với các nhà cung ứng. Quả thật, với quá nhiều nhà cung ứng mà mình
có, Nike cần phải bỏ ra nhiều nỗ lực hơn để có thể tích hợp hệ thống thông tin của mình với của từng nhà
cung ứng. Một bất lợi nữa đó là Nike khó có thể nào xây dựng mối quan hệ chắc chấn với các nhà cung
ứng của mình trong chuỗi do khoảng cách địa lý và đôi khi việc quản lý có thể vô tác dụng. Hay như sự
kết hợp không ăn ý giữa các khâu của sản xuất có thể gây ra những mất mát to lớn, khi mà có sự chậm trễ
ở bất kì khâu nào. Cũng vậy, hậu quả của việc tính toàn nhầm sẽ mất nhiều thời gian để giải quyết. Vấn đề
về tin tưởng lẫn nhau cũng có thể gây trì hoãn quá trình chuỗi cung ứng.
III. CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG NIKE
+ Giảm tỉ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ ( Pre
building) làm lượng tồn kho từ 30% xuống 3%.
+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng từ 9 tháng
xuống còn 6 tháng.
+ Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 triệu USD) nên việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi
nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình 39.9%
+ Xử lí tốt quản lí hàng trả lại
+ Xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng

mắc xích của chuỗi.
Sử dụng các chiến lược chuỗi:
Thứ nhất, là chiến lược cắt giảm chi phí:
+ Giảm chi phí nguyên vật liêu và lao động.
+ Thương mại hóa thời gian.
+ Quản lí mã hàng và năng suất với các đối tác từ sản xuất tới phân phối.
+ Dự báo chính xác nhu cầu.
Thứ 2, chiến lược sản xuất:
+ Phát tiển công tác hậu cần và các hoạt động sản xuất phụ.
+ Kiểm toán các nhà máy chủ chốt để xác định quá trình đầu tư vào năng lực tiềm tàng.
+ Các chiến lược đóng gói sử dụng nguyên liệu hiệu quả.
Thứ 3, chiến lược mở rộng thị trường:
+ Lôi kéo các vận động viên nổi tiếng.
+ Phát triển giày thể thao dành cho phụ nữ.
+ Đánh chiếm sang thị trường đầy tiềm năng là châu Á và châu Phi.
Ngoài ra, Nike còn thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, 2 chiến lược chính là Hợp đồng sán xuất và
Xuất khẩu trực tiếp.


1. Hợp đồng sản xuất:
+ Tận dụng những ưu thế của sản xuất ngoài.
+ Chi phí nhân công rẻ.
+ Chi phí vận chuyển thấp, giảm rủi ro về tồn kho.
+ Hạn chế các rủi ro về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội.
+ Tận dụng nguồn nguyên, nhiên vật liệu dồi dào với chi phí rẻ hơn.
+ Giải quyết vấn đề cung ứng sản phẩm tại các thị trường.
2. Xuất khẩu trực tiếp:
+ Cho phép Nike quản lý trực tiếp kênh phân phối phù hợp với các chiến lược.
+ Quản lý tốt hàng tồn kho và các đơn đặt hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Bên cạnh đó, để tận dụng năng lực của
mình trong hiết kế và tiếp thị, Nike đãquyết định thâm nhập vào phân khúc thị trường mới bằng cách mua lại

các công ty giày dép, đồ thể thao khác như Cole Haan, Converse…để mở rộng và bổ sung cho
các dòngsản phẩm của mình. Điều này đã giúp cho Nike tăng cường đáng kể mô hình kinh doanh khác
biệt của mình, đó là lý do thị phần thị trường và lợi nhuận tiếp tục tăng trong các năm qua.
IV. CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN SỰ THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
Đối với nhà cung ứng
+ Nike hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở nước ngoài để gia công giày sản xuất để giảm chi phí sản
xuất.
+ Nike đưa ra các quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát triển toàn diện.
+ Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất.Phần lớn các xưởng sản xuất may mặc này đặt
tại Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kì.
Đối với nhà phân phối:
+ Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng 1 phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc cung cấp dịch vụ tốt
hơn cho những nhà bán lẻ.
+ Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng phí.
+ Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó.
Đối với khách hàng:
+ Nike thực hiện các dự án thu hút khách hàng.
+ Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hang.
+ Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn hiệu.
V. BÀI HỌC
Bài học 1: Với sử dụng công nghệ trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối, Nike dần chứng minh
tính hữu hiệu của chính sách đặt hàng trước. Nike đã đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung
ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng.
Bài học 2: Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh.
Nike quan điểm quản trị chuỗi cung ứng là một bộ phận chiến lược của công ty. Vì thế, Nike đã xác định,
xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng càng chặt chẽ và hiệu quả. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi
cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi
giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn
nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
Bài học 3: Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.

Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp,
Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung
ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G.Parker, Nike
đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệthống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây
dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được.
Bài học 4: Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những
yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa


chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ
hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAOSchwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến
sự phát triển bền vững vận tải biển.
Bài học 5: Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và
trách nhiệm xã hội.
Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại
lợi ích và tốn chi phí trong quá trìnhquản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã
xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi
cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho
công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra
rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những
đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt
động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng.
Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động
“thuê ngoài”.
Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải
được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem
đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những
mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục”
trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi.

Chủ đề: Mô hình chuỗi cung ứng của Starbucks Coffee
1. Giới thiệu về công ty Starbucks
a) Giới thiệu tổng quan về Starbucks
- Ở Mỹ, khi nhắc đến cà phê không ai không biết đến Starbucks, Starbucks Coffee là thương hiệu cà phê
nổi tiếng trên toàn thế giới, có trụ sở ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ với 17,800 quán ở 49 quốc gia, bao
gồm 11,068 quán ở Hoa Kỳ, gần 1,000 ở Canada và hơn 800 ở nhật Bản và các nước Trung Quốc, Anh,
Pháp…
- Starbucks được thành lập ở ngôi chợ Pike Place ở Seattle, Washington vào ngày 30 tháng 3 năm 1971 bởi
3 người: Jerry Badwin, Zev Siegl, Gordon Bowker với sự tài trợ của ông chủ kinh doanh cafe Alfred Peet.
Lịch sử logo Starbucks

b) Lịch sử các lần thay đổi logo của Starbucks
- Thiết kế logo Starbucks đầu tiên được Starbucks sử dụng năm 1971 là hình nàng tiên cá với 2 chiếc đuôi,
-

sử dụng 2 màu là nâu và trắng.
Năm 1987 đánh dấu sự thay đổi đáng kể trong thiết kế logo của Starbucks khi thương hiệu này sử dụng
màu mới trong thiết kế logo của mình: Xanh, đen và trắng thay vì trắng và nâu như trước kia. Hình ảnh
nàng tiên cá cũng tế nhị và kín đáo hơn khi phần tóc dài đã được thiết kế để che đi phần ngực ở đằng
trước. Đường nét trong thiết kế logo Starbucks cũng trở nên đơn giản, ít chi tiết rườm rà hơn so với mẫu
thiết kế cũ.


Năm 1992, logo Starbucks lại 1 lần nữa thay đổi, tuy nhiên lần thay đổi này không tạo ra sự khác biệt quá
lớn. Với logo được thiết kế lại vào năm 1992, hình ảnh biểu tượng nàng tiên cá được phóng to cận mặt
hơn, phần 2 chiếc đuôi cá bị đơn giản hóa, cắt bớt so với mẫu logo năm 1987.
- Năm 2011, với mục đích đơn giản hết mức có thể biểu tượng logo Starbucks của mình nhằm phù hợp với
thời đại mới, Starbucks đã bỏ toàn bộ phần chữ tên thương hiệu và hình ảnh ngôi sao trang trí, chỉ giữ lại
hình ảnh biểu tượng cốt lõi là Mỹ nhân Ngư và màu sắc chỉ còn lại hai màu là trắng và xanh lá cây
- Năm 1987, Howard Schultz mua lại tài sản Starbucks với sự ủng hộ của các nhà đầu tư địa phương và bổ

xung thêm espresso pha tay vào thực đơn.
- Vào mùa hè năm 1992, Starbucks trở thành doanh nghiệp của đại chúng
- Doanh thu:
o Năm 2010: 10,71 tỷ USD
o Năm 2013: 14,9 tỷ USD
- Năm 2011, kỷ niệm 40 năm thành lập và bắt đầu một chương mới trong lịch sử của Starbucks. Starbucks
ra mắt dịch vụ mới cho phép khách hàng đặt mua thức uống của hãng qua điện thoại di động và cho ra mắt
kích cỡ đồ uống lớn nhất của hãng là cốc Trenta
-

c) Giớ thiệu về sứ mệnh
- Sứ mệnh của Starbucks : “ Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một

cốc cà phê và một tình cảm thân thiết vào một thời điểm”.
Với tuyên ngôn “lãng mạn hóa hạt cà phê”, “lãng mạn hóa khách hàng", starbucks đã làm nên một diều
không tưởng- thay đổi cả một nền văn hóa. Starbucks một nửa là thức ăn nhanh, một nửa là thưởng thức
đã tạo nên sự độc đáo cho khách hàng.
2. Chuỗi cung ứng của Starbucks
-


Nhà cung cấp,
nhà cung ứng

•

•




•

Nhà sản suất

Nhà phân phối

Khách hàng

Mô hình chung chuỗi cung ứng ngành cà phê
Các thành phần trong chuỗi cung ứng của các công ty cà phê:
Nhà cung cấp, nhà cung ứng.
Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp, họ cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, hoạt động có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm
đầu ra.
Với các công ty cà phê, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Đa số các công ty có 2 hình thức mua,
là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ nông dân. Các công ty cũng
có các nhà cung cấp bao bì và các công ty cung cấp máy móc thiết bị.
Nhà sản suất
Gồm các nhà máy cà phê rang xay, nhà máy chế biến cà phê
Nhà phân phối : Có 2 hình thức phân phối
Hình thức phân phối truyền thống : Với hình thức phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện
sản phẩm được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ, nhà bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng
Hình thức phân phối hiện đại : Trung gian phân phối , hoặc mở ra hệ thống siêu thị để phân phối sản phẩm
của chính mình
Khách hàng trong chuỗi cung ứng
Khách hàng các công ty cà phê là các khách hàng cá nhân, những người mua hàng tại những điểm bán lẻ
hoặc là thưởng thức cà phê trong chuỗi cửa hàng của công ty.


•

-

•

-

-

-

Mô hình chuỗi cung ứng của Starbucks
Nhà cung cấp:
Mỗi một vùng trên thế giới lại có thể trồng ra những loại cà phê có hương vị khác nhau, ở châu Mỹ Latinh
cà phê mang độ chua và mùi của các loại hạt ca cao; ở châu Phi thì hạt mọng nước, mang hương hoa,
chanh, dâu; ở châu Á- Thái Bình Dương thì đậm, mịn, mang mùi cỏ, mùi mộc. Do sự khác biệt đó,
Starbucks thu mua cà phê trực tiếp từ nông dân từ 4 nơi trồng cà phê trên khắp thế giới đó là: Cà phê của
John Parry ở Hawaii, cà phê của một bộ phận nông dân nhỏ tại khu Lintong ở Sumatra, cà phê của một
ngôi làng nhỏ ở Aricha huyện Yirgacheffe ở Ethiopia và cà phê của gia đình Baumann ở Mexico. Đây đều
là những loại cà phê có hương vị rất độc đáo mà không nơi nào trên thế giới có được, chính điều đó đã
góp phần tạo nên sự thành công cho Starbucks.
Ngoài ra Starbucks cũng có những công ty cung cấp các thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại cũng như các
công ty sản xuất bao bì và các loại cốc cà phê.
Trong mối quan hệ với nhà cung ứng họ luôn đối xử một cách tôn trọng và đạo đức, luôn tạo điều kiện tốt
nhất để đối tác của Starbucks hoạt động có hiệu quả.
Nhà máy xản xuất
Một số nhà máy sản xuất do công ty Starbucks lập ra để phục vụ cho nhu cầu của chính công ty, còn lại thì
họ hợp tác với các nhà máy khác. Các nhà máy xản xuất bao gồm:
Nhà máy Kent ở Kent thuộc Washington. Kent là nhà máy linh hoạt và là nhà máy duy nhất có ba quy
trình sản xuất liên tục, rang cà phê Starbucks và cà phê tuyệt nhất Seattle, trộn trà Tazo và hòa tan linh
hoạt cho cà phê Starbucks VIA để sẵn sàng pha chế. Xây dựng vào năm 1992, Kent là nhà máy lâu đời

nhất trong công ty.
Nhà máy rang cà phê Carson Valley ở Minden, Nevada. Các nhà máy rang Carson Valley là một trong
những nhà máy chế biến cà phê lớn nhất thế giới và là một phần của cộng đồng quận Douglas từ năm
2005.
Nhà máy Bay Bread Bakery ở Nam San Francisco, California. "Shaw" là biệt danh con đường nhà máy
này nằm trên, nhưng được chính thức gọi là Vịnh Bánh Mì. Đây là nhà máy lớn nhất với ba chức năng:


chuẩn bị sản phẩm cho các cửa hàng La Boulange, chuẩn bị sản phẩm cho các cửa hàng Starbucks, thử
nghiệm và phát triển sản phẩm mới.
- Nhà máy New French Bakery ở Ventura, California. New French Bakery là một nhà máy ở Ventura,
California chỉ tập trung vào bộ phận bán buôn.
- Nhà máy Evolution Juicery ở Rancho Cucamonga, California. Là nhà máy ép hoa quả khá lớn cung cấp
cho Starbuck những hương vị đặc trưng trong cà phê của mình.
- Nhà máy rang cà phê York ở York, Pennsylvania. Nhà máy York là một trong những nhà máy chế biến cà
phê lớn nhất thế giới và là trung tâm phân phối lớn nhất của Starbucks. Nó cung cấp sản phẩm cho các cửa
hàng Starbucks và cửa hàng tạp hóa trong nước và quốc tế. Nó cũng là một phần của cộng đồng quận York
trong 17 năm qua.
- Nhà máy Sandy Run ở Gaston, South Carolina. Sandy Run là một nhà máy rang cà phê tự động hóa cao.
Đưa vào năm 2008, Sandy sản xuất hơn 1,5 triệu pound cà phê hàng tuần. Nhà máy nhận được chứng
nhận vàng của LEED.
• Nhà phân phối
Starbucks tự mình lập ra hệ thống các shop cà phê để giới thiệu và bán sản phẩm. Hệ thống các cửa hàng
của Starbucks phân bố rộng khắp trên toàn thế giới. Ngoài việc tự mình lập ra các cửa hàng Starbucks
cũng nhượng quyền kinh doanh của mình cho nhiều công ty trên toàn thế giới, và Việt Nam cũng nằm
trong những quốc gia mà Starbucks đã có mặt. Starbucks gia nhập thị trường Việt Nam bằng việc mở cửa
hàng đầu tiên tại TPHCM hồi tháng 2 năm 2013, thông qua giấy phép nhượng quyền được ký kết giữa
Starbucks với Công ty TNHH Thực phẩm và Nước giải khát Ý Tưởng Việt, một chi nhánh của Tập đoàn
Maxim’s Hồng Kông. Hãng này còn dự định mở thêm hàng trăm cửa hàng ở Việt Nam trong những năm
tới và hơn 3000 của hàng ở thị trường Bắc Mỹ trong 5 năm tới. Có thể nói hệ thống phân phối sản phẩm

của Starbucks là rất lớn và họ đã có những chiến lược mở rông thị trường hết sức hợp lí để tiêu thụ sản
phẩm của mình.
• Khách hàng
- Starbucks mở rộng trải nghiệm cho tất cả các khách hàng, nhận và đáp ứng sở thích độc đáo và nhu cầu
của họ. Starbucks mong muốn cung cấp những trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng bằng cách kết nối với
khách hàng với họ một cách phù hợp với văn hóa ở từng quốc gia.
- Ở thị trường Việt Nam việc xác định giới trẻ có học thức, có thu nhập là đối tượng khách hàng mục tiêu
của Starbucks là đúng đắn, bất chấp những phân tích họ chỉ có nhu cầu tò mò nhất thời và ít có khả năng
lui tới thường xuyên.
- Người Việt Nam vốn chỉ quen với 2 loại cà phê đen đá và sữa đá, chắc sẽ thấy khó uống cà phê phong
cách Ý của Starbucks. Chỉ có giới trẻ vốn chưa định hình được khẩu vị mới dễ dàng thay đổi và chấp nhận
những cái mới. Hơn nữa tại Việt Nam, ai tiêu dùng nhiều hơn giới trẻ? Và nếu như đối tượng khách hàng
này trở nên quen thuộc với hương vị Starbucks, cũng chẳng khó khăn gì cho hãng cà phê Mỹ tiếp cận
những thị trường bảo thủ hơn như Hà Nội, hay thậm chí là thủ phủ của Trung Nguyên.
- Nhưng thách thức thực sự của Starbucks sẽ nằm ở quy mô thị trường.
- Một trong những nguyên nhân dẫn đến thắng lợi của Starbucks tại Trung Quốc hay Ấn Độ vì đó là những
thị trường tỷ dân, thì cho dù trà là quốc đạo thì họ cũng chẳng cần quan tâm.
- Còn tại Việt Nam, có thể những phân tích thị trường cho những con số màu hồng về tăng trưởng thu nhập
hay tăng trưởng tiêu dùng, nhưng với việc phải chia sẻ cùng một đối tượng khách hàng với những tay chơi
bản địa như Highland, Trung Nguyên hay đối thủ quen thuộc The Coffee Bean hay Gloria Jean, Starbucks
sẽ thực sự gặp khó khăn khi mở rộng quy mô.
- Về chăm sóc khách hàng, Starbucks hoan nghênh mọi câu hỏi, nhận xét, phản hồi và rất mong nhận được
thông tin của quý khách hàng. Những ý kiến đóng góp đó giúp họ nỗ lực mang lại cho khách hàng trải
nghiệm tuyệt vời nhất có thể. Khách hàng có thể để lại nhận xét của mình trên trang của họ tại
www.starbucks.com hay trên facebook: www.facebook.com/starbucks hoặc bạn có thể gửi email cho
Starbucks theo địa chỉ và họ sẽ cố gắng trả lời bạn trong thời
gian sớm nhất có thể.
3. Cách thức hoạt động của chuỗi cung ứng

•
•
•
•
•

4.


Hoạt động theo mô hình trực tiếp.
R & D (đổi mới - sáng tạo - phát triển)
Sản xuất để tồn kho (BTS)
Sử dụng Just in time
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh








5.

Chiến lược khác biệt hóa
Cung cấp thức uống chất lượng cao nhất
Cung cấp trải nghiệm hoàn hảo nhất
Tập trung vào sự hài lòng của khách hang
Đổi mới nhanh nhạy và dẫn dắt thị trường

Môi trường làm việc tuyệt vời và tôn trọng
Phát triển cộng đồng và xây dựng nguồn cung bền vững
Phân tích thị trường
Ma trận SWOT
Điểm mạnh
Điểm yếu

• Danh nhân
là thức
uống
yêu
thích
•CafeChiến
lược
thực
hiện
nhanh chóng
Xu
hướng
thương
mại
• Bảo hiểm quốc tế cân bằng
có mốitiện
quan
hệ cáthông
nhân
•Người
Sự tiêu
hiệndùng
diện muốn

của phương
truyền
Tìm
kiếm
tính
xác
thực
của
hương
vị
• Tạo lợi nhuận
Cơđềhội
Tìm kiếm hoặc
xuất giá trị độc đáo, sáng tạo

•
••
••
•
••
••

Nhắm mục tiêu quá rộng
Thiếu
tintài
liên
lạc toàn cầu
Khủngthông
hoảng
chính

Thiếu
sựcứu
khácy biệt
Nghiên
học liên quan đến tác động của
Doanh
số
bán
hàng
thấp ở một số cửa hàng
cafein
Quản
Nhómlýcó ý thức về sức khỏe
Thách
thức
Tiêu
hóa
cung cấp
Các chuẩn
cuộc thi
từcác
cácnguồn
cửa hàng


6. Các nhân tố tạo nên sự thành công của Starbucks coffee
 Phân khúc thị trường đúng đắn: công ty đã ở trong thị trường cà phê cao cấp và cạnh tranh trong tình trạng














7.









rất thoải mái với những đối thủ gần nhất là McDonald’s and Dunkin Donuts.
Phương cách thực hiện:công ty tiếp tục tập trung vào gói sản phẩm bao gồm cà phê ngon, dịch vụ chất
lượng cao và không gian đẹp.
Lãnh đạo xuất sắc: người sáng lập công ty ông Howard Schultz không ngừng đưa ra những sản phẩm
sáng tạo để mở rộng danh mục sản phẩm, cũng là người dẫn dắt Starbucks.
Kế hoạch mở rộng táo bạo và hiệu quả.
Thu hút và giữ chân nhân sự giỏi.
Xây dựng chuỗi cung ứng bền vững.
Xây dựng cộng đồng xung quanh Starbucks.
Đối xử tôn trọng, đạo đức trong mối quan hệ với con người.

Nguyên liệu là những hạt cà phê vô cùng độc đáo.
Starbucks đã sử dụng chuỗi cung ứng một cách thành công
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng
Quản lý và lập kế hoách sản xuất kinh doanh
Phát triển quan hệ khách hàng, quản lý tốt nhân sự
Bài học
Sử dụng mô hình trực tiếp
Áp dụng công nghệ, công nghệ thông tin
Văn hóa doanh nghiệp
Cập nhật thông tin liên tục
Lập kế hoạch kinh doanh
Đặt khách hàng lên hàng đầu
Khả năng lãnh đạo
Phát triển cộng đồng và xây dựng nguồn cung bền vững
MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA COCA-COLA VIỆT NAM

1. Giới thiệu coca-cola
1.1.
o
o
o
o
o
o
1.2.

Sơ lược về coca-cola
Vào năm 1886, lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu đến công chúng ở Atlanta, đã thật sự thu hút được
sự chú ý của hấu hết những người thưởng thức bởi hương thơm tuyệt vời và màu sắc hấp dẫn.

Coca-cola là công ty xản suất nước giải khát có gas số 1 trên thế giới. Coca-cola hoạt động trên 5 vùng
lãnh thổ: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi
Ở Châu Á công ty hoạt động tại 6 khu vực:
Trung Quốc
Ấn Độ
Nhật Bản
Philipin
Nam Thái Bình Dương & Hàn Quốc
Khu vực Tây và Đông Nam Á.
Coca-cola trên thế giới


-

-

-

-

8.5.1886: tại Bang Atlanta – Hoa Kỳ, một dược sỹ tên là John S. Pemberton đã chế ra một loại sy-rô có
hương thơm đặc biệt và có màu caramen, chứa trong một bình nhỏ bằng đồng. Ông đem chiếc bình này
đến hiệu thuốc của Jabco, hiệu thuốc lớn nhất ở Atlanta thời bấy giờ và cho ra mắt công chúng với giá 5
xu một cốc.

Ngay sau đó người trợ lý của John là Ông Frank M. Robinson đã đặt tên cho loại sy-rô này là Coca-Cola.
1891: Ông Asa G. Candler một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta đã nhận thấy tiềm năng to lớn
của Coca-Cola nên ông quyết định mua lại công thức cũng như toàn bộ quyền sở hữu Coca-Cola với giá
2,300 USD.
1892: Candler cùng với những người cộng tác khác thành lập một công ty cổ phần tại Georgia và đặt tên

là “Công ty Coca-Cola”.
1893: Thương hiệu Coca-Cola lần đầu tiên được đăng ký quyền sở hữu công nghiệp.
31/1/1899: Một nhóm thương gia gồm Thomas & Whitehead cùng với đồng nghiệp J.T. Lupton đã nhận
được quyền xây dựng nhà máy đóng chai với mục đích đóng chai và phân phối sản phẩm Coca-Cola đến
khắp mọi nơi trên nước Mỹ.
1919: những người thừa hưởng gia tài của Candler bán Công ty Coca-Cola cho Ernest Woodruff, một chủ
ngân hàng ở Atlanta. Bốn năm sau, Ernest Woodfuff được bầu làm Chủ Tịch Điều Hành Công Ty, bắt đầu
sáu thập kỷ lãnh đạo và đưa Công ty Coca-Cola đến một tầm cao mới mà không một người nào có thể mơ
thấy.
Đến thời điểm này sau hơn 100 năm thành lập và phát triển, Coca-Cola đã có mặt ở hơn 200 nước trên thế
giới.
 Logo Coca-cola qua các thời kỳ:


Coca-cola Việt Nam

1.3.

-

1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam.
Tháng 2 năm 1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình kinh doanh lâu dài.
Tháng 8 năm 1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và công ty Vinafimex được thành
lập, có trụ sở tại miền Bắc.
Tháng 9 năm 1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty Nước Giải Khát Coca-Cola
Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca-Cola và công ty Chương Dương của Việt Nam.
Tháng 1 năm 1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung - Coca-Cola Non Nước. Đó là
quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác
với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.

-

-

-

Tháng 10 năm 1998: Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trở thành Công ty 100%
vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên Doanh của Coca-Cola tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn
toàn của Coca-Cola Đông Dương, và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola
Chương Dương – miền Nam.
Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sang hình thức sở hữu
tương tự.
Tháng 6 năm 2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước Giải Khát Coca-Cola tại
ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý của Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại Quận Thủ
Đức – Thành Phố Hồ Chí Minh
Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco, một trong những Tập
Đoàn Đóng Chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế giới và giám đốc điều hành (CEO) là ông Vamshi
Mohan.
 Những mặt hàng Coca-cola

2. Chuỗi cung ứng của Coca-cola Việt Nam



•
•
•
•
•

•
•

o
o
o


Mô hình chuỗi cung ứng của Coca-cola
Trong đó:
Nhà cung cấp:
CO2:
Phản ứng lên men của các nhà máy sản xuất cồn, bia.
Đốt cháy dầu do với chất trung gian là (MEA) monoethanol amine.
Đường: Nhà máy đường KCP
Màu thực phẩm (carmel E150d): được làm từ đường tan chảy hay chất hóa học amoiniac
Chất tạo độ chua (axit citric): được dùng như chất tạo hương vị và chất bảo quản.
Caffein:
Caffein tự nhiên: trong nhiều thực vật khác nhau như cà phê, lá trà, hạt cola.
Caffein nhân tạo
Các công ty cung cấp nguyên vật liệu cho Coca-cola:
Công ty trách nhiệm hữu hạn dynaplast packaging (Việt Nam) cung cấp vỏ chai chất lượng cao cho cocacola.
Công ty chế biến stepan là công ty chuyên cung cấp lá coca cho công ty coca cola.
Công ty cổ phần Biên Hòa với thương hiệu sovi cung cấp các thùng carton hộp giấy cao cấp để bảo quản
và tiêu thụ nội địa cho công ty nước giải khát coca cola Việt Nam…
Nhà sản xuất (Coca-cola)
Coca-cola có dây truyền sản xuất hiện đại. sử dụng công nghệ PROFIBUS của Danfoss, vận hành đơn
giản, tin cậy,giao thức linh hoạt, tiêu chuẩn hóa và thân thiện.
Coca-cola có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc:
Hà Nội (Hà Tây)

Đà Nẵng
Thành phố Hồ Chí Minh
Phân phối:


-



-

-

-

-

3.
4.
-

Năm qua hoạt động coca cola ở Việt Nam rất khả quan. Sản phẩm của coca cola đạt được mức tăng trưởng
cao. Hiện có 50 nhà phân phối lớn, 1500 nhân viên, hàng nghìn đại lý phục vụ người tiêu dùng Việt Nam.
Với ba nhà máy ở ba miền đã tạo thuận lợi cho công ty mở rộng mạng lưới phân phối ở ba miền cung cấp
đầy đủ sản phẩm cho các đại lý ở các khu vực này. Đối với nước giải khát khâu phân phối là rất quan
trọng.
Bán lẻ:
Nhà hàng
Trung tâm vui chơi
Cửa hàng bán lẻ

Các hàng quán giải khát
Người tiêu dùng:
Trẻ nhỏ
Thanh thiếu niên
Phụ nữ công sở
Các hộ gia đình
Trở thành sản phẩm quen thuộc đối với cuộc sống của từng cá nhân và từng gia đình Việt. Để có được
thành công ấy coca cola đã không ngừng tung ra các chiêu quảng cáo, tiếp thị đặc sắc phù hợp với nét văn
hóa người Việt. Cùng với một loạt các chương trình khuyến mại, giảm giá…hấp dẫn.
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng:
Coca cola Việt Nam đã tổ chức một loạt các hoạt động hướng tới giới trẻ như:
“Mở Coca-Cola, bật tuôn sảng khoái”
Uống Coca-Cola, giữ lại nắp chai để đổi quà phong cách
Cuộc thi Khoảnh khắc sảng khoái cùng coca cola…
Coca-cola hoan nghênh mọi câu hỏi, nhận xét, phản hồi và rất mong nhận được thông tin của quý khách
hàng. Những ý kiến đóng góp đó giúp họ nỗ lực mang lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời nhất có
thể. Khách hàng có thể để lại nhận xét của mình trên trang của họ tại
Trong bản “Quy tắc đạo đức doanh thương cho nhà cung cấp của hãng Coca
Cola” có ghi rõ: “Hãng quý trọng mối quan hệ hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và người tiêu dùng.
Phải đối xử với các đối tác này theo cách chúng ta mong muốn được đối xử.
Luôn đối xử công bằng vơí khách hàng, nhà cung cấp và người tiêu dùng, tôn trọng và đối đãi với họ một
cách trung thực:
+ Không tham gia vào các hoạt động không công bằng, lừa dối hoặc sai trái.
+ Luôn mô tả sản phẩm của hãng một cách trung thực và thẳng thắn.”
Cách thức hoạt động chuỗi cung ứng
Hoạt động theo mô hình gián tiếp
Sản xuất theo BTS (sản xuất để tồn kho)
Sử dụng Just in time
Đối thủ cạnh tranh
Các loại nước giải khát không có gas.

Đặc biệt đối thủ cạnh tranh với coca-cola trong nước giải khát có gas là Pepsi


o

o

5.
6.
o
o
o
o
o
o
7.
7.1.
-

-

-

-

7.2.
8.
-

Mặc dù có mặt ở Việt Nam sau pepsi nhưng coca cola Việt Nam đã không ngừng mở rộng thị trường và

tìm kiếm khách hàng. Coca cola dần dần đã chiếm được vị thế rất lớn trong lòng người tiêu dùng Việt
Nam.
Trong cuộc đấu giữa coca cola và pepsi để giữ vững được thị phần của mình thì các bộ phận trong chuỗi
cung ứng của coca đã phối hợp rất nhịp nhành để có thể đáp trả lại các hành động của pepsi trên thị
trường. Ví dụ: khi pepsi có ý định giảm giá hay khuyến mại thì ngay lặp tức các nhà phân phối đại lý của
coca cũng đồng loạt giảm giá khuyến mãi… Để làm được điều này đòi hỏi họ phải thiết lặp mạng lưới
thông tin xuyên suốt chính xác và nhanh nhạy.
Thị trường mục tiêu
Theo địa lý: là miền Nam, nơi người dân sống năng động hơn, chi tiêu nhiều hơn nên nhu cầu lớn hơn
Theo nhân chủng học: thanh thiếu niên.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược chắc chân thị trường (tập trung vào các thị trường chủ chốt)
Chính sách sản phẩm: nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ
Chính sách giá:
Chiến lược định giá thâm nhập thị trường
Định giá chiết khấu
Định giá phân biệt theo dạng sản phẩm
Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Quảng cáo
Kích thích tiêu thụ (mở rộng hệ thống đại lý, tăng chiết khấu)
Quan hệ công chúng
Phân tích các yếu tố chuỗi cung ứng.
Các yếu tố thành công trong chuỗi cung ứng của Coca-cola
Coca cola Việt Nam đã xây dựng một chuỗi cung ứng thành công.
Vận dụng, quản lý tốt của chuỗi cung ứng. Thực hiện đổi mới một cách đồng bộ, thống nhất, sự ăn ý và
hợp tác một cách tối ưu giữa các khâu trong chuỗi cung ứng như: nhà cung cấp vật liệu, doanh nghiệp, vận
chuyển kho bãi, các nhà phân phối bán buôn bán lẻ…và nhiều yếu tố khác.
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy.
Bắt kịp với thời đại coca-cola Việt Nam cũng đã có những chiêu thức chào bán hàng trên mạng đáp ứng

nhu cầu của các bạn trẻ đam mê internet và sự tiện dụng mà cuộc sống hiện đại đem lại.
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng.
Đó là nguồn cung về nguyên liệu nhiên liệu giá rẻ và sẵn có. Nguồn cung lao động dồi dào và có tay nghề
cao, người lao động cần cù chịu khó, sáng tạo…
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Nhờ có kế hoạch kinh doanh dài hạn mà coca cola có thể tận dụng được mọi nguồn lực về dự trữ nguyên
vật liệu, quản lý tài chính chặt chẽ để có thể đầu tư một cách hiệu quả nhất. Chính sách kinh doanh giúp
điều tiết cung cầu trên thị trường đáp ứng mong mỏi của người tiêu dùng. Hạn chế những rủi ro không
những cho doanh nghiệp trung tâm mà cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
Phát triển quan hệ khách hàng và quản lí tốt nhân sự cũng là một thành công của coca cola.
Các yếu tố chưa thành công trong chuỗi cung ứng
Chưa có sự liên kết và rõ ràng giữa các yếu tố mắt xích trong chuỗi cung ứng
Phát triển hệ thống nhân sự chưa thực sự hiệu quả
Các khâu vận chuyển, kho bãi, bảo quản, quản lý cũng như giám sát sản xuất chưa có sự thống nhất chặt
chẽ về quản trị cung ứng.
Bài học
Sử dụng mô hình gián tiếp
Sử dụng mô hình BTS
Văn hóa doanh nghiệp


-

Giữ mối quan hệ tốt giữa khách hàng và nhà cung ứng
Nắm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng.
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Phát triển quan hệ khách hàng và quản lí tốt nhân sự
Chủ đề: TÌm hiểu về siêu thị walmart .
yêu cầu: 1. Giới thiệu về công ty mà bạn đang trình bày, lịch sử của công ty những nổi bật của công ty về

ngành nghề đang kinh doanh.
yêu cầu 2. Vẽ cấu trúc mô hình chuỗi cung ứng ( chỉ rõ ai tham gia trong chuỗi cung ứng đó , công ty
đứng ở vị trí nào).
yêu cầu 3. Đưa ra lí do phân tích tại sao chuỗi cung ứng góp phần thành công / thất bại của công ty
- I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VÀ NHỮNG NÉT NỔI BẬT CỦA TẬP ĐOÀN WAL – MART

-

-

-

-

-

1.1 Sơ lược về Wal-mart
- Người sáng lập là Sam Walton (1918 – 1992);
-Thành lập: 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ;
-Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ;
-Lãnh đạo chủ chốt: H.Lee Scott, tổng giám đốc điều hành; S.Robson Walton, chủ tịch hội đồng quản trị;
Tom Schowe, giám đốc tài chính.
-Trụ sở chính của Wal-mart tại Bentonville, Arkansas, US.
-Ngành: kinh doanh bán lẻ;
-Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận;
-Số lượng nhân viên: 1.9 triệu (2007), hơn 1.3 triệu là ở Mỹ
-Thị trường của Wal-mart: Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước Mỹ và hơn 2.600 ở nước
ngoài. Walmart hoạt động ở Mexico với tên Walmex, ở Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland với
tên ASDA, và ở Nhật Bản với tên The Seiyu Co., Ltd.. Các công ty con thuộc sở hữu toàn phần của nó
nằm ở Argentina, Brasil, Canada, Puerto Rico, Anh. Năm 2006, Walmart đã bán lại các đơn vị bán lẻ

ở Hàn Quốc và Đức do lỗ triền miên và do một thị trường cạnh tranh cao.
-Trung bình cứ một siêu thị của Wal-mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu thị khác sẽ phải giảm 1015%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy toitlet, xà phòng kem đánh răng, 20% thức cho các loại thú nuôi
trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy Video và đĩa DVD khác.,..
-Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng Mỹ tối thiểu 50 tỉ USD/năm.
Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu thiệt hòi. Doanh số và lợi nhuận trước thuế của người
khổng lồ này vẫn bỏ xa các đối thủ “lực lưỡng” khác.
-Với hơn 176 triệu lượt khách hàng mỗi tuần viến thăm cữa hàng Wal-Mart trên toàn thế giới, trong đó ở
Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần.
-Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty được chia thành 3 mảng lớn:
-Bộ phận Walmart tại Mỹ
-Bộ phận quốc tế
-Câu lạc bộ Sam
1.2 Những nét chính trong Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart
Ngày nay, người ta biết tới Wal-mart như là một đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới mà doanh thu của
nó hàng năm của nó có thể được xếp vào danh mục những quốc gia có GDP cao nhất thế giới, 373,80 tỉ
USD (2007). Wal-Mart được mệnh danh là nhà bán lẻ của thế kỷ bơỉ Discount Store News và được xếp
vào danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới của tạp chí nổi tiếng Finacial Time. Walmart làm được điều đó bởi nó không chỉ là một tập đoàn về bán lẻ mà còn là một công ty tối ưu hoá về
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM).
Những nét nổi bật trong hệ thống Wal-mart là:
-Ứng dụng tiên phong, thành công trong công nghệ thông tin, viễn thông, hệ thống thông tích hợp với đối
tác như: RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR; là nền tảng cho sự tính hiệu quả của cả hệ thống logistic.


-Chiến lược mua hàng hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh về giá.
-Dựa trên nền tảng công nghệ để tăng tính hiệu quả của hoạt động vận tải, mức độ đáp ứng của các trung
tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ thống Just in time,…
-Tiên phong xây dụng hệ thống các nhà kho đa chức năng “Cross – docking” thành công; đáp ứng nhanh
nhu cầu khách hàng và tạo ra các giá trị tăng thêm cho hàng hoá.
-

-

II. Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-mart.
Financing

Supplier
payment
(Kênh giao
dich)

Coporate Headquarter
(Trụ sở chính)
WAL-MART
Satellite
Communication
(Vệ tinh thông tin)

Point of

Suppliers
(Nhà cung cấp)

Point of
Communication
Support

VIDEO LINK
Organizational
Learning

RFID

Point of sale data

Retail Stores
(Cửa hàng bán lẻ)
Communication
Support
sale data
Distribution Centers
(Trung tâm phân phối)

-

III. CHUỖI CUNG ỨNG WAL – MART LOGISTICS
Thành công và sự vĩ đại của Wal-mart, thì ai cũng biết nhưng làm sao để thành trở nên thành công
như vậy thì không phải là tất cả mọi người. Chỉ có những người am hiểu về hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng của Wal-mart mới có được câu trả lời đó. Vì vậy nếu bạn muốn có câu trả lời cho mình thì hãy cùng
mình theo dõi những điều tiếp theo đây
1. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ (Information systems
management and using technology)
Trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày nay, thì công nghệ thông tin đã và sẽ đóng một vai trò cực
kỳ quan trọng trong năng lực cạnh tranh cốt yếu của các doanh nghiệp. Bởi vì công nghệ thông tin với hệ
thống kỹ thuật được trang bị sẽ là nền tảng cho việc phát triển các ứng dụng phần mềm về quản lý, phối
hợp, tương tác trong tất cả các hoạt động của quá trình kinh doanh. Với một Tập đoàn bán lẻ và phân phối
lớn nhất thế giới như Wal-mart thì kỹ thuật và công nghệ thông tin gần như là yếu tố then chốt tạo ra sự
đồng bộ uyển chuyển và hiệu quả trong toàn hệ thống. Hệ thống thông tin đã đóng một phần rất lớn trong
việc xây dựng những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất thế giới, có năng lực tiết kiệm hơn 300 triệu USD
hàng năm.
1.1 Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp (Integration information system)

+Hệ thống thông tin tích hợp là việc sử dụng một phần mềm hệ thống để thực hiện việc chia sẻ
thông tin giữa các bộ phân liên quan lẫn nhau trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Đó là việc đầu tư hệ
thống công nghệ thông tin “4 liên kết”, bao gồm:
-Cửa hàng Wal-Mart
-Trụ sở công ty của Wal-Mart
-Trung tâm Wal-Mart
-Nhà cung cấp.


Thông qua hệ thống này, Wal-Mart nối kết thông tin giữa các cửa hàng với trụ sở công ty và trung tâm
Wal-Mart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó, Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ thống
mạng ngoại vi của họ để theo dõi việc bán hàng. Từ đó, nhà cung cấp sẽ điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản
phẩm sao cho hợp lý.
Việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra đã làm giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Wal-Mart
tiết kiệm được 5-10% chi phí cho hàng hoá so với hầu hết các đối thủ. Đó cũng là điều kiện để nhà cung
cấp càng gắn kết chặt với Wal-Mart và Wal-Mart càng có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ chính nhà sản
xuất mà không cần thông qua các đại lý trung gian.
+Khó khăn
-Lúc đầu nhà cung cấp không thực hiện việc chia sẻ thông tin bởi vì họ nghĩ rằng nó sẽ làm tổn hại
đến vị thế cạnh tranh của họ. Bây giờ họ đã trở nên gắn chặt với hệ thống, ví dụ như: Walmart phối hợp
chặt chẽ với các nhà cung cấp và kết hợp với hệ thống dữ liệu của họ với chính Walmart để giám sát các
hàng hoá đang bán. Điều này cho phép công ty có thể giữ chi phí lưu kho ở mức thấp, cho phép các nhà
cung cấp điều chỉnh việc tăng hay giảm hoạt động sản xuất phụ thuộc vào việc bán hàng.
-Wal-mart có hơn 60.000 nhà cung cấp nếu chỉ tính riêng trong nước Mỹ, có thể giữ cho mọi thành
viên am hiểu thông tin là rất khó. Công ty phải làm xuyên suốt từng mắt xích của hệ thống bán lẻ, nơi mà
các nhà cung cấp có thể kết nối thông tin trong một hệ thống internet bảo mật. Họ có thể kiểm tra độ lưu
kho và khả năng bán hàng của từng cấp độ các cửa hàng cá biệt. Có một mối liên hệ trực tiếp giữa kiểm kê
và thông tin, và khi một công ty càng có nhiều thông tin về nhà cung cấp và khách hàng của nó thì càng có
thể làm tốt hơn, vượt kế hoạch. Một sự hiểu biết lớn hơn về mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng còn có thể
nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.

1.2 Ứng dụng công nghệ RFID (Radio Frequency Identification)
- Tổng quan về công nghệ RFID
Công nghệ RFID là công nghệ nhận dạng hàng hoá bằng tần số sóng vô tuyến. Các con chíp nhỏ
được gắn vào các sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm và chúng phát ra các tín hiệu radio tới thiết bị máy thu
cầm tay. Một nhân viên có thể dùng hệ thống này để nhanh chóng đếm có bao nhiêu sản phẩm đang trên
giá một cách đơn giản dọc theo lối đi xuống các gian hàng.
Công nghệ RFID gồm có 3 phần cơ bản:
-Một thẻ được gắn vào một hàng hoá hay sản phẩm.
-Một người thẩm vấn (interrogator) gồm một anen và bộ phận nhận giữ liệu của thẻ.
-Một bộ phận giám sát có thể là một máy tính hoặc một bộ phận, xử lý dữ liệu nhận được.
Đây là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con chíp điện tử mà
không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy
theo dạng thẻ. Bộ nhớ của con chíp có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã
vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con chíp có thể được sửa đổi bằng sự tương tác của một máy
đọc. Với công nghệ mới, các thẻ RFID có thể “nói” chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đâu, khi nào
hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà bạn muốn lập trình cho nó như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và
thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm..
-Lợi ích của công nghệ RFID
Với Wal-Mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu hàng trong kho và bằng
cách đó, nâng cao sản lượng nói chung. RFID cũng có thể giúp Wal-Mart tránh việc đặt hàng quá nhiều,
sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản
xuất. Wal-Mart còn có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết những
thay đổi của nhiệt độ và kiểm soát hạn sử dụng.
Công nghệ RFID đã đề xuất cho những sự cải tiến quan trọng trong hệ thống mã vạch, với công
nghệ RFID công nhân không thể quét một thẻ RFID hai lần bởi vì mỗi hàng hóa có một mã nhận dạng độc
nhất. Công nghệ mã vạch chắc chắn thiếu những khả năng đó. Việc tự động hóa RFID cũng cho phép
P&G đẩy mạnh quá trình chu chuyển sản phẩm tới một trung tâm phân phối: mất 20 giây để điều khiển
bằng tay đếm dữ liệu mã vạch trong một tấm nâng hàng, trong khi chỉ 5 giây với công nghệ RFID.

-

Công nghệ RFID sẽ truyền tải vô số dữ liệu về địa điểm bán hàng, nơi để sản phẩm, cũng như các
chi tiết khác trong dây chuyền cung ứng. Nói cách khác, nó sẽ có tác động rất lớn lên dây chuyền cung
ứng. Tuy nhiên, hai rào cản lớn nhất ngăn trở sự phát triển rộng rãi của RFID là chi phí xây dựng cơ sở hạ
tầng và thiếu các chuẩn mực chung được tất cả các ngành công nghiệp chấp nhận
1.3 Giải pháp CPFR
Giải pháp CPFR (Collaborative planning, forecasting, and replenishment): Là một kế hoạch, trong
đó các nhà cung cấp và Wal-mart kết hợp với nhau, dự báo nhu cầu khách hàng để từ đó tối ưu hoạt động
cung ứng. CPFR sẽ cung cấp một một kế hợp tác, gồm:
Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ thông tin
này.
Sau đó Wal-mart và các nhà cung cấp thực hiện việc điều phối (điều chỉnh) các hoạt động logistics có liên
quan.

- tác thương
Đối
mại
Đối
- tác thương
mại
Đối
- tác thương
mại
-

Giải pháp CPFR
Cộng tác

-

Xúc tiến

EDI

Dự báo

Internet

Danh mục
sản phẩm
Đặt hàng

Tạo cầu
Xác định
cầu
Đáp ứng
cầu

CRM
APS
ERP

Các bộ phận của giải pháp CPFR:
-

-

CRM (Customer relationship management)- là giải pháp phần mềm giúp Wal-mart quản lí mối quan hệ
khách hàng hiệu quả hơn thông qua những kênh trực tiếp hoặc gián tiếp mà khách hàng lựa chọn sử dụng.

Với CRM, Wal-mart có thể lựa chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt khách
hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối quan
hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh.
ASP (Advanced planning and scheduling) - là chương trình dùng thuật toán để tìm ra các giải pháp tối ưu
cho những vấn đề phức tạp của kế hoạch.
ERP(Enterprise resources Planning) - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp là bộ giải
pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một
hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý.... Với ERP, mọi hoạt động của công ty bạn, từ
quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến
việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống
duy nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới hiện nay.
Nếu triển khai thành công ERP, bạn sẽ có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội
để phát triển vững mạnh.


-

-

-

Công ty cộng tác với
nhà cung ứng

Thỏa thuận phạm vi
hợp tác

Lựa chọn phần mềm
hỗ trợ

Cùng thực hiện việc
dự báo và giải quyết
khó khăn

Xác định rõ những
yêu cầu về hợp tác
như: dự báo nhu
cầu, logistics

Đánh giá giá trị của
chuỗi

Sử dụng kết quả để
thực hiện dự trữ và
lên lịch trình giải
quyết

-

Sơ đồ chu trình CPRF

2. QUẢN TRỊ NGUỒN HÀNG
2.1 Chiến lược mua hàng
Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-Mart có sức mạnh vô cùng to lớn so với các nhà cung
cấp và công ty đã sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng mọi thứ từ giá cả, sản phẩm cho đến lịch trình giao
hàng. Trong hoạt động quản trị nguồn hàng, Walmart sử dụng một số chiến lược như:
- Chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
- Trong quá trình đàm phán, Wal-mart tập trung vào giá và chỉ giá.
- Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-Mart sẽ vận chuyển hàng từ
cửa nhà máy của nhà sản xuất.

- Công ty giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu được cấu trúc chi phí của
họ.Từ đó, Wal-Mart thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi
cung ứng của mình.
2.2 Quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp
Để quản lý nguồn cung hiệu quả và liên tục, Wal-mart tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà cung
ứng.
Trước 1988 việc hợp tác giữa hai công ty chỉ đơn thuần tồn tại dựa trên hoạt động mua và bán hàng, các
hoạt động khác như: chia sẻ thông tin, marketing, logistics…hầu như không tồn tại, hoặc nếu tồn tại cũng
không liên tục. Đến năm 1988, để cải thiện mối quan hệ này, cả hai công ty đã thay đổi mô hình hợp tác.
Theo đó, việc hợp tác được tiến hành ở tất cả các hoạt động chức năng của hai công ty.
3. HỆ THỐNG LOGISTICS
3.1 Hệ thống vận tải
Đặc trưng của hệ thống vận tải Wal-mart là tính đáp ứng nhanh và tính linh hoạt
Với bộ phận logistics lên tới 75.000 người, là 7.800 lái xe quản lý gần 7.000 xe tải thuộc đội xe tư nhân
của Wal-mart, đã tạo nền tảng để công ty phân phối hầu hết những hàng hóa được bày bán tại các cửa
hàng thông qua khoảng 114 trung tâm phân phối trải rộng toàn nước Mỹ. Hàng hóa được vận chuyển từ
kho của các nhà cung cấp bởi đội xe của Wal-mart đến các trung tâm phân phối. Từ đây, hàng hóa được
vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng mà không cần lưu kho thêm. Những đội xe tải chuyên dụng cho
phép công ty vận chuyển hàng hoá từ những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ
sung cho các kệ hàng trong cửa hàng 2 lần/tuần.
Đoàn xe tải chính là một sự kết nối hiệu quả giữa cửa hàng và các trung tâm phân phối của Wal-mart
• Để quá trình phân phối và vận tải thêm hiệu quả, Wal Mart đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ
thống “ cross docking”.
• Trong hệ thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy sản xuất của nhà


-

cung ứng đến những kho “ cross docking” theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn
bị theo những nhu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên

khi chở đến nơi hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa.
• Hệ thống này góp phần giảm chi phí tồn kho rất nhiều. Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross
docking, Wal mart đã thực hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí
3.2. Hệ thống kho bãi
• Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ.
• Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể sẽ được chuyển đến trung tâm phân
phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này sẽ
được chuyển đến các cửa hàng và siêu thị trong khu vực.
• Wal-mart có khoảng 114 trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ (2011) , mỗi trung tâm có kích thước
lớn hơn 1 triệu mét vuông Anh. Các trung tâm này hoạt động 24/7 để hỗ trợ liên tục cho đội xe tải.
• Bên trong mỗi trung tâm, có các băng chuyền với chiều dài hơn 5 dặm, phục vụ hơn 9.000 dòng sản
phẩm khác nhau.
• Các trung tâm được phân bổ khoa học, mỗi trung tâm hỗ trợ hoạt động cho 90 đến 100 cửa hàng trong
vòng bán kính 200 dặm.
• Để thuận tiện trong di chuyển, mỗi trung tâm phân phối đều được đánh dấu trên các cung đường đến các
cửa hàng. Những hàng hóa được nhập trực tiếp từ các nhà sản xuất ở nước ngoài như: Trung Quốc hay Ấn
Độ, sẽ được chuyển đến các trung tâm phân phối nằm ở khu vực ven biển trước khi vận chuyển đến các
cửa hàng trên khắp nước Mỹ.
• Mỗi trung tâm phân phối được phân ra ở những khu vực khác nhau trên cơ sở số lượng hàng hóa nhận
được.
• Tỉ lệ quay vòng hàng tồn kho là rất cao khoảng 1 lần trong 2 tuần đối với hầu hết các chủng loại hàng
hóa35( P.Mohan Chandran, 2003). Những hàng hóa phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được
chuyển tới trong những tấm nâng, trong khi đó hàng hóa nhập khẩu thì lại được chuyển tới trong những
chiếc hộp hoặc thùng có thể tái sử dụng.
4. QUẢN TRỊ TỒN KHO
Với một quy mô hoạt động phân phối và bán lẻ khổng lồ như Wal-mart, để có thể đáp ứng được
phân phối một cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến các cửa hàng, vừa cạnh tranh với các đối thủ về cắt giảm
chi phí là một vấn đề không nhỏ. Để giải quyết vấn đề này, Wal-mart đã tiến hành ứng dụng mạnh mẽ
công nghệ thông tin vào quản trị tồn kho, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross – docking” để tạo ra
hiệu quả cao nhất.

- Ứng dụng công nghệ trong quản trị tồn kho. (Công nghệ RFID)
Wal-mart có thể cắt giảm hàng tồn kho kém hiệu quả bằng cách cho phép các cửa hàng quản lý
kho hàng của chính họ, cắt giảm kích thước của các kiện hàng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau và giảm
giá kịp thời.
Thay vì cắt giảm hàng tồn kho một cách triệt để, Wal-mart tận dụng năng lực của đội ngũ IT để tạo
ra nhiều hàng tồn kho sẵn có trong container mà khách hàng cần nhất, trong khi đó cắt giảm toàn bộ mức
tồn kho.
Tại các của hàng wal-mart, nhân viên có máy tính cầm tay được kết nối với máy tính bên trong cửa
hàng thông qua mạng tần số radio. Giúp giữ lại những ghi nhận về tồn kho, những lần giao hàng và lưu
giữ hàng hóa trong các trung tâm phân phối.
Wal-mart sử dụng các máy đọc quang học cố định, máy đọc mã vạch và máy tần số radio RIFD,
hàng hóa có thể được chuyển thẳng đến bãi chứa thích hợp, nơi mà chúng sẽ được bốc lên các xe tải cho
việc giao hàng. Qua hệ thống này, có thể kiểm soát và ghi nhận doanh số và mức tồn kho trên các kệ hàng
tại các cửa hàng. Nó cũng có thể thực hiện việc đóng gói và kiểm kê tồn kho.
Wal-mart nắm giữ một hệ thống máy tính quy mô và phức tạp nhất trong từng lĩnh vực riêng. Công
ty sử dụng hệ thống máy tính MPP để lưu trữ quá trình vận chuyển hàng hóa và mức tồn kho. Tất cả thông
tin liên quan đến doanh số bán và tồn kho đều được chuyển đến thông qua một hệ thống thông tin liên lạc
vệ tinh hiện đại. Nhằm cung cấp việc lưu trữ dữ liệu trong trường hợp có sự ngắt quảng hay đứt đoạn về


-

dịch vụ thì công ty cũng có được một kế hoạch tác chiến một cách bao quát.
"Wal-mart kết nối với các nhà cung cấp thông qua hệ thống máy tính. Wal-mart hợp tác với P&G
nhằm duy trì lượng tồn kho trong các cửa hàng và xây dựng hệ thống tái đặt hàng tự động, kết nối tất cả
các máy tính giữa P&G và các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Hệ thống máy tính ở các cửa hàng
của wal-mart nhận dạng cá mặt hàng còn ít trong kho và gửi tín hiệu đến P&G. Hệ thống sau đó sẽ gửi
đơn hàng cho nhà máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống thông tin liên lạc qua vệ tinh. P&G sau đó
phân phối hàng đến cho cả trung tâm phân phối của Wal-mart và trực tiếp đến các cửa hàng có liên quan.
Với sự phối hợp này, wal-mart có thể giám sát được mức tồn kho trong các cửa hàng một cách liên tục,

nhận dạng được hàng hóa đang bị dời đi nhanh chóng, và hạ thấp chi phí. "
- Sử dụng kỹ thuật “Cross docking” (kho phân loại đa năng hay xếp kho chéo)
Cross-docking hay kỹ thuật “di chuyển hàng liên tục thông quá kho” , là kho đa năng phân loại,
tổng hợp, đóng gói, hoàn thiện hàng hóa để phục vụ người tiêu dùng. Loại kho này đóng vai trò như một
trung tâm phân phối tổng hợp. Sản phẩm được chuyển từ nơi sản xuất đến kho cross-docking theo những
lô hàng lớn. Tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những đơn đặt hàng của khách hàng rồi gửi đi
cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà
không cần qua kho nữa.

- Nhà sản xuất
-

Khu Cross-Docking

Gửi cho khách hàng

Phân tách lô hàng

Chuẩn bị hàng theo
yêu cầu khách hàng

- Sơ đồ di chuyển hàng hóa khi sử dụng kỹ thuật Cross – docking.
Áp dụng Cross-docking ở Wal-mart là đưa hàng hoá thành phẩm từ cơ sở sản xuất và phân phối
trực tiếp nó cho các cửa hàng và siêu thị mà rất ít và hầu như không phải lưu trữ hàng qua khâu trung gian.
Cross-docking cắt giảm chi phí nắm giữ và lưu trữ tồn kho.
-

-

-

Hàng được nhận,
được kiểm tra
tính chính xác và
chuẩn bị cho việc
đưa đến các cửa
hàng (Nhãn mã
vạch được ghép
vào các thùng
carton)

Các thùng carton
xuyên xuốt nhà
máy trên các
bằng chuyền
nhằm cắt giảm
nhân công -và tốc
độ chu chuyển
hàng hóa -

Máy đọc mã vạch
nhận dạng sản
phẩm và chuyển
các thùng carton
được bốc lên các
xe móc hàng và
sẽ được giao khi
các xe móc hàng
đầy hàng!

- Quy trình Cross- docking :
Trong hoạt động quản trị tồn kho của mình thì Wal-mart đang thực hiện có 5 loại hình kỹ thuật về
"cross - docking"
Opportunistic Cross docking (cơ hội): theo loại hình này thì thông tin chính xác về nơi hàng hóa
được chuyển đi, nơi sẽ được chuyển đến cũng như chính xác số lượng hàng hóa giao nhận là rất cần thiết.
Opportunistic cross docking cũng được dùng trong việc quản trị hệ thống kho bãi của Wal - Mart thông
qua hệ thống thông tin, liên kết giữa Wal - Mart và các nhà bán lẻ, để nhà cung ứng thông báo thường
xuyên cho nhà bán lẻ những mặt hàng cần thiết đã sẵn sàng được vận chuyển và có thể vận chuyển ngay


-

tức thời.
Flow through Cross docking(xuôi theo dòng): theo loại hình này thì luôn luôn có một dòng ổn định
hàng hóa đi ra và đi vào trung tâm phân phối hàng hóa của Wal - Mart. Loại cross docking này thường
được áp dụng cho những hàng hóa dễ bị hư hỏng, chỉ tươi mới trong một khoảng thời gian ngắn như rau
quả, thực phẩm tươi sống; hay cho những loại hàng hóa không dự trữ được lâu trong kho (sữa, thực phẩm
đóng hộp). Hệ thống cross docking này được dùng trong việc phân phối hàng hóa cho các siêu thị và
những cửa hàng bán lẻ giá rẻ khác.
Distributor Cross docking (phân phối): Trong loại hình cross docking này thì hàng hóa sẽ được
nhà cung ứng chuyển trực tiếp cho các cửa hàng bán lẻ. Không có một trung gian vận chuyển nào tham
gia vào quá trình phân phối này.
Manufacturing Cross docking(sản xuất): những cơ sở kho tạm của cross docking phục vụ cho nhà
máy và tạm thời được coi là kho mini của xưởng sản xuất. Khi mà xưởng sản xuất cần những phần và
nguyên vật liệu để sản xuất một phần của sản phẩm, nó sẽ được cung cấp cho các supplier trong khu vực
sản xuất trong một thời gian ngắn khi cần thiết. Điều này giúp giảm thiểu thời gian và chi phí vận chuyển,
cũng như chi phí lưu kho bãi.
Pre - allocated cross docking(trước chỉ định): trong loại hình này, hàng hóa đã sẵn sàng được đóng
gói và dán nhãn bởi nhà sản xuất và sẵn sàng chuyển cho các trung tâm phân phối và từ đó hàng hóa sẽ
được chuyển đến các cửa hàng. Hàng hóa được vận chuyển đến trung tâm phân phối và chuyển trực tiếp

từ đây đến các cửa hàng và đến tay người tiêu dung mà không cần phải đóng gói lại hay là thay đổi bao bì
của sản phẩm.
Cross docking đòi hỏi một sự phối hợp đồng bộ, và chặt chẽ giữa nhà sản xuất (nhà cung ứng), kho
chứa, và hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Wal - Mart. Hàng hóa chỉ có thểphân phối dễ dàng và nhanh
chóng chỉ khi thông tin chính xác. Việc quản lí hệ thống thông tin trong việc quản trị cross docking với sự
trợ giúp của hệ thống dữ liệu chuyển đổi (Electronic Data Interchange - EDI) và những hệ thống thông tin
kinh doanh.
Kết luận:
Ngày nay, người ta biết tới Wal-mart như là một đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới mà doanh thu của
nó hàng năm có thể được xếp vào danh mục những quốc gia có GDP cao nhất thế giới khoảng 421 tỉ đô la
Mỹ năm 2011. Suốt từ năm 2007 đến năm 2011 (trừ năm 2009), Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách
Fortune 500 và Global:
Năm

-

Xếp hạng

Doanh thu

Lợi nhuận

Fortune 500

Global 500

2007

1

1

351.139

11284

2008

1

1

378.799

12.731

2009

2

3

405.607

13.400

2010

1

1

408.214

14.335

2011

1

1

421.849

16.389

- Bảng xếp hạng Wal-mart trên Fortune500 và Global 500
Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách của Fortune (bắt đầu
công bố từ năm 1955). Wal-mart thành công bởi công ty không chỉ tập trung vào chiến lược bán lẻ mà còn
là một công ty tối ưu hoá về Quản trị chuỗi cung ứng.Các nét nổi bật trong hoạt động Quản trị chuỗi cung
ứng của Wal-mart:
- Ứng dụng tiên phong, thành công công nghệ thông tin như: công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử EDI, công
nghệ nhận dạng tần số radio RFID, vệ tinh nhân tạo, giải pháp CPFR; kết hợp với hệ thống kết nối bán lẻ