Tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.62 MB, 213 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐINH VĂN TỚI
TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐINH VĂN TỚI
TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 62 34 01 02
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS. ĐỖ XUÂN TRƯỜNG
2. PGS.TS. NHÂM PHONG TUÂN
Hà Nội, 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và
chưa từng được bảo vệ ở bất kỳ học vị nào. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám ơn, các thông tin trích dẫn
trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 24 tháng 04 năm 2018
Tác giả luận án
Đinh Văn Tới
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy cô
giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và giúp
đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến TS. Đỗ Xuân Trường, PGS.TS. Nhâm Phong Tuân - những người
thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ bảo cho tôi những kiến
thức cũng như phương pháp nghiên cứu trong suốt thời gian thực hiện luận
án. Tôi xin chân thành cảm ơn các doanh nghiệp đã cung cấp tài liệu, trả lời
phỏng vấn; cảm ơn các bạn đồng nghiệp, người thân, bạn bè đã động viên,
giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018
Tác giả luận án
Đinh Văn Tới
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. ii
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ ................................................................. iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 6
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 7
5. Tóm tắt phương pháp nghiên cứu ........................................................... 8
6. Kết cấu của luận án ................................................................................. 9
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC
ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................... 10
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................... 10
1.1.1.
Một số nghiên cứu trên thế giới ................................................ 10
1.1.2.
Một số nghiên cứu ở Việt Nam.................................................. 27
1.2. Khoảng trống nghiên cứu cho luận án ................................................ 36
CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .. 40
2.1. Một số vấn đề lý thuyết về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp ........................................................................ 40
2.1.1.
Quản trị nhân lực ...................................................................... 40
2.1.2.
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ....................................... 63
2.1.3.
Quản trị nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..... 68
2.2. Khung nghiên cứu và phát triển giả thuyết ........................................ 72
CHƢƠNG 3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................... 78
3.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 78
3.2. Phương pháp luận nghiên cứu ............................................................ 80
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................. 81
3.3.1.
Thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................... 81
3.3.2.
Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................. 81
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 85
3.4.1.
Phương pháp định lượng .......................................................... 85
3.4.2.
Phương pháp định tính.............................................................. 88
CHƢƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM ............................................................................................................... 90
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................ 90
4.2. Thang đo các biến số và kiểm định độ tin cậy của các thang đo ....... 92
4.2.1.
Phân tích độ tin cậy của thang đo ............................................ 94
4.2.2.
Phân tích nhân tố khám phá ................................................... 105
4.3. Phân tích hồi quy .............................................................................. 113
4.3.1.
Phân tích hồi quy tác động của việc áp dụng các hoạt động
quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ....
................................................................................................. 113
4.3.2.
Phân tích hồi quy các đặc điểm của doanh nghiệp đến việc áp
dụng các hoạt động quản trị nhân lực ................................................... 126
CHƢƠNG 5 GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NHẰM NÂNG
CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM . 140
5.1. Những đóng góp mới của luận án .................................................... 140
5.1.1.
Những đóng góp về mặt lý luận .............................................. 145
5.1.2.
Những đóng góp về mặt thực tiễn ........................................... 146
5.2. Xu hướng mới trong quản trị nhân lực hiện đại ............................... 149
5.3. Hàm ý các giải pháp về quản trị nhân lực nhằm nâng cao kết quả hoạt
động của các doanh nghiệp Việt Nam ....................................................... 156
5.3.1.
Tuyển dụng, đào tạo và phát triển năng lực của các nhà quản trị
điều hành cho công ty............................................................................. 156
5.3.2.
Thiết kế và xây dựng một hệ thống cấu trúc tổ chức phù hợp 157
5.3.3.
Xây dựng một tổ chức mạnh về học tập và chia sẻ tri thức .... 159
5.3.4.
Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp ....................... 161
5.3.5.
Xây dựng hệ thống tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
phù hợp ................................................................................................. 163
KẾT LUẬN .................................................................................................. 168
1. Kết quả của nghiên cứu ......................................................................... 168
2. Hạn chế của nghiên cứu ......................................................................... 170
3. Gợi ý cho những nghiên cứu trong tương lai ........................................ 170
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 172
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 181
PHỤ LỤC SỐ 01. PHIẾU KHẢO SÁT ..................................................... 181
PHỤ LỤC SỐ 02. DANH SÁCH DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT......... 189
PHỤ LỤC SỐ 03. DANH SÁCH PHỎNG VẤN ...................................... 202
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Việt
Tiếng Anh
CEO
Giám đốc điều hành
Chief Executive Officer
DN
Doanh nghiệp
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
NCS
Nghiên cứu sinh
NNL
Nguồn nhân lực
NXB
Nhà xuất bản
QTNL
Quản trị nhân lực
Human Resource Management
Tỷ suất lợi nhuận trên
Return on total Assets
Human Resource
HRM
ROA
tổng tài sản
ROE
Tỷ số lợi nhuận ròng trên
vốn chủ sở hữu
i
Return on equity
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu trên thế giới...............23
Bảng 1.2. Các hoạt động quản trị nhân lực được nghiên cứu tại Việt Nam .............34
Bảng 2.1. Danh sách các hoạt động quản trị nhân lực ..............................................56
Bảng 4.1. Tương quan giữa các biến ........................................................................93
Bảng 4.2. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Tuyển dụng sàng lọc” .......................94
Bảng 4.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Đào tạo phát triển kỹ năng” ..............95
Tương quan Biến-Tổng .............................................................................................95
Bảng 4.4. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Quản trị thành tích” ..........................96
Bảng 4.5. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Trả lương theo thành tích” ................97
Bảng 4.6. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Hỗ trợ phát triển sự nghiệp” .................98
Bảng 4.7. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Chia sẻ thông tin” .............................99
Bảng 4.8. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Ủy quyền, trao quyền” ....................100
Bảng 4.9. Phân tích độ tin cậy của thang đo “kết quả tài chính chủ quan” ............101
Bảng 4.10. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của khách hàng” ............102
Bảng 4.11. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự hài lòng của người lao động” ..........103
Bảng 4.12. Phân tích độ tin cậy của thang đo “Khả năng sáng tạo” .......................104
Bảng 4.13. Kiểm định KMO và Bartlett-phân tích nhân tố với 7 hoạt động quản trị
nhân lực ...................................................................................................................105
Bảng 4.14. Tổng phương sai được giải thích ..........................................................106
Bảng 4.15. Kết quả phân tích nhân tố cho 7 hoạt động quản trị nhân lực ..............107
Bảng 4.16. Kiểm định KMO và Bartlett .................................................................109
Bảng 4.17. Phân tích nhân tố khám phá với biến kết quả tài chính chủ quan ........110
Bảng 4.18. Kiểm định KMO và Bartlett .................................................................110
Bảng 4.19. Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng .............111
Bảng 4.20. Kiểm định KMO và Bartlett .................................................................111
Bảng 4.21. Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng .............112
Bảng 4.22. Kiểm định KMO và Bartlett .................................................................112
ii
Bảng 4.23. Phân tích nhân tố khám phá với biến sự hài lòng khách hàng .............113
Bảng 4.24. Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực
đến kết quả tài chính doanh nghiệp chỉ tiêu ROA ..................................................114
Bảng 4.25. Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực
đến kết quả chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế ................................................................116
Bảng 4.26. Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực
đến kết sự hài lòng của khách hàng ........................................................................119
Bảng 4.27. Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực
đến kết sự hài lòng của người lao động ..................................................................122
Bảng 4.28. Mô hình hồi quy đánh giá tác động của các hoạt động quản trị nhân lực
đến kết khả năng sáng tạo .......................................................................................124
Bảng 4.29. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu...............126
Bảng 4.30. Kết quả mô hình hồi quy Các đặc trưng của doanh nghiệp tác động đến
áp dụng các hoạt động quản trị nhân lực.................................................................128
Bảng 4.31. Bảng tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các yếu tố đặc điểm doanh
nghiệp ......................................................................................................................136
iii
DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Kết quả điều tra sơ bộ của tác giả, 2016 ......................................... 61
Hình 2.2. Khung phân tích về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.................................................................................... 76
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu của luận án ................................................... 78
iv
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố con người có vai trò quyết định đến hoạt động của tổ chức ở
mọi loại hình trong đó có DN. Nhân lực là một trong những nguồn lực đầu
vào quyết định kết quả cũng như quá trình phát triển lâu dài của DN
(Huselid, 1995; Kaufman, 1992). Trong môi trường cạnh tranh, nhân lực
cũng là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh. Để tạo ra năng lực cạnh
tranh, học thuyết nguồn lực chỉ ra rằng DN cần tạo ra và sử dụng các nguồn
lực có giá trị, hiếm có và không thể sao chép (Barney, 1991). Khác với các
năng lực cạnh tranh khác, nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh
bền vững của DN khi các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước và sao chép
(Flanagan, 1996). Chính vì thế nhân lực là một trong những yếu tố được
DN quan tâm hàng đầu.
Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và cách thức QTNL hiệu
quả là một yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định đến kết quả hoạt động
của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy, 2012). Tác động,
ảnh hưởng của nhân lực và QTNL đã được nghiên cứu từ lâu trên thế giới.
Về mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực, QTNL hiệu
quả sẽ có tác động đáng kể đến kết quả của DN. Tuy nhiên về mặt thực
nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết quả của
DN chưa thể khẳng định về tác động này. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng
quản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất
kinh doanh của DN và kết quả hoạt động của tổ chức (Huselid, 1995;
Delery và Doty, 1996; Delaney và Huselid, 1996). Mặc dù vậy, đa phần các
nghiên cứu về tác động của QTNL hiệu quả đến kết quả hoạt động kinh
doanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển phương tây
như Anh, Mỹ… Một số nghiên cứu khác được thực hiện ở phương Đông
1
cũng tập trung vào các quốc gia phát triển như Hàn Quốc (Bae và Lawler,
2000), Nhật Bản (Miyagawa và cộng sự, 2003), Hong Kong (Ngo và cộng
sự, 1998). Tại các quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang trong
giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của công
tác quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của DN còn rất hạn chế
(Thang và Quang, 2005).
Việt Nam đã trải qua một giai đoạn phát triển theo kinh tế thị trường
nhưng có thể nói cho đến nay các thị trường mới đang ở mức độ thấp. Các
nguyên tắc thị trường còn yếu, môi trường cạnh tranh còn nhiều hạn chế,
chưa bình đẳng và lành mạnh. Năng lực quản trị của DN nhìn chung còn
yếu, chưa đồng đều. Mới chỉ có một số DN đầu tư và xây dựng được các hệ
thống quản trị DN hiện đại, hiệu quả.
Quản trị nhân lực cũng không là một ngoại lệ. Tất cả các DN ít nhiều
đều tiến hành các hoạt động QTNL như lập kế hoạch nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, đào tạo…
Tuy nhiên không nhiều DN có các chính sách, chiến lược và cách thức tốt
để quản trị nguồn lực con người. Có rất ít các DNNVV tại Việt Nam có kế
hoạch nhân sự trong dài hạn, cụ thể chỉ có khoảng 15% số DN hoạch định
nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu phát triển nhân lực trong tương lai, còn lại
85% lập kế hoạch nhân lực dựa trên nhu cầu thay thế. Bên cạnh đó, các
khâu như phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đánh giá thành tích và
đào tạo phát triển kỹ năng cũng chưa được thực hiện bài bản và hiệu quả.
Người lao động Việt Nam được thừa nhận là có tố chất tốt nhưng năng lực,
đặc biệt như tinh thần trách nhiệm, kỷ luật lao động lại chưa cao. Một trong
những nguyên nhân của tình trạng này là QTNL chưa tốt. Hiện nay, các
DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn
nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm
nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự
2
yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế
chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai
trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối
với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu
cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải
giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại
thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được
đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất
lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người
lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm
việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa
nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động
và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho
nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh
mới của DN.
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn.
Nền kinh tế Việt Nam đang tiến hành tái cơ cấu. Thực chất đây là
3
quá trình chuyển từ gia đoạn tăng trưởng theo bề rộng sang giai đoạn phát
triển theo chiều sâu. Trong giai đoạn trước, khi các nguyên tắc thị trường
yếu và cơ chế quản lý hành chính còn mạnh thì khả năng quan hệ thường là
yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Trong giai đoạn tới khi thị
trường là sân chơi, khả năng cạnh tranh là thước đo thì năng lực là yếu tố
quyết định thành công của DN. Chính vì vậy các DN sẽ phải đầu tư cho các
hệ thống quản trị (trong đó có QTNL) hiện đại, hiệu quả. Cơ hội và yêu cầu
hội nhập sâu cũng là một lực đẩy để các DN nâng cấp hệ thống quản trị.
Lý thuyết và thực tiễn đều chỉ ra sự cần thiết của việc nâng cao chất
lượng công tác QTNL tại các DN ở Việt Nam. Tuy vậy, QTNL là một khái
niệm rộng và bao quát. Tác giả tổng hợp một số quan điểm về QTNL từ đó
xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án. Theo Johnason
(2009), QTNL là một chức năng trong tổ chức được thiết kế để tối đa hóa
thành tích công tác của nhân viên đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Mathis và Jackson (2010) cho rằng QTNL là việc
thiết kế các hệ thống quản lý nhằm đảm bảo nhân tài được sử dụng một
cách có hiệu suất và hiệu quả cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Từ
góc độ cụ thể hơn, theo Collings và Wood (2009), QTNL liên quan đến
việc quản lý những con người bên trong tổ chức và tập trung vào các chính
sách và hệ thống. Tương tự, Byars và Rue (2006) cho rằng QTNL là một hệ
thống các hoạt động và chính sách nhằm quản lý thành công nhân lực của
tổ chức ở mọi cấp độ nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức. Như vậy, QTNL
có thể được coi là một hệ thống các hoạt động và chính sách có liên quan
đến việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu tổ
chức. Mathis và Jackson (2010) chỉ ra 7 hoạt động của QTNL có liên quan
chặt chẽ với nhau bao gồm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, trao cơ hội
công việc công bằng, tuyển dụng, quản lý và phát triển nhân tài, thù lao và
khen thưởng, quản trị rủi ro, bảo vệ người lao động và giải quyết mối quan
4
hệ lao động. Đồng thời, theo các tác giả, kết quả nghiên cứu từ các nhà
khoa học và các công ty tư vấn chỉ ra rằng một số các hoạt động QTNL cụ
thể nằm trong các hoạt động QTNL thực sự tạo ra sự khác biệt kết quả hoạt
động kinh doanh của các tổ chức. Trong phạm vi của luận án, tác giả tập
trung nghiên cứu QTNL với tư cách là các hoạt động nhằm quản lý hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cụ thể, tác giả
đánh giá tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ
đó, tác giả đề xuất việc xây dựng và áp dụng các hoạt động phù hợp nhằm
nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các DN
tại Việt Nam.
Các hoạt động QTNL đã được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế
giới và đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
các DN áp dụng. Arthur (1994) nghiên cứu tác động của hai phương thức
QTNL đến kết quả hoạt động của các nhà máy và chỉ ra rằng các nhà máy
áp dụng phương thức QTNL dựa trên sự cam kết có năng suất lao động cao
hơn, tỷ lệ sản phẩm hỏng ít hơn và tỷ lệ bỏ việc thấp hơn so với các nhà
máy áp dụng phương thức quản trị dựa trên sự kiểm soát. Huselid (1995)
chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa việc áp dụng 13 hoạt động QTNL lên kết
quả tài chính và phi tài chính của DN. Subramanian (2011) xem xét tác
động của các hoạt động QTNL bao gồm chế độ đãi ngộ, sự chia sẻ thông
tin, sự đảm bảo công việc, và đào tạo phát triển kỹ năng đến kết quả hoạt
động của DN và chỉ ra rằng sự chia sẻ thông tin có tác động tích cực đến
kết quả của DN. Ở Việt Nam, nghiên cứu của Kauanui chỉ ra rằng đào tạo
nhân lực có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của DN. Tóm lại, các
nghiên cứu trước đó đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động
QTNL với kết quả hoạt động kinh doanh của các DN. Câu hỏi đặt ra là một
hệ thống các hoạt động QTNL ở Việt Nam bao gồm những hoạt động gì?
5
Các hoạt động đó có thực sự giúp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh
của các DN tại Việt Nam hay không? Để có được một hệ thống QTNL tốt
không phải dễ nhưng nếu ưu tiên và tập trung đầu tư DN hoàn toàn có thể
xây dựng được một hệ thống tốt. Chính vì thế một nghiên cứu thực nghiệm
để xác định một hệ thống QTNL tốt và kiểm chứng sự tác động của các
hoạt động này tới kết quả hoạt động của các DN ở Việt Nam là rất cần
thiết.
Xuất phát từ các phân tích trên, tác giả đã lựa chọn nội dung “Tác
động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ của mình, trong đó tập
trung nghiên cứu về những hoạt động QTNL của DN.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận án nghiên cứu trả lời các câu hỏi chính:
1) QTNL bao gồm những hoạt động nào? Kết quả hoạt động của
DN được đo lường bằng các chỉ tiêu gì? Các hoạt động QTNL này có tác
động như thế nào đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN Việt
Nam?
2) Giải pháp nào về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt động các
DN Việt Nam?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: đưa ra được những giải pháp về QTNL nhằm
nâng cao kết quả hoạt động của DN Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:
- Xác định được những hoạt động cơ bản trong QTNL và các chỉ tiêu
phản ánh kết quả hoạt động của DN.
- Kiểm định và đánh giá tác động của những hoạt động QTNL cơ
bản đến kết quả hoạt động kinh doanh của DN.
- Đề xuất một số giải pháp về QTNL nhằm nâng cao kết quả hoạt
6
động của các DN Việt Nam.
Để thực hiện được các mục tiêu trên, luận án có những nhiệm vụ
nghiên cứu sau:
i. Tập hợp và hệ thống hóa các lý thuyết về QTNL, các hoạt động
cơ bản trong QTNL, các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DN và tác
động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN;
ii. Xây dựng một mô hình về tác động của các hoạt động QTNL đến
kết quả hoạt động của DN Việt Nam;
iii. Xây dựng các thang đo cần thiết và kiểm tra thang đo;
iv. Khảo sát, thu thập số liệu định lượng từ DN;
v. Xử lý số liệu định lượng thu thập được;
vi. Kiểm định sự tác động của các hoạt động QTNL đó đến kết quả
hoạt động của DN nghiên cứu;
vii. Mô tả giải thích về các yếu tố đặc điểm doanh nghiệp đối với
việc áp dụng một số hoạt động quản trị nhân lực thông dụng;
viii. Phân tích, bàn luận về kết quả thu được đối với các giả thuyết
về tác động của các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động của DN Việt
Nam, từ đó đưa ra những khuyến nghị về quản trị DN.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về tác động của QTNL đến kết
quả hoạt động của các DN tại Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Luận án đánh giá tác động của các hoạt động
QTNL nằm trong các hoạt động và chính sách QTNL, gồm Tuyển dụng
sàng lọc; Đào tạo phát triển kỹ năng; Quản trị thành tích; Trả lương theo
thành tích; Hỗ trợ phát triển sự nghiệp; Chia sẻ thông tin; Ủy quyền, trao
quyền. Bên cạnh đó, tác giả cũng đánh giá sự tác động của các đặc điểm
DN lên việc thực hiện các hoạt động QTNL, gồm các đặc điểm Số năm
7
niêm yết; Tuổi CEO; Trình độ CEO; Quy mô (theo số lượng lao động);
Vốn điều lệ. Luận án không nghiên cứu các khía cạnh như quan điểm, triết
lý về QTNL, cơ cấu tổ chức, hệ thống văn bản. Luận án không đi nghiên
cứu tác động của các lĩnh vực chức năng khác như quản trị chiến lược,
marketing, quản trị sản xuất và tác động của các lĩnh vực này đến kết quả
của DN.
+ Phạm vi không gian: Luận án lựa chọn sàn chứng khoán Thành
phố Hồ Chí Minh để nghiên cứu những DN trong đó. Việc lựa chọn này là
được xác định bởi những lý do: (1) Sàn chứng khoán Hồ Chí Minh là nơi
có nhiều DN trong cả nước niêm yết; (2) DN niêm yết là DN có số liệu tài
chính minh bạch. Với lựa chọn này, việc phân tích về kết quả hoạt động
của DN sẽ đảm bảo chính xác hơn, đặc biệt là về những số liệu thứ cấp.
+ Phạm vi thời gian: Luận án giới hạn nghiên cứu thực trạng của các
DN trong giai đoạn 2011-2015. Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng
thời gian từ tháng 8/2016 đến tháng 12/2016.
5. Tóm tắt phƣơng pháp nghiên cứu
a/ Phương pháp luận nghiên cứu của luận án kết hợp giữa phương
pháp diễn dịch và quy nạp khoa học.
b/ Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Đối với dữ liệu thứ cấp: phương pháp thu thập dữ liệu tài bàn (desk
data).
- Đối với dữ liệu sơ cấp: luận án sử dụng các phương pháp phỏng
vấn sâu; khảo sát thí điểm; điều tra bằng phiếu hỏi; nghiên cứu điểu hình.
c/ Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp định lượng: kiểm định thang đo, phân tích nhân tố
khám phá EFA, kiểm định tính chuẩn dữ liệu thang đo, phân tích hồi quy
bội.
- Phương pháp định tính: phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh.
8
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phần nội dung của
luận án được kết cấu thành các chương như sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản
trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chương 2: Cơ sở lý luận về tác động của quản trị nhân lực đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng về tác động của quản trị nhân lực đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam
Chương 5: Khuyến nghị về tác động của quản trị nhân lực đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam
9
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG
CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị
nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
1.1.1. Một số nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu của Huselid (1995) là một trong những nghiên cứu đặt
nền tảng cho các nghiên cứu về chủ đề tác động của QTNL đến kết quả của
hoạt động của DN. Trong nghiên cứu này, tác giả xác định 13 hoạt động
QTNL bao gồm sự chia sẻ thông tin trong tổ chức, sự áp dụng phân tích
công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoá
đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, các khóa đào tạo, hệ
thống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế
độ thăng tiến và tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí. Các tiêu chí đánh
giá thành tích của DN bao gồm năng suất lao động và các chỉ tiêu tài chính.
Kết quả phân tích số liệu từ gần 1000 DN cho thấy các hoạt động QTNL có
tác động tích cực đến năng suất lao động, làm giảm tỷ lệ bỏ việc và góp
phần nâng cao kết quả tài chính của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn. Kết
quả nghiên cứu này đã làm nền tảng và tạo cảm hứng cho nhiều nghiên cứu
tiếp theo về chủ đề này. Nghiên cứu của Huselid đã chỉ ra mối liên hệ thuận
chiều giữa việc áp dụng các hoạt động QTNL với chỉ tiêu đo lường kết quả
tài chính của doanh nghiệp. Quan trọng hơn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng
năng suất lao động tăng lên và tỷ lệ bỏ việc giảm chính là các nhân tố
truyền tải tác động của việc áp dụng các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, nghiên cứu này mới
chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp mà chưa nghiên cứu
10
các tiêu chí khác. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng chưa chỉ ra được các yếu
tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các hoạt động QTNL của các doanh nghiệp.
Trong một nghiên cứu tiếp theo của Huselid (1996) về tác động của
QTNL đến sự cảm nhận về kết quả hoạt động của DN, tác giả đã nghiên
cứu 590 tổ chức hoạt động vì lợi nhuận và phi lợi nhuận và chỉ ra rằng có
một sự liên kết thuận chiều giữa các hoạt động QTNL (HRM), như tuyển
chọn và đào tạo nhân viên, với việc đo lường sự cảm nhận kết quả hoạt
động của DN. Kết quả cũng đề xuất những nội dung mang tính phương
pháp cho việc nghiên cứu trong thực tế mối quan hệ giữa hệ thống QTNL
và hiệu quả của tổ chức.
Koch và McGrath (1998) nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt
động QTNL và kết quả của DN với số liệu thu thập từ 319 đơn vị kinh
doanh độc lập. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa
một số hoạt động QTNL với các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động của các
đơn vị này. Cụ thể, việc đánh giá và đầu tư vào quy trình tuyển mộ và
tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động. Ngoài ra, việc
lập kế hoạch nhân sự cẩn thận và chi tiết cũng góp phần nâng cao năng suất
lao động. Các tác giả còn phát hiện ra rằng các mối quan hệ tích cực trên rõ
ràng và mạnh hơn ở các DN sử dụng nhiều vốn.
Kalleberg và Moody (1994) nghiên cứu các DN kinh doanh hiệu quả
tại Mỹ trong bộ dữ liệu quốc gia về các tổ chức nhằm kiểm chứng mối quan
hệ giữa các hoạt động QTNL đặc trưng cho các DN kinh doanh hiệu quả và
kết quả của DN. Kết quả nghiên cứu khẳng định tác động tích cực của việc áp
dụng các hoạt động QTNL đặc trưng đến kết quả hoạt động của DN. Theo đó,
áp dụng các khen thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng phát triển
sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng doanh số và sự hài lòng của khách
hàng. Đầu tư vào đào tạo cũng có tác động tích cực lên chỉ tiêu lợi nhuận của
doanh nghiệp. Ngoài ra đào tạo còn cải thiện mối quan hệ giữa ban quản trị và
11
nhân viên.
Verburg (1998) tiến hành nghiên cứu tại Hà Lan và đưa ra một số
phát hiện đáng chú ý. Tác giả cho biết việc tuyển chọn kỹ lưỡng và khắt
khe làm giảm tỷ lệ bỏ việc, đồng thời có tác động tích cực đến các chỉ tiêu
tự đánh giá về lợi nhuận, thị phần và đầu tư trong ngắn hạn. Tương tự, hệ
thống khen thưởng phù hợp cũng tác động đến sự đánh giá chủ quan về các
chỉ tiêu lợi nhuận và thị phần trong ngắn hạn. Các hoạt động QTNL khác
có tác động tích cực bao gồm cơ hội thăng tiến nội bộ và tập trung vào đào
tạo và phát triển.
Các nghiên cứu khoa học gần đây đã cố gắng để chứng minh tác
động của QTNL tới hiệu quả hoạt động của đơn vị và mối quan hệ giữa các
hoạt động quản trị và kết quả của doanh nghiệp đang được thảo luận nhiều
nhất trong các nghiên cứu về QTNL chiến lược (Pfeffer, 1998; Rogers &
White, 1998). Những nghiên cứu ban đầu đã kết nối được các hoạt động
nhân sự đối với cá nhân như đào tạo, tuyển chọn, đánh giá hiệu quả và sự
đền bù đối với kết quả tài chính của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Guest,
1997). Các yếu tố QTNL truyền thống riêng lẻ không còn đủ để duy trì
chiến lược công ty. Mặc dù bộ phận nhân sự của tổ chức trong lịch sử là rất
quan liêu, nhưng vai trò của nó hiện đang tập trung vào các phương tiện
linh hoạt và sáng tạo hơn nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục của môi trường
(Lepak & Snell, 1999). Các chuyên gia nhân sự đang ngày càng đáp ứng tốt
hơn, hoạt động hiệu quả hơn, để tạo ra những đóng góp chiến lược cho
công ty của họ. Hệ thống nguồn nhân lực được thiết kế và tích hợp là một
trong những cách để đảm bảo việc tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trì
hiệu quả của tổ chức. Các khái niệm về hoạt động tốt trong QTNL đã nhận
được rất nhiều sự chú ý trong những năm gần đây. Nó đã được gợi ý rằng
có một tập phổ quát của hoạt động QTNL có thể duy trì hiệu quả của doanh
nghiệp (Lau & Ngô, 2004).
12
Các minh chứng đang ngày càng gia tăng về việc thực hiện các hoạt
động QTNL có liên quan đến kết quả tài chính cao, và có thể khuyến khích
các hành vi cũng như thái độ của nhân viên đối với việc tăng cường các
chiến lược cạnh tranh của một tổ chức (Hiltrop, 1996). Do các nguồn lực bên
trong và bên ngoài là khác nhau, các điều kiện là ngẫu nhiên nên việc xác
định thế nào là “các hoạt động tốt” đang được đặt ra. Tuy nhiên, các nhà
quản lý nhân sự hiệu quả ngày nay thường tìm kiếm thông tin và ý tưởng về
các hoạt động tốt và bỏ qua những nghịch lý đã che dấu sự thật về các hoạt
động tốt này. Nghịch lý đầu tiên trong 03 nghịch lý, được xác định bởi
Fitzenz (1997), là kỳ vọng của các nhà quản lý nhằm tìm các giải pháp đơn
giản cho những vấn đề kinh doanh phức tạp ngày nay. Nghịch lý thứ hai là
chương trình hiện hữu không có nghĩa đó là sự khái quát hay một hoạt động
tốt. Trong hầu hết các trường hợp, các nghiên cứu tiếp sau cho thấy một hoạt
động tốt là không lặp lại với kết quả tương tự hoặc tốt hơn. Nghịch lý cuối
cùng là sự trớ trêu trong việc tìm kiếm sự sáng tỏ về tương lai từ việc nghiên
cứu quá khứ. Ví dụ, một số hoạt động QTNL có liên quan đến kết quả tài
chính trong khi một số hoạt động khác có thể liên quan nhiều hơn đến tỷ lệ
thôi việc của nhân viên (Lau & Ngô, 2004).
Những tổ chức thành công tạo ra một nhóm các hoạt động về nhân
viên để củng cố vị trí chiến lược của tổ chức (Enz & Signaw, 2000).
Hiltrop (1999), trong một nghiên cứu của mình đã hỏi các nhà quản lý và
các nhân viên trong bộ phận nhân sự của 319 công ty ở Tây Âu về chính
sách và hoạt động QTNL của công ty họ và phát hiện ra rằng an ninh việc
làm, cơ hội đào tạo và phát triển, tuyển dụng và lựa chọn từ bên trong, phát
triển nghề nghiệp và làm việc theo nhóm, tham gia và lập kế hoạch nhân sự
chủ động là những hoạt động quan trọng nhất. Trong thực tế, vai trò của
nhân sự là tiếp thu, phát triển, quản lý, thúc đẩy và đạt được sự cam kết của
các nhân viên. Tiêu điểm là làm thế nào để xác định hoạt động tốt trong các
13
quyết định liên quan đến nhân sự (Baruch, 1998). Trong một nghiên cứu
chuyên sâu về các hoạt động tốt trong ngành công nghiệp nhà ở, Enz &
Signaw (2000) đã kiểm tra năm loại hoạt động QTNL; (I) Phát triển lãnh
đạo, (ii) Đào tạo và kiến thức xây dựng, (iii) Trao quyền cho nhân viên, (iv)
Ghi nhận nhân viên và (v) Chi phí quản lý. Tương tự như vậy, Jayaram et
al, (1999) cho rằng loạt các hoạt động QTNL ảnh hưởng đến hiệu suất có
thể được phân thành năm chủ đề chính: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao;
(ii) Truyền thông mục đích; (iii) Đào tạo nhân viên; (iv) Những nhóm chức
năng chéo; và (v) Hoạt động QTNL chung. Việc phân loại này ngụ ý rằng
các hoạt động QTNL có thể được phân tích bằng năm nhóm lớn về các hoạt
động (Jayaram et al., 1999). Mặt khác, Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy 07
hoạt động QTNL được dự kiến sẽ nâng cao hiệu suất của tổ chức. Các hoạt
động ông đề xuất là: (i) An ninh việc làm. (ii) Tuyển dụng chọn lọc của
nhân viên mới. (iii) Các đội tự quản lý và phân cấp các quyết định như các
nguyên tắc cơ bản của thiết kế tổ chức. (iv) Bồi thường cao về hiệu năng tổ
chức. (v) Tập huấn rộng rãi để cung cấp lực lượng lao động có kỹ năng và
có động lực. (vi) Giảm tình trạng chênh lệch và các rào cản, bao gồm trang
phục, ngôn ngữ, sắp xếp văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các
cấp. (vii) Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và hiệu suất trong toàn tổ
chức (Pfeffer, 1998). Những tổ chức áp dụng các hoạt động QTNL có giá
trị thị trường cao hơn trên 50% so với các tổ chức không áp dụng các hoạt
động này (Ulrich và Creelman, 2006). Theo Pfeffer (2005), các hoạt động
QTNL được công nhận bao gồm: 1) sự đảm bảo về công việc, 2) tuyển
dụng dựa trên sàng lọc, 3) thù lao khuyến khích, 4) chia sẻ thông tin/sự
tham gia của nhân viên, 5) đào tạo/đào tạo chéo, 6) đề bạt nội bộ và 7) đánh
giá/đo lường thành tích công tác.
Trong một nền kinh tế cạnh tranh dựa trên tri thức, việc áp dụng các
hoạt động QTNL thích hợp là rất quan trọng để đảm bảo thực hiện chiến
14
