Quản lý hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần thượng mại i hà tĩnh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.54 MB, 122 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HẢI
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI I HÀ TĨNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HẢI
QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI I HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có
tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chƣa đƣợc công bố nội
dung bất kỳ ở đâu; các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn đƣợc chú thích
nguồn gốc rõ ràng, minh bạch.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi.
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn tới cô hƣớng dẫn luận văn của tôi, TS. Lê
Thị Hồng Điệp, ngƣời đã tạo mọi điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt
luận văn này. Trong suốt quá trình nghiên cứu, tiến sĩ đã rất nhiệt tình hƣớng dẫn,
trợ giúp và động viên tôi. Sự hiểu biết sâu sắc về nhiều lĩnh vực, đặc biệt về lĩnh
vực quản lý hoạt động kinh doanh, cũng nhƣ kinh nghiệm của cô chính là tiền đề
giúp tôi đạt đƣợc những thành tựu và kinh nghiệm quý báu.
Xin cám ơn Khoa Quản lý Kinh tế, Phòng Đào tạo, Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi làm việc trên khoa để
tiến hành tốt luận văn.
Tôi cũng xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn bên tôi, cổ vũ và động viên
tôi những lúc khó khăn để có thể vƣợt qua và hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN ..........................................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý hoạt động kinh doanh .................4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động kinh doanh tại CTCP ...............................5
1.2.1. Các khái niệm .............................................................................................5
1.2.2. Nội dung quản lý hoạt động kinh doanh ....................................................6
1.2.4. Các nhân tố tác động................................................................................28
1.2.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả quản lý hoạt động kinh doanh ....32
1.3. Cơ sở thực tiễn về quản lý hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần ...........34
1.3.1 Kinh nghiệm của công ty Honda Linh Lực ...............................................34
1.3.2 Kinh nghiệm của công ty TNHH Hưng Thịnh ...........................................35
1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty CPTM I Hà Tĩnh ........................37
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................38
2.1. Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu ...................................................................38
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .........................................................................38
2.3. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................40
2.3.1. Xác định Mục tiêu/Đối tượng/Phạm vi nghiên cứu ..................................41
2.3.2. Xác định ý nghĩa và các phương pháp nghiên cứu của đề tài .................41
2.3.3. Tìm hiểu, nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu.......42
2.3.4. Thu thập dữ liệu về thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh tại Công ty
Cổ phần thương mại I Hà Tĩnh ..........................................................................42
2.3.5. Phân tích và tổng hợp, đưa vào luận văn kết quả nghiên cứu cuối cùng .......43
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CTCP THƢƠNG MẠI I HÀ TĨNH ..........................................................................44
3.1. Khái quát về HĐKD tại CTCP Thƣơng mại I Hà Tĩnh. .................................44
3.1.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập
đoàn Phú Tài Đức ..............................................................................................44
3.1.2. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần
Thương mại 1 - Hà Tĩnh .....................................................................................47
3.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Thương mại I
Hà Tĩnh ...............................................................................................................48
3.1.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thương mại I Hà
Tĩnh .....................................................................................................................49
3.1.5 Tình hình lao động, vốn và kết quả kinh doanh của công ty CPTM I Hà
Tĩnh .....................................................................................................................54
3.2. Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh tại CTCP Thƣơng mại I
Hà Tĩnh. .................................................................................................................55
3.2.1 Lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh ........................................................55
3.2.2. Thực trạng tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh ...............................60
3.2.3. Thực trạng kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh ..............................88
3.3. Đánh giá thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
thƣơng mại I Hà Tĩnh ............................................................................................93
3.3.1.Những kết quả đạt được trong quản lý hoạt động kinh doanh .................93
3.3.2 Những hạn chế trong quản lý hoạt động kinh doanh ................................94
3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ..............................................................95
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CTCP THƢƠNG MẠI I HÀ TĨNH .................................................97
4.1 Bối cảnh của thị trƣờng xe gắn máy hiện nay .................................................97
4.2 Định hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới ....................................97
4.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh ...........................................................................................98
4.3.1 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong thời gian tới ................98
4.3.2 Giải pháp thực hiện .................................................................................100
4.3.3 Giải pháp tăng cường kiểm tra hoạt động kinh doanh ...........................104
4.3.4 Các giải pháp khác ..................................................................................106
KẾT LUẬN .............................................................................................................108
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................110
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BCH
Ban chấp hành
2
CTCP
Công ty cổ phần
3
ĐTN
Đoàn thanh niên
4
ĐVT
Đơn vị tính
5
HEAD
Cửa hàng đại lý
6
HĐKD
Hoạt động kinh doanh
7
HTTV
Truyền hình Hà Tĩnh
8
KD
Kinh doanh
9
KKT
Khu kinh tế
10
KHKD
Kế hoạch kinh doanh
11
KTXH
Kinh tế xã hội
12
KH
Kế hoạch
13
LXAT
Lái xe an toàn
14
NTV
Truyền hình Nghệ an
15
PDSA
Hƣớng dẫn xe trƣớc khi bán cho khách hàng.
16
PTBQ
Phát triển bình quân
17
RT
Hƣớng dẫn khách về LXAT trên máy tập LXAT
18
SXKD
Sản xuất kinh doanh
19
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
20
UBND
Ủy ban nhân dân
21
VTV
Truyền hình Việt Nam
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
54
2
Bảng 3.2
55
3
Bảng 3.3
4
Bảng 3.4
5
Bảng 3.5
6
Bảng 3.6
Đối tƣợng mua hàng theo độ tuổi của CTCP
Thƣơng mại 1 Hà Tĩnh
Quá trình hình thành kênh phân phối của
CTCP Thƣơng mại I Hà Tĩnh
Tiền thƣởng cho các head của CTCP Thƣơng
mại I Hà Tĩnh
Quy trình xử lý đơn đặt hàng của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh
Trang
56
61
62
64
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
7
Bảng 3.7
cổ phần Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn
79
2012 – 2016
8
Bảng 3.8
9
Bảng 3.9
10
Bảng 3.10
11
Bảng 3.11
12
Bảng 3.12
Lợi nhuận từ kinh doanh của công ty cổ phần
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2012 – 2016
Tình hình thực hiện kế hoạch của CTCP
Thƣơng mại 1 Hà Tĩnh
Tốc độ phát triển KD của công ty CP Thƣơng
mại I Hà Tĩnh
Chi phí trên một đồng doanh thu của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2014 - 2016
Lợi nhuận trên một đồng doanh thu của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2014 - 2016
ii
80
81
82
83
84
Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh của CTCP
13
Bảng 3.13
14
Bảng 3.14
15
Bảng 3.15
16
Bảng 3.16
15
Bảng 3.17 Các mức khen thƣởng và xử phạt của Công ty
16
Bảng 4.1
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2014 - 2016
Hệ số khả năng sinh lợi của tài sản của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2014 - 2016
Khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu của CTCP
Thƣơng mại I Hà Tĩnh giai đoạn 2014 - 2016
Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong hoạt
động kinh doanh
Phân tích ma trận SWOT của CTCP Thƣơng
mại I Hà Tĩnh
iii
85
86
87
92
93
99
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
2
Hình 1.2
3
Hình 1.3
Sơ đồ các chức năng của hệ thống kênh phân phối
18
4
Hình 1.4
Sơ đồ các mục tiêu định giá
20
5
Hình 2.1
6
Hình 3.1
7
Hình 3.2
8
Hình 3.3
9
Hình 3.4
10
Hình 3.5
Các dịch vụ sau bán hàng của công ty
71
11
Hình 3.6
Chƣơng trình khuyến mãi của công ty
72
12
Hình 3.7
Ngày hội 4S – Tri ân khách hàng
73
13
Hình 3.8
Ngày hội 4S – Tri ân khách hàng
74
14
Hình 3.9
Ngày hội 4S – Tri ân khách hàng
74
Các bƣớc lập kế hoạch kinh doanh
Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong
doanh nghiệp
Thiết kế nghiên cứu sử dụng trong nghiên cứu đề
tài
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của CTCP Tập đoàn
Phú Tài Đức
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của CPCP Thƣơng
mại I Hà Tĩnh
Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của CTCP thƣơng
mại I Hà Tĩnh
KTV Honda/ Yamaha Phú Tài trên đƣờng đi sửa
chữa lƣu động
iv
Trang
13
17
40
50
51
58
71
15
Hình 3.10 Đồ thị tốc độ phát triển kinh doanh của công ty
82
16
Hình 3.11 Biểu đồ chi phí trên một đồng doanh thu
83
17
Hình 3.12 Biểu đồ lợi nhuận trên một đồng doanh thu
84
18
Hình 3.13 Biểu đồ hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh
85
19
Hình 3.14 Biểu đồ hệ số khả năng sinh lợi của tài sản
86
20
Hình 3.15 Biểu đồ khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu
87
v
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam luôn thay đổi
không ngừng, cơ hội và thách thức là hai vấn đề luôn song hành cùng nhau
trong phát triển doanh nghiệp. Để có thể hoạt động kinh doanh hiệu quả trong
môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp nói chung và
các công ty cổ phần nói riêng cần phải tăng cƣờng công tác quản lý hoạt động
kinh doanh. Các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình những chiến lƣợc phù
hợp với xu hƣớng thay đổi của tƣơng lai để có thể ứng phó với các thách thức
cũng nhƣ nắm bắt đƣợc các cơ hội để phát triển doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thƣơng mại I Hà Tĩnh hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh các loại xe máy, phụ tùng xe máy. Trong những năm qua Công ty đã
nhanh chóng đa dạng hoá hoạt động kinh doanh và đạt đƣợc nhiều kết quả
đáng kích lệ. Số lƣợng xe bán ra tại các Head của Công ty đều tăng qua các
năm, từ 21.500 cái năm 2012 lên 25.430 cái năm 2016, tƣơng ứng tốc độ tăng
bình quân là 104,29%/năm. Về doanh thu cũng tăng từ 584 tỷ 800 triệu đồng
lên 673 tỷ 895 triệu đồng tƣơng ứng tốc độ tăng bình quân hàng năm là
103,61%/năm. Về lợi nhuận cũng tăng từ 53 tỷ 750 triệu đồng năm 2012 lên
55 tỷ 437 triệu đồng năm 2016, tƣơng ứng tăng 100,78%/năm. Tuy nhiên, bên
cạnh đó, vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế nhƣ: Chất lƣợng kinh doanh chƣa cao,
tiềm ẩn những yếu tố không vững chắc trong chiếm lĩnh thị trƣờng, cơ cấu
nguồn vốn chƣa hợp lý, nên chƣa tạo đƣợc động lực mạnh mẽ để mở rộng
hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh chƣa cao và
bền vững so với khả năng. Thời gian gần đây, thị trƣờng xe máy Việt Nam có
doanh số bán toàn thị trƣờng liên tục tăng trƣởng. Năm 2016 vừa qua, doanh
số bán của thị trƣờng xe máy Việt Nam tăng tới 9,5%, đạt hơn 3,1 triệu xe,
1
tăng ấn tƣợng từ mức doanh số chỉ ở khoảng 2,7-2,8 triệu xe trong 3 năm liên
tiếp trƣớc đó. (Phƣơng Vũ, 2017). Đây là thời cơ để công ty cổ phần Thƣơng
mại I Hà Tĩnh mở rộng hoạt động kinh. Muốn vậy, công ty cần phải tăng
cƣờng quản lý các hoạt động kinh doanh của mình.
Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về quản lý hoạt động kinh doanh
nhƣng chƣa có một nghiên cứu cụ thể nào về quản lý hoạt động kinh doanh
tại công ty cổ phần thƣơng mại I Hà Tĩnh. Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để
hoàn thiện công tác quản lý hoạt động kinh doanh tại Công ty. Xuất phát từ
những lý do trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Quản lý hoạt động
kinh doanh tại CTCP thƣơng mại I Hà Tĩnh”
2 Câu hỏi nghiên cứu
Làm thế nào để tăng cƣờng quản lý hoạt động kinh doanh tại công ty cổ
phần thƣơng mại I Hà Tĩnh?, hay nhà lãnh đạo công ty cần phải làm gì để
tăng cƣờng quản lý hoạt động kinh của công ty?
3. Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh
tại CTCP thƣơng mại I Hà Tĩnh.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động
kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh tại CTCP
thƣơng mại I Hà Tĩnh.
- Đề xuất các giải pháp tăng cƣờng quản lý hoạt động kinh doanh tại
CTCP thƣơng mại I Hà Tĩnh trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
2
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là quản lý hoạt động kinh doanh tại
công ty cổ phần Thƣơng mại I Hà Tĩnh.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
a) Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý
hoạt động kinh doanh xe máy của công ty CPTM I Hà Tĩnh
b) Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại CTCP Thƣơng mại
I Hà Tĩnh.
c) Phạm vi về thời gian:
- Các số liệu đƣợc thu thập tại CTCP thƣơng mại I Hà Tĩnh trong giai
đoạn từ 2012 -2016.
- Các giải pháp đƣợc đề xuất đến năm 2020.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng,
cụ thể:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn
về quản lý kinh doanh trong tại CTCP.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh tại CTCP thƣơng
mại I Hà Tĩnh.
Chƣơng 4: Giải pháp tăng cƣờng quản lý hoạt động kinh doanh tại
CTCP thƣơng mại I Hà Tĩnh.
3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý hoạt động kinh doanh
Từ trƣớc đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến
quản lý các hoạt động của các doanh nghiệp nhƣ:
- Mai Thị Thanh Xuân (2016) “Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
dƣợc phẩm theo hƣớng sức khỏe xanh tại Công ty Cổ phần Traphaco” Luận
văn ThS. Quản lý kinh tế - Trƣờng Đại học Kinh tế. Đại học Quốc gia Hà Nội.
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động sản
xuất, kinh doanh dƣợc phẩm; phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hoạt động
sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần Traphaco, từ đó đƣa ra những giải
pháp hoàn thiện quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
- Vũ Hoàng Lâm (2015) “Quản lý hoạt động kinh doanh điện tại công
ty điện lực Hà Nam” Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế - Trƣờng Đại học Kinh
tế. Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề về lý
luận cơ bản về quản lý hoạt động kinh doanh điện; Phân tích và đánh giá thực
trạng quản lý hoạt động kinh doanh điện tại Công ty Điện lực Hà Nam giai
đoạn 2010 – 2014; Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả
quản lý hoạt động kinh doanh điện tại Công ty Điện lực Hà Nam trong giai
đoạn tới.
- Nguyễn Thành Giang (2010) “Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
cơ bản trong công ty cổ phần luyện cán thép Gia Sàng” Luận văn tốt nghiệp
trƣờng Đại học Kinh tế và QTKD, Đại học Thái nguyên. Luận văn đã góp
phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động sản
4
xuất kinh doanh tại các công ty cổ phần. Phân tích đánh giá thực trạng quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần luyện cán thép Gia Sàng
từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
- Nguyễn Thị Ngọc Tú (2000) “Quản lý kinh doanh ở công ty cổ phần
công nghệ Vĩnh Hƣng” Báo cáo tốt nghiệp – Trƣờng Đại học Lao động& xã
hội. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý kinh doanh. Phân tích
thực trạng quản lý kinh doanh tại công ty cổ phần công nghệ Vĩnh Hƣng và
đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh tại
công ty.
- Đào Thị Anh Thƣ (2003), “Tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp điện tử tin học Việt Nam”. Luận án TS.Kinh tế, trƣờng
đại học kinh tế quốc dân. Đề tài đã nghiên cứu cơ sở lý luận, nội dung, sự cần
thiết của tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp điện tử
tin học Việt Nam, sau đó tiến hành phân tích thực trạng tổ chức và quản lý
hoạt động kinh doanh, và cuối cùng là đề xuất các giải pháp hoàn thiện tổ
chức, quản lý đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp điện tử
tin học Việt Nam.
Nhƣ vậy có thể thấy, có rất nhiều các đề tài nghiên cứu về quản lý hoạt
động kinh doanh nhƣng chƣa có một nghiên cứu cụ thể nào về quản lý hoạt
động kinh doanh tại công ty cổ phần Thƣơng mại I Hà Tĩnh.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động kinh doanh tại CTCP
1.2.1. Các khái niệm
a) Hoạt động kinh doanh
Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số
hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tƣ, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm
hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trƣờng nhằm mục đích sinh lợi.
5
Nhƣ vậy, hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động
thƣơng mại (theo cách hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao
gồm: đầu tƣ, sản xuất, chế biến, các hoạt động thƣơng mại gắn liền với sản
xuất và chế biến, các hoạt động thƣơng mại thuần túy và các hoạt động cung
cấp dịch vụ.
c. Quản lý hoạt động kinh doanh
Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt
động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến
sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này
giúp chúng ta nhận ra rằng, quản lý hoạt động kinh doanh là một hoạt động
liên tục và cần thiết khi con ngƣời kết hợp với nhau trong một doanh nghiệp.
Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong
tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản lý hoạt động
kinh doanh là tạo ra giá trị thặng dƣ tức tìm ra phƣơng thức thích hợp để thực
hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.
Nói chung, quản lý hoạt động kinh doanh là một hình thức phức tạp mà
các nhà quản trị kinh doanh phải quản lý từ khâu đầu đến khâu cuối của một
chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản lý hoạt
động kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh
các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.
1.2.2. Nội dung quản lý hoạt động kinh doanh
1.2.2.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh
A) Chiến lƣợc kinh doanh
a) Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Có rất nhiều quan niệm về chiến lƣợc, nhƣng chung quy lại, chúng ta
có thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau:
6
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định. Trong doanh nghiệp thƣơng mại thì đặc thù của chiến lƣợc kinh doanh
chính là đặt trọng tâm vào thị trƣờng, phân phối sản phẩm.
b) Đặc điểm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh
thƣơng mại
- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp
xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối
dài (5;10 năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững. Đặc thù của chiến lƣợc kinh doanh thƣơng mại là đặt trọng
tâm vào thị trƣờng kinh doanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có
tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp
giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và
chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh
doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung
vào ngƣời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính
chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế
so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lƣợc.
7
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh
trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
c) Các giải pháp và công cụ chiến lƣợc
Giải pháp và công cụ của chiến lƣợc là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phƣơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu cơ
bản của chiến lƣợc.
Giải pháp chiến lƣợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực
hiện đƣợc mục tiêu? Đó là: Cơ cấu của bộ máy phải xác định nhƣ thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu
quả nhất? Công cụ của chiến lƣợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp
đạt đƣợc mục tiêu bằng gì?
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:
Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lƣợc,
doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định đƣợc vùng an toàn, phạm
vi kinh doanh và xác định đƣợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu
này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trƣờng kinh
doanh trong tƣơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh
nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lƣợng
thông tin và tri thức nhất định.
8
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dự phòng, chiến lƣợc thay thế. Sở dĩ
phải nhƣ vậy vì môi trƣờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lƣợc lại là quyết
định của tƣơng lai, thực tế ở tƣơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lƣợc.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lƣợc
dù hoàn hảo đến đâu mà đƣợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
Qúa trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều
yếu tố. Ngƣời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lƣợc nhƣ sau:
- Đƣờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến
mục tiêu của chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai
phải trên cơ sở đƣờng lối của doanh nghiệp, phải hƣớng vào việc thực hiện
mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lƣợc kinh doanh còn phải
căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của
chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực hiện đƣợc trên cơ sở những cái có
thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngƣời
và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trƣờng. Các quyết định
của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến
những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp.
Các yếu tố chủ yếu là:
+) Khách hàng: Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế
quyết định đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc
9
chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lƣợng khách hàng
đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó
doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trƣờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trƣờng,
doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ...
+) Các đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh
cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
các nhà hoạch định chiến lƣợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các
lợi thế đó.
Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ƣu thế
vô hình và ƣu thế hữu hình. Ƣu thế vô hình là ƣu thế không thể định lƣợng
đƣợc nhƣ: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh,
trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ƣu thế hữu
hình thƣờng đƣợc lƣợng hoá bằng các chỉ tiêu nhƣ: khối lƣợng và chất lƣợng
sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xƣởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất,
giá cả sản phẩm ...
+) Các yếu tố nhƣ môi trƣờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh
tế, xã hội của Nhà nƣớc, sự phát triển khoa học công nghệ ...
B) Lập kế hoạch kinh doanh
a) Khái niệm kế hoạch kinh doanh và lập KHKD
Kế hoạch kinh doanh: Là văn bản (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hoá
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện trong từng thời gian
nhất định. Kế hoạch kinh doanh bao gồm nội dung: Các nhiệm vụ, chỉ tiêu,
bảng biểu tính toán, cân đối; các biện pháp bảo đảm thực hiện kế hoạch.
Lập (xây dựng) kế hoạch: Là việc tính toán, cụ thể hoá (bổ sung, điều
chỉnh) chiến lƣợc, xác định những nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp hình thành kế
hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định, là
10
một khâu quan trọng của công tác kế hoạch, bảo đảm cân đối các yếu tố trong
hoạt động kinh doanh (vốn, vật tƣ, thiết bị, lao động… với nhiệm vụ, yêu cầu
sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trong thời kỳ kế hoạch và dự trữ cho thời
kỳ sau). Lập kế hoạch là hoạt động cơ bản nhất trong các hoạt động quản lý
nhằm đảm bảo cho các thành viên của một tổ chức (doanh nghiệp) biết rõ
nhiệm vụ của họ để đạt đƣợc mục tiêu của tập thể. Lập kế hoạch là quyết định
trƣớc xem sẽ phải làm cái gì, làm nhƣ thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
b) Vai trò của lập kế hoạch kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp thƣờng xuyên phải đối
mặt với các quy luật của thị trƣờng, vì vậy những dấu hiệu thị trƣờng là cơ sở
để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Tuy
vậy, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh
nghiệp. Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trƣờng xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý
doanh nghiệp. Những vai trò chính đƣợc thể hiện nhƣ sau:
- Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục
tiêu. Kế hoạch hóa nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính
các hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào những mục
tiêu này. Lập kế hoạch, khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế
hoạch hóa là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập các mục tiêu cần
thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Thị trƣờng bản thân nó rất linh hoạt và thƣờng
xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự
kiến đƣợc những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì,
làm nhƣ thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định. Mặc dù
chúng ta ít khi tiên đoán chính xác đƣợc tƣơng lai và mặc dù các yếu tố nằm
ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã
có, nhƣng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các
11
mục tiêu định lập trƣớc thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên
quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên
và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
- Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và thay đổi
của thị trƣờng. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tƣơng lai, mà tƣơng
lai rất ít khi chắc chắn, tƣơng lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng
kém chắc chắn. Thậm chí ngay khi tƣơng lai có độ chắc chắn cao thì các nhà
quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra, phân công, phối
hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực
hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến
sản xuất, kinh doanh. Nhƣ vậy, giống nhƣ một nhà hàng hải không thể chỉ lập
hành trình rồi quên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thể lập kế hoạch và
dừng lại ở đó. Sự bất định và thay đổi của môi trƣờng đòi hỏi họ, ngoài việc
soạn lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạch
hóa là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh
các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra.
- Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong
doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa thƣờng hƣớng tới cực tiểu hóa chi phí
vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo đảm tính phù hợp. Kế
hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không đƣợc phối hợp bằng sự nỗ lực
có định hƣớng chung, thay thế luồng hoạt động thất thƣờng bởi một luồng đều
đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc
kỹ lƣỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác
nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở
cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với
nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.
Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức
12
các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ
không bị rối loạn và ít tốn kém.
c) Các bƣớc lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta
phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức, có căn cứ và đƣa ra quyết định
trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch
phải tuân thủ theo một quy trình với các bƣớc đi cụ thể.
Sơ đồ tổng quát (hình 1.1) mô tả những bƣớc đi cụ thể của quá trình lập
kế hoạch nhƣ sau:
Bƣớc 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét, đánh giá môi trƣờng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trƣờng
tổ chức, đƣa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu
Phân
tích môi
trƣờng
Nhiệm
Kế hoạch
chiến lƣợc
Chƣơng
trình dự
án
vụ và
Kế hoạch
tác nghiệp
và ngân
sách
Đánh giá
và hiệu
chỉnh các
pha của
kế hoạch
mục tiêu
Hình 1.1 Các bƣớc lập kế hoạch kinh doanh
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
thập và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có
trong tƣơng lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết đƣợc ta đang
13
