Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam chi nhánh đà nẵng

1

M

Đ U

1. Lý do chọn đ tài :
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có rất nhiều chuyển biến
tích cực, nhiều chỉ tiêu kinh tế quan trọng không ngừng đ ợc cải thiện, đ i s ng của
ng

i lao đ ng cũng ngày càng đ ợc nâng cao. Hòa nhịp vào sự phát triển của nền

kinh tế của đất n ớc thì hoạt đ ng ngân hàng cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ,
không chỉ về mặt s l ợng mà cả về mặt chất l ợng. Nhiều ngân hàng mới đ ợc
thành lập (trong đó có sự xuất hiện của các ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên
doanh). Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ. Để có thể
tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực luôn luôn
là sự lựa chọn hàng đầu cho m t lợi thế cạnh tranh bền vững đ i với hầu hết mọi
ngân hàng.
Tầm quan trọng của tài sản con ng

i trong cu c cạnh tranh đã giải thích lý do

tại sao các ngân hàng và các nhà quản lý đều cần m t hệ th ng đánh giá thành tích
phù hợp với đợn vị mình để tận dụng nguồn nhân lực của đơn vị. Đánh giá thành
tích đóng m t vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện
trên công việc nhất quán với chiến l ợc của tổ chức. Mục đích của đánh giá thành
tích là là để xác định vị trí hiện tại và những tiềm năng của từng cá nhân trong công
việc. Vì vậy cần phải năm rõ các kỹ năng đánh giá thành tích m t cách hữu hiệu
nhằm giúp nhân viên làm việc t t hơn và xây dựng những ch ơng trình đào tạo, tập

huấn phù hợp, cần thiết.
Nh ng hiện nay, nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

n ớc ta

đang thiếu hụt nghiêm trọng. Chính vì vậy, để phục vụ cho việc phát triển hoạt đ ng
kinh doanh nhiều ngân hàng phải liên tục tuyển ng
việc giữ chân những ng

i, đồng th i phải chú ý trong

i hiện có. Đó chính là khó khăn của các nhà lãnh đạo

ngân hàng trong n ớc vì tình trạng “chảy máu chất xám”. Xuất phát từ việc đánh
giá thành tích nhân viên ch a thật sự đ ợc coi trọng chỉ mang tính hình thức cũng
nh chế đ l ơng th

ng, cơ h i thăng tiến … ch a công bằng và th a đáng. Vì vậy

để có thể thu hút cũng nh giữ chân nguồn nhân lực trong tổ chức, Ngân hàng


2
TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng (Techombank Đà Nẵng) cần xây
dựng chính sách nhân sự hoàn thiện, đáp ứng đ ợc nhu cầu và mong mu n của
ng

i lao đ ng: cụ thể là việc đánh giá thành tích phải đ ợc thực hiện đúng cách sẽ

giúp cho ngân hàng duy trì và phát triển nguồn nhân lực m t cách hiệu quả

Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng”
2. Mục đích nghiên cứu :
- Hệ th ng hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích
- Nghiên cứu tình hình đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng
Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
- Đánh giá thực trạng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, đề xuất các giải pháp tăng
c

ng , nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
3. Đối t ợng và ph m vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân
lực và đánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh
Đà Nẵng.
- Nguồn s liệu phục vụ cho việc phân tích đ ợc thu thập tại Ngân hàng TMCP
Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng thông qua các báo cáo của năm 2007,
2008 và phiếu điều tra
4. Ph

ng pháp nghiên cứu

- Sử dụng ph ơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để nghiên cứu
- Sử dụng ph ơng pháp th ng kê để thu thập và xử lý các s liệu, thông tin liên
quan đến vấn đề nghiên cứu
- Sử dụng tổng hợp các ph ơng pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả
lý luận và thực tiễn. Đặc biệt áp dụng ph ơng pháp ph ng vấn chuyên gia, phiếu
điều tra để thiết kế hệ th ng đánh giá thành tích tại ngân hàng

3
5. Nội dung lu n văn
Luận văn ngoài phần m đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục gồm
ba ch ơng :
- Ch ơng 1: Cơ s lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng
- Ch ơng 2: Thực trạng về đánh giá thành tích tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng
Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng
- Ch ơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại tại Ngân hàng
TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng


4

CH
C

S

NG 1

LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG NGÂN HÀNG

Mọi hoạt đ ng của con ng
cũng cần th

i bao gồm hoạt đ ng sản xuất kinh doanh (SXKD)

ng xuyên đ ợc đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết

lại những điều đạt đ ợc, ch a đạt đ ợc và nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều
chỉnh hoạt đ ng h ớng tới trạng thái t t hơn.
Vậy đánh giá thành tích nhân viên là gì và tiến hành nó nh thế nào? Những quy
trình, thủ tục nào, những nhân t nào cấu thành hệ th ng đánh giá thành tích nhân
viên? Cơ s lý luận d ới đây nhằm khái quát về hệ th ng đánh giá thành tích nhân
viên trong ngân hàng (NH), m t công cụ quản trị DN ch a đ ợc đánh giá cao trong
các NH

Việt Nam nói chung và NH th ơng mại cổ phần nói riêng.

1.1. Khái ni m và nội dung qu n trị nguồn nhân l c
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình đ đào tạo và những sự n lực, tận tâm hay bất kỳ những đặc điểm nào khác
của ng

i lao đ ng.

Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tr

ng đại học Kinh tế Đà Nẵng,

2006 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt đ ng nhằm làm cho con ng

i đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm

các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu m

và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn
nhân viên và t ơng quan lao đ ng …”
Các hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực theo xu h ớng hiện đại giúp cho cả tổ
chức và cả các nhân viên của tổ chức đạt đ ợc mục tiêu của mình m t cách hiệu quả
nhất.


5
1.1.2. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc phát
triển tổ chức và có tác đ ng trực tiếp đến kết quả của hoạt đ ng sản xuất kinh doanh
của tổ chức.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là phải làm sao tạo sự gắn bó của ng
đ ng với tổ chức, tạo điều kiện để ng

i lao

i lao đ ng phát huy, ứng dụng t i đa năng

lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đ ợc giao.
Để làm đ ợc điều đó phải xây dựng m i liên kết các chức năng quản trị nguồn
nhân lực tạo thành hệ th ng sao cho đầu ra của yếu t này là đầu vào của yếu t kia.
Chúng tác đ ng, t ơng h lẫn nhau trong quá trình hoạt đ ng nhằm đạt mục tiêu
cao nhất của quản trị nguồn nhân lực là “có đúng ng

i, đúng th i điểm và phù hợp

với mục tiêu phát triển của tổ chức”.
- Hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát
triển các ch ơng trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về s l ợng chất l ợng mong

mu n về nhân lực cho tổ chức đúng nới và đúng lúc.
- Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân
tích và sắp xếp m t cách hệ th ng thông tin về đặc điểm m t công việc cụ thể. Phân
tích công việc là công cụ cơ s cho thiết lập hệ th ng tuyển chọn và ch ơng trình
huấn luyện, đảm bảo hệ th ng đánh giá và thù lao đ ợc xây dựng trên cơ s nhu cầu
công việc.
- Tuyển mộ và lựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển m là xúc tiến các hoạt đ ng nhằm
thu hút các ứng viên thích hợp của tổ chức gồm xác định nhu cầu các vị trí mới và
những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu, sau đó là thiết lập nhiều
chiến l ợc tuyển m khác nhau, xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên thích
hợp.
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là yếu t then ch t trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt đ ng nhằm xác định nhân
viên làm t t nh thế nào để trả l ơng, khen th

ng hợp lý hay xác định nhu cầu đào

tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên.


6
- Đào tạo và phát triển: Ngày nay với sự phát triển khoa học, công nghệ, kiến
thức của loại ng

i trong các lĩnh vực tích luỹ với t c đ nhanh nên đào tạo và các

ch ơng trình phát triển nhân viên là cần thiết để có thể thích ứng với môi tr

ng

thay đổi.
- Thù lao: Cơ hai loại thù lao là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp cho ng

i

lao đ ng. Đó chính là tiền l ơng và các khoản d ới dạng lợi ích khác nhau của
ng

i lao đ ng. Đánh giá thành tích là cơ s quan trọng cho việc phát triển hệ th ng

thù lao hợp lý. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu t đảm bảo cho nhân viên
thực hiện các nhiệm vụ của mình mà còn là đ ng lực cho nồ lực của nhân viên trong
công việc.
Trong đó đánh giá thành tích có vai trò khá quan trọng trong hoạt đ ng quản trị
nguồn nhân lực của tổ chức. Kết quả của quá trình đánh giá thành tích sẽ là yếu t
tác đ ng trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của quản
trị nguồn nhân lực.
1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
1.2.1. Khái niệm nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên
- Khái niệm nhân viên trong ngân hàng: là m t ng

i cụ thể đảm nhận m t chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức .
- Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên:
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tr

ng Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006

“Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên

cho tổ chức trong m t giai đoạn”.
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh
giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là
đánh giá thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức xét duyệt và đánh giá sự
hoàn thành công tác của m t cá nhân theo định kỳ”.
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có
tính hệ th ng. Hệ th ng đánh giá này đ ợc thực hiện theo định kỳ.


7
1.2.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là m t loạt những hành đ ng thuần
tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích đ ợc thực hiện khoa học và phù hợp
là hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến l ợc đ i với doanh
nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân ng

i lao đ ng.

- Đ i với ngân hàng: Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển
bền vững b i vì nếu đ ợc thực hiện th

ng xuyên công tác này giúp phát hiện sự

thiếu hụt về chất và l ợng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp ngân hàng tránh đ ợc
tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến l ợc của
tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức
và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công
việc của nhân viên và chiến l ợc của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ
chức khi quyết định về các hoạt đồng quản trị nguồn nhân lực.

- Đ i với ng

i lao đ ng: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết đ ợc các nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch
điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng c

ng m i quan hệ

t t đẹp giữa cấp trên và cấp d ới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.2.3. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích đ ợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể
đ ợc nhóm g p thành hai loại:
1.2.3.1. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
Theo xu h ớng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài
cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên
Sử dụng đánh giá thành tích nh là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung
cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, ng

i giám sát có thể khuyến khích nhân


8
viên tích cực theo chiều h ớng thành tích t t mà họ đã đạt đ ợc. Nhân viên hoàn thành
t t sẽ đ ợc tán d ơng, khen th

ng và nhận đ ợc sự tăng thêm thù lao.

- Cải thiện thành tích
Trên cơ s thông tin về đánh giá thành tích, ng

i giám sát có thể đề nghị cách

thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc t t hơn trong t ơng lai bằng cách chỉ
ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để
hoàn thành các công tác quan trọng. Ngòai ra, ng

i giám sát có thể thảo luận mục

tiêu công việc với nhân viên cũng nh th i gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Ng

i giám sát và nhân viên có cơ h i để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch

nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cu c họp đánh giá. Ng

i giám

sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc các định nhu cầu đào tạo của nhân
viên. M t nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, ch ơng trình đào
tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến
thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các
ch ơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
1.2.3.2. Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính
Bao gồm các mục đích cụ thể:

- Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết định nhân sự nội
bộ khác
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ th ng th
viên, những ng
th

ng phạt của tổ chức. Các nhân

i nhận đ ợc kết qủa đánh giá t t có xu h ớng nhận các phần

ng hoặc thù lao v ợt tr i hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên đ ợc

đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự n i b khác th

ng đ ợc kết n i với đánh giá thành tích

bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm th i, thuyên chuyển và các quyết định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực


9
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng đ ợc sử dụng để đánh giá hiệu quả các
ch ơng trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể đ ợc thực hiện tr ớc và sau
khi có sự đan xen các ch ơng trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác
đ ng xảy ra. Các ch ơng trình này có thể bao gồm: các ch ơng trình đào tạo, làm
giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất l ợng ...
1.2.4. Đối tượng đánh giá thành tích
Tùy theo mục đích quản lý mà ngân hàng có thể phân loại nhân viên theo m t s
các tiêu chí nh giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao đ ng, qui

trình sản xuất, trình đ chuyên môn ...
Bên cạnh mục đích đánh giá, đ i t ợng đánh giá là m t yếu t ảnh h

ng đến

việc thiết kế hệ th ng đánh giá. Đ i t ợng đánh giá thành tích nhân viên là tất cả
ng

i lao đ ng trong ngân hàng và thông th

ng đ ợc chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao,
quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ s .
Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác
chuyên môn nghiệp vụ.
Qua định nghĩa nhân viên trong ngân hàng có thể thấy rằng nhân viên gắn liền
với m t vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của ngân hàng. Mu n đánh
giá thành tích nhân viên toàn diện tổ chức cần xác định đ ợc nhân viên đó đang
đảm đ ợc công việc gì và

vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là nắm rõ thông

tin công việc của nhân viên.
Nhân viên cần đ ợc phân theo các chức danh công việc trên cơ s công việc và
vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm;
những hiểu biết cần thiết và trình đ yêu cầu. Chức danh nào không nhóm đ ợc, có
những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.
1.3. H thống đánh giá thành tích nhân viên
Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chu i hoạt đ ng nhằm thu hút,

duy trì và phát triển nguồn nhân lực thu c n i dung của chiến l ợc quản trị và phát
triển nguồn nhân lực.


10
Trong B sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể là cu n "Quản lý hiệu suất
làm việc của nhân viên" thì cho rằng: “Đánh giá hiệu suất làm việc là m t ph ơng
pháp chính thức để đánh giá mức đ thực hiện công việc của nhân viên so với
những

mục

tiêu

đ ợc

giao”

([2],

trang

28,

/>de52d963c42ef272c84e9788b3bd8&page=28).
Trong B sách Quản trị nguồn nhân lực của Business Edge, cụ thể là cu n "Đánh
giá hiệu quả làm việc" thì khái niệm nh sau: "Hệ thống đánh giá thành tích là bất
kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một hệ thống cách hệ thống hiệu quả công việc và
năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những
phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc" ([3], trang 2)

Trong cu n sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì đ ợc định
nghĩa nh sau: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đ ợc gọi là đánh giá
thành tích công tác là m t hệ th ng chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành
công tác của m t cá nhân theo định kỳ” ([4], trang 318)
Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát nh sau: "Hệ th ng đánh giá
thành tích là m t hệ th ng chính thức để đánh giá thành tích nhân viên thông qua đó
định h ớng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên n lực vì mục đích của tổ
chức. M t hệ th ng đánh giá bao gồm nhiều hoạt đ ng nh thiết lập mục tiêu, các
tiêu thức, các ph ơng pháp và đ i t ợng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả t i u cho
nhân viên lẫn tổ chức".
1.3.1. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
1.3.1.1. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ th ng tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện
các yêu cầu của việc hoàn thành m t công việc cả về mặt chất l ợng lẫn s l ợng.
Đó chính là m c chuẩn cho việc đo l

ng thực tế thực hiện công việc của nhân

viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của ng
của nhà quản lý với ng

i lao đ ng và cũng thể hiện sự kỳ vọng

i lao đ ng. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích


11
ng

i ta th

ng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân

tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của
nhân viên góp phần đạt đ ợc các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại
hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và
nguyện vọng trong công việc của nhân viên.
Thông th

ng các ngân hàng sử dụng hai ph ơng pháp để xây dựng tiêu chuẩn

thành tích gồm: ph ơng pháp chỉ đạo tập trung và ph ơng pháp thảo luận dân chủ.
Theo ph ơng pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đ i với nhân viên thực hiện. Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cũng có thể đ ợc xem là cơ s để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành
tích nhân viên.
Theo ph ơng pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia
vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt
đ ợc. Thông th

ng đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả

thuận m t kế hoạch hành đ ng nhằm đạt đ ợc những tiêu chuẩn đã xác lập. Ph ơng
pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của
quá trình đánh giá.
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Cũng nh với bất cứ
mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:
- Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức, cần cho thấy những

nhiệm vụ mà ng

i lao đ ng cần làm và cần làm t t đến đâu m t cách rõ ràng tránh

mập m .
- Có thể đo l

ng đ ợc: Tiêu chuẩn nên trả l i các câu h i nh cái gì, bao nhiêu

và khi nào. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đ ợc diễn đạt m t cách cụ thể, có thể
đo l

ng theo các mức đ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công

bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt đ ợc: Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.
Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên n lực hết mình có thể


12
gây tác đ ng ng ợc lại. Điều cần l u ý

đây là mục tiêu cần th ng nhất giữa cấp

quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt v ợt quá khả năng thực hiện của
nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức đ hoàn thành d ới khả năng thực hiện để
dễ đạt thành tích
- Hợp lý: Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn b những nhiệm vụ đặt ra đ i với
nhân viên, đ ợc nhân viên chấp nhận. Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất b i vì
có những nhân t nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh h

ng đến thành

tích của họ.
- Có hạn định th i gian : Tiêu chuẩn phải trả l i đ ợc câu h i khi nào ngoài câu
h i cái gì và bao nhiêu.
1.3.1.3. Các loại tiêu chuẩn đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý th

ng sử dụng những

tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng là lựa chọn
loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá nh thế nào cho phù hợp.
a. Các tố chất, đặc điểm
M t s các t chất, đặc điểm của nhân viên nh tính cách, thái đ , hình thức, tính
chủ đ ng đ ợc coi là cơ s cho m t s đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc
tìm hiệu nhân viên là ng

i nh thế nào nh ng lại rất ít chú trọng về những điều mà

họ thực sự làm vì có khả năng các t chất đó hoặc là không liên quan đến công việc
hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm đ ợc
đánh giá theo loại này th
xử

ng không liên qua đến cách thức nhân viên thực sự ứng

công việc b i vì hành vi công việc bị ảnh h

t môi tr

ng h i nhiều tình hu ng và nhân

ng. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định m t cách chính

xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
M t s t chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu nh m i quan hệ này
đ ợc xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.


13

b. Các hành vi
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của m t nhân viên.
Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi d

ng ng

i khác, tinh thần hợp tác trong làm

việc nhóm, định h ớng dịch vụ khách hàng. Nếu nh m t s hành vi mang lại kết
quả mong mu n, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng
các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là
rất quan trọng và mu n đ ợc sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành
công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ
thực hiện tại công viẹc. Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh
giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì
nó xác định m t cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.

Sự thiếu hụt có thể là m t nh ợc điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi b i vì
chúng th

ng không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đ i

với m t vài công việc, thành tích t t có thể đạt đ ợc qua việc sử dụng hành vi khác
nhau.
c. Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn đ ợc gọi là mức đ đạt mục tiêu
đ ợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các ph ơng tiện, kết quả công việc
quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt
đ ợc kết quả.
Các kết quả đ ợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là
nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo l
tr

ng trong m t vài

ng hợp và đ i với m t vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh

giá có thể nuôi d ỡng m t trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong
s nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác đ ng nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và
không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc b c
l hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn nh sự hợp


14
tác, nhân t đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế
cu i cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích

góc đ phát

triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức đ chấp nhận đ ợc, chúng cũng
không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.
d. Năng lực
Năng lực là phạm vi r ng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, t chất và hành vi có
thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định h ớng
công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao
gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nh hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra giám sát, gây ảnh h

ng và lôi cu n ...

Các năng lực đ ợc lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên
quan mật thiết đến thành công trong công việc.
M t s các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để
đáp ứng công việc t ơng lai đ ợc xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại
tiêu chí này chỉ sử dụng trong các tr

ng hợp xem xét đề bạt nhân viên.

B ng 1.1. Các lo i tiêu chu n đánh giá thành tích
Lo i tiêu
chu n
T chất, đặc
điểm của nhân
viên
Hành vi thực
hiện công việc

Kết quả thực
hiện công việc

Năng lực thực
hiện công việc

Thu n lợi

Tồn t i

Không t n kém khi xây dựng. Dễ
sử dụng. Sử dụng phù hợp với
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
và xem xét sự phù hợp với văn
hóa doanh nghiệp.
Sử dụng th ớc đo thực hiện công
việc cụ thể. Đ ợc pháp luật và
ng i lao đ ng chấp nhận. Hữu
ích trong việc cung cấp thông tin
phản hồi.
Giảm bớt xu h ớng chủ quan.
Đ ợc lãnh đạo và nhân viên chấp
nhận Liên kết giữa thực hiện
công việc của nhân viên với hoạt
đ ng của tổ chức
Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả
làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm
yếu của nhân viên nên hữu ích để
đào tạo và phát triển nhân viên.

Nhiều tiêu chí không liên quan tới
công việc. Không hữu ích trong việc
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân
viên,
T n nhiều th i gian, tiền bạc khi phát
triển ph ơng pháp. Tiềm ẩn về l i
bình chọn do không bao hàm tất cả
những hành vi liên quan đến công
việc.
T n th i gian khi phát triển, sử dụng.
Không khuyến khích sự hợp tác giữa
các nhân viên. Không hữu ích cho
thông tin phản hồi.
Khó xác định năng lực thực sự liên
quan đến công việc, nhất là những
công việc phức tạp, khó định nghĩa
và định l ợng.


15
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn b n i dung công việc, đồng th i
m i loại có u điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên.
Nên trên thực tế, các doanh nghiệp th

ng không sử dụng m t loại tiêu chuẩn duy

nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng h trợ cho nhau nhằm có thể đánh
giá thành tích từ nhiều góc đ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy
nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh

giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu m t nhân viên có phẩm chất cá nhân t t,
kỹ năng làm việc t t và có tiềm năng phát triển nh ng lại không đạt đ ợc kết quả
công việc.
1.3.2. Thời điểm đánh giá thành tích
Khi tiến hành đánh giá thành tích m t yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính
sách về ng

i đánh giá, th i gian và mức đ th

ng xuyên. Khi nào thì đánh giá

hoàn tất? Hiện nay, nhiều ngân hàng chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp
cu i năm, làm cơ s xét th

ng và tăng l ơng. Theo các chuyên gia, ngân hàng có

thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức
trong tr

ng hợp cần thiết.

Định kỳ đánh giá th

ng đ ợc tổ chức vào cu i năm hay sáu tháng, hàng quý

hoặc hàng tháng tuỳ theo ngân hàng làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của ngân
hàng và các giá trị phần th

ng. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có

cơ h i để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần th

ng cũng không còn đầy

đủ giá trị. Đó là ch a kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nh ng lại có nguy
cơ “nhớ” rất rõ l i của nhân viên làm ảnh h

ng đến kết quả đánh giá.

1.3.3. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Trong hầu hết các Ngân hàng, b phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết
kế và kiểm tra các ch ơng trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản
trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào ch ơng trình này. Nh ng trách nhiệm đánh
giá chính thu c về ai là tùy vào Ngân hàng.


16
1.3.3.1. Tự đánh giá
Trong m t s tr

ng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên

hoặc trong các ch ơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đ ợc yêu cầu tự đánh
giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu đ ợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích. Khi đ i t ợng là chính
nhân viên, điều này sẽ đ ng viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
Ph ơng pháp này hữu ích với ch ơng trình quản trị mục tiêu (MBO).
1.3.3.2. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là ph ơng pháp phổ biến nhất mà các ngân hàng tiến hành theo ph ơng
pháp này và đây cũng là ph ơng pháp th

ng sử dụng tại Việt Nam. Lý do thứ nhất

mà các ngân hàng đ a ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức đ hoàn thành công
việc của cấp d ới. Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình
cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau đó là vì nhiệm vụ đào
tạo phát triển nhân viên của cấp quản trị.
1.3.3.3. Cấp dưới đánh giá
Hệ th ng đánh giá này đ ợc sử dụng tại Exxon và m t s tr
trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp d ới sẽ là ng

ng đại học. Quản

i đánh giá xác đáng thành tích của

cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp ...
Với cách tiếp cận này ng

i ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu

của cấp d ới và làm t t hơn công việc quản lý thu c phần hành của mình. Tuy
nhiên, cấp trên cần tránh khuynh h ớng xuề xoà và dễ dãi với cấp d ới.
1.3.3.4. Đồng nghiệp đánh giá
M t cu c nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của
nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào
các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh gía
đ ợc sử dụng khi ng

i giám sát không có cơ h i quan sát nhân viên nh ng đồng

nghiệp thì thực hiện đ ợc, hoặc làm việc theo nhóm có tác đ ng qua lại lẫn nhau.
Đ i t ợng này không đ ợc sử dụng r ng rãi.


17
1.3.3.5. Khách hàng đánh giá
Đánh giá này phổ biến đ i với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức đ
tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ
hoặc ng

xa so với nhân viên khác

i giám sát. Thông tin có thể thu thập bằng ph ng vấn qua điện thoại hoặc

trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ thu c vào nhận thức và tâm lý khách
hàng.
1.3.3.6. Đánh giá 360 độ
Ngày nay, nhiều tổ chức thực hiện đánh giá 360 đ , nghĩa là thông tin đánh giá
đ ợc thu thập đồng th i từ cấp d ới, đồng nghiệp, ng

i giám sát và chính nhân

viên. Ph ơng pháp 360 đ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc,
nhân viên đ ợc xem xét

mọi góc đ và khía cạnh. Đánh giá này th

ng đ ợc sử

dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có thể thu thập thông qua các

hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - m hoặc kết hợp cả hai. Ph ơng pháp này đòi
h i công sức và th i gian và bầu không khí gợi m , hợp tác và hệ th ng phát triển
nghề nghiệp.
1.3.4. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay có rất nhiều ph ơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử
dụng ph ơng pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thu c đ i t ợng đánh giá là cấp
quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thu c vào mục tiêu của việc đánh giá là thăng
th

ng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên. Sau đây là m t s

ph ơng pháp đánh giá thành tích nhân viên:
1.3.4.1. Đánh giá khách quan
Là đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , bao gồm:
- Đánh giá s l ợng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ s lặp lại,
sản phẩm sản xuất nên đ ợc tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm
làm ra.
- Doanh s bán trong m t giai đoạn. Áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có
thể kiểm soát đ ợc thành tích sản l ợng của họ và khi có sự điều chỉnh tác đ ng
nhiễu của yếu t bên ngoài.


18
- Dữ liệu nhân sự: s lần vắng mặt hay đi trễ, s l ợng các khiển trách mà nhân
viên nhận đ ợc.
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô ph ng công
việc trong điều kiện chuẩn hoá. Ph ơng pháp này t n kém và không khách quan khi
nhân viên biết mình đang đ ợc đánh giá sẽ c gắng hết sức.
- Đánh gía đơn vị kinh doanh: Đo l
đơn vị phụ trách đ i với nhà quản trị. Th

ng bằng cách đánh giá trên thành tích của
ng bị nhiễu do yếu t kinh tế ngoài tầm

kiểm soát của nhà quản trị.
1.3.4.2. Đánh giá chủ quan
- Ph ơng pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)
Đây là ph ơng pháp đánh giá thành tích truyền th ng đ ợc sử dụng r ng rãi nhất.
Ng

i đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu thức thành tích thông

qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đ ợc chia thành 4 hoặc
5 mức đ thành tích nh xuất sắc, t t, trung bình, d ới trung bình, kém ...
Ng

i đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến

hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên m i
tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về
thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm s . Bảng 1.2 d ới đây là m t minh
hoạ cụ thể.


19
B ng 1.2. Biểu m u đánh giá theo ph

STT

1

CÁC TIÊU CHU N
ĐÁNH GIÁ

ng pháp thang điểm đánh giá

Xu t sắc

Tốt

5

4

Trung

D ới

bình

trung bình

3

2

Kém
1

Các tiêu chu n liên

quan đ n công vi c

1.1

Kh i l ợng công việc

1.2

Chất l ợng công việc

…

…………………..
Các tiêu chu n liên

2

quan đ n cá nhân
đ ợc đánh giá

2.1

Sự đáng tin cậy

2.2

Sáng kiến

2.3

Tính thích nghi

…

…………………
...........................

....

...........................

- Phương pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, ng
đặc tính hay yếu t . Ng

i đánh giá đ ợc xếp hạng theo thứ tự m i

i ta áp dụng ph ơng pháp này thành hai ph ơng pháp:

+ Ph ơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách
đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân
đó với các thái cực (tệ nhất, gi i nhất) đ i với m i tiêu chuẩn đánh giá.
+ Ph ơng pháp so sánh từng cặp: So sánh m i nhân viên với tất cả nhân viên còn
lại cùng m t lúc trên m t tiêu chuẩn đánh giá.
- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)


20
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ng

i đánh giá phải ghi chép và

l u trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành
tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đ ợc thu thập ngay khi có thể.
Vào cu i giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đ ợc sử dụng để đánh giá thành tích của
nhân viên. M t ví dụ về ph ơng pháp đánh giá thành tích sự kiện điển hình nh sau.
- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale- BOS)
Là ph ơng pháp tổng hợp các yếu t của ph ơng pháp mức thang điểm và ph ơng
pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình
t ơng tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu
th c phải đảm bảo phân biệt đ ợc nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang
điểm 5 giúp ng

i đánh giá mức đ th

ng xuyên mà nhân viên thể hiện.

1.3.4.3. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Quản trị bằng mục tiêu MBO là m t triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ
1954. Ph ơng pháp này ngày nay khá phổ biến đ i với đánh giá thành tích của các
nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua m t vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ
chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng cấp trên, cùng th ng nhất ph ơng cách đạt đ ợc mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để
đánh giá đó là kết quả đạt đ ợc so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu
phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ đ ng
hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn ph ơng pháp thực hiện
nh ng ràng bu c trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là m t chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt đ ợc

mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục
tiêu, cụ thể gồm các b ớc sau:
1. Nhân viên thảo luận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý về n i
dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các
việc đó.


21
2. Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho m i trách nhiệm trong th i
gian tới.
3. Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận ch ơng trình mục tiêu hay kế hoạch
hành đ ng của cá nhân đó.
4. Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến đ
đo xl

và đề ra cách để

ng tiến đ đó.

5. Nhân viên và cấp trên
6. thảo luận cu i giai đoạn đánh giá về các kết quả, n lực của nhân viện có
đạt các mục tiêu đề ra hay không.
Ph ơng pháp MBO khó thực hiện do đòi h i trình đ quản lý cao và yêu cầu cao
đ i với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.
1.3.4.4. Phương pháp phân tích định lượng
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Tr ớc hết lành đạo cần
chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đ i với nhân viên khi thực
hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên
môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ ... Nếu bị điểm kém đ i với bất cứ yêu cầu chủ
yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó s

l ợng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức đ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
M i yêu cầu đ ợc phân thành 5 mức đ : xuất sắc khá, trung bình, yếu và kém.
Mức kém là không thể chấp nhận đ ợc có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công
việc khác. Mức đ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất,
xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10.
-

m i mức đ , nên có các điểm minh hoạ cụ thể.

Đánh giá tầm quan trọng (trọng s ) của m i nhóm yêu cầu đ i với hiệu quả

thực hiện công việc bằng hai ph ơng pháp.
Ph ơng pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đ i với hiệu
quả thực hiện công việc, điều này cần đ ợc thể hiện qua điểm trọng s của m i yêu
cầu đ i với kết quả thực hiện công việc:
o

Sắp xếp thứ tự và cho điểm


22

o

So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
M t nhân viên có thể đ ợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh
giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ đ ợc căn cứ trên

điểm s trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng s của các yêu cầu đó, theo
công thức:

Ki x Gi
Gtb =

i = 1 ÷n
Ki

Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cu i cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên
n: S l ợng các yêu cầu đ i với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: Điểm s chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm s đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu
cầu thứ i
Gi đ ợc xác định căn cứ trên cơ s so sánh tình hình thực hiện công việc
nhân viên với mức đ phân loại trong b ớc 2.
Kết quả đánh giá cu i cùng về năng lựa thực hiện công việc của m t nhân viên
dựa theo Gtb
Ph ơng pháp 2:
Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công
việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái đ trong công việc. Cách phân loại và
chấm điểm gi ng ph ơng pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cu i cùng đ ợc tổng
hợp trên cơ s tích s điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về
phẩm chất, tác phong.
Mọi ph ơng pháp đều có u nh ợc điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử
dụng trên cơ s mục đích đánh giá và đ i t ợng đánh giá.

23
1.3.5. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá
nào đ ợc sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá. Các quyết
định này phải đ ợc căn cứ trên các quy tắc của hệ th ng đánh giá.
- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích đ ợc coi là hợp lý về n i dung nếu nó đo
l

ng những khía cạnh quan trọng của công việc. Hệ th ng đánh giá và đặc biệt tiêu

chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát đ ợc những vấn đề mà ng

i đánh giá cũng

nh nhân viên quan tâm.
- Đ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo th i gian và cho mọi
nhân viên. Ph ơng pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến
cùng quyết định. Đ tin cậy giữa những ng
ng

i đánh giá là quan trọng nhất: những

i đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của m t nhân viên. Hệ th ng đánh giá

cần nhất quá n i b và ổn định theo th i gian. Đ tin cậy cao khi tiêu chuẩn xây dựng
có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức đ cao và mức đ thấp.
- Loại b các l i đánh giá:
+ Đảm bảo vấn đề pháp luật về công bằng với tất cả nhân viên. Mu n vậy n i dung
đánh giá phải liên quan tới công việc, đ ợc nhân viên chấp nhận, phải đ ợc xây dựng
từ phân tích công việc, bảo đảm sự quan sát của ng

i đánh giá với việc thực hiện công

việc của đ i t ợng đánh giá, việc phân loại, xếp hạng rõ ràng, khách quan.
+ Loại b l i đánh giá bao gồm:
“L i bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng đ ợc
h

ng;
“L i nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng

đ ợc h

ng;

“L i xu h ớng trung tâm” c đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của
thành tích so với thành tích thực của họ;
Và “l i vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên m t vài khía
cạnh nổi bật của thành tích.


24
1.4. Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên
Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999 sơ đồ 1.1 tóm tắt tiến trình đánh
giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các
cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên - nghĩa là
xác định tiêu chuẩn đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành
công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so
sánh giữa công việc đã đ ợc thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải
thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để th ng nhất những gì đạt đ ợc, ch a đạt

đ ợc, kế hoạch hành đ ng kỳ sau và những h trợ cần có. Cu i cùng là hoàn tất hồ sơ
đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ s cho kỳ đánh giá tiếp theo.
Môi tr

ng bên ngoài

Môi tr

ng bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
(TTNV)
n định kỳ vọng công vi c
(Xác định các tiêu chuẩn đánh giá TTNV)
Xem xét công vi c đ ợc th c hi n

Đánh giá s hoàn thành công tác

Th o lu n k t qu đánh giá với thành tích nhân viên

S đồ 1.1 - Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên


25
1.5. Các y u tố nh h

ng đ n công tác đánh giá thành tích nhân viên

Sơ đồ 1.1 cho thấy tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bị ảnh h
tr

ng bên ngoài và môi tr

ng b i môi

ng bên trong.

1.5.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
- Luật lao đ ng của nhà n ớc. B luật Lao đ ng năm 1994 có hiệu lực từ 1-11995 có những quy định bảo vệ quyền lợi ng

i lao đ ng, đặc biệt là lao đ ng nữ.

Ph ơng pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi
phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế đ

m đau, thai sản ...), nhân phẩm ng

i lao

đ ng nh qui định tại B luật lao đ ng ... M t s n i qui, qui chế về lao đ ng phải
đ ợc đăng ký với các cơ quan quản lý nhà n ớc nh S Lao đ ng Th ơng binh Xã h i địa ph ơng.Các cấp quản trị cần l u ý các điểm này khi đánh giá thành tích
nhân viên.
- Văn hoá - xã h i ảnh h

ng đến đánh giá thành tích

xu h ớng nguồn nhân lực

và quản trị nguồn nhân lực trong th i kỳ h i nhập qu c tế. Việc thay đổi thái đ làm
việc và nghỉ ngơi, xu h ớng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên

hơn là th

ng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành

tích nhân viên.
Nhìn chung, Ngân hàng khó có thể thay đổi đ ợc môi tr

ng bên ngoài mà chỉ

có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt đ ng quản trị.
1.5.2. Các yếu tố môi trường bên trong
Môi tr
tr

ng bên trong là các yếu t bên trong Ngân hàng, doanh nghiệp. Môi

ng bên trong chủ yếu nh sứ mạng, mục tiêu của Ngân hàng, chính sách và

chiến l ợc của Ngân hàng và văn hoá của Ngân hàng ảnh h
nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu t cụ thể của môi tr
kiến của các chuyên gia là có ảnh h

ng rất lớn đến quản trị
ng bên trong mà theo ý

ng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích

nhân viên bao gồm:
- Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp đ ợc các chuyên gia đánh giá là yếu t môi tr

trong có ảnh h

ng bên

ng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá thành tích