Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng NN PTNT chi nhánh đà nẵng

i

LỜI CAM ĐOAN


Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Việt


ii

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU..........................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ..............................................................................viii
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC.........................................................................4
1.1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược............................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lược...................................................................................4
1.1.2 Thực thi chiến lược......................................................................................5
1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức........................................................................5
1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát....................................................................6

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược..........7
1.2.1 .....................................................................Khái niệm và tổng quan về BSC
7
1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC..............................................................10
1.2.2.1 Ưu điểm..............................................................................................11
1.2.2.2 Nhược điểm.........................................................................................12
1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược......................................12
1.2.3.1 BSC là một hệ thống đo lường..............................................................12
1.2.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược......................................................13
1.2.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin.........................................................14
1.2.4 ..........................................................................................Cấu trúc của BSC
14
1.3 Các phương diện chính của BSC trong triển khai thực thi chiến lược. .16


iii

1.3.1 ................................................................................... Phương diện tài chính
17
1.3.2 Phương diện khách hàng............................................................................17
1.3.3 .................................................................... Phương diện về quy trình nội bộ
18
1.3.4 ............................................................. Phương diện về đào tạo và phát triển.
19
1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược............19
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức.....................19
1.4.2 Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược hoạt động...........................21
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty...................................................22
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs). .25
1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lỗi...................................................................25

1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi.................29
1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)...30
1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.....................................33
1.5 Các rào cản khi xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược. . .35
1.6 Thực tiễn ứng dụng BSC trong triển khai thực thi chiến lược của ngành
ngân hàng............................................................................................................36
1.6.1 Trên thế giới.............................................................................................36
1.6.2 Ở Việt Nam..............................................................................................36
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ
THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG................................39
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Đà Nẵng (AGRIBANK ĐÀ NẴNG)........39
2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động:................................................39
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của AGRIBANK ĐÀ NẴNG................................40
2.1.2.1 Chức năng.........................................................................................40
2.1.2.2 Nhiệm vụ............................................................................................40
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý...............................................................41
2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh của AGRIBANK ĐÀ NẴNG....................43


iv

2.2 Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM...47
2.2.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của AGRIBANK VIỆT NAM.........47
2.2.2 Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của AGRIBANK VIỆT NAM. .48
2.2.3 Khái quát mục tiêu hoạt động của AGRIBANK ĐÀ NẴNG........................52
2.2.3.1 Mục tiêu về tài chính............................................................................52
2.2.3.2 Mục tiêu về khách hàng........................................................................53
2.2.3.3 Mục tiêu về quy trình nội bộ.................................................................53
2.2.3.4 Mục tiêu về đào tạo và phát triển..........................................................54

2.2.4 Kế hoạch thực thi chiến lược của Agribank Đà Nẵng...................................55
2.2.4.1 Huy động vốn, điều hành lãi suất..........................................................55
2.2.4.2 Công tác tín dụng................................................................................56
2.2.4.3 Công tác tài chính, kế toán thanh toán, ngân qũy..................................57
2.2.4.4 Về phát triển dịch vụ - chăm sóc khách hàng và sản phẩm mới..............57
2.2.4.5 Công tác Vi tính...................................................................................58
2.2.4.6 Một số công tác khác...........................................................................58
2.2.5 Thực thi quan điểm chiến lược của Agribank Đà Nẵng và những vấn đề còn tồn
tại .................................................................................................................... 59
Chương 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN
LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG...................................................................61
3.1 Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của
AGRIBANK ĐÀ NẴNG.....................................................................................61
3.1.1 Chiến lược của ngân hàng..........................................................................61
3.1.2 Cam kết của nhà lãnh đạo..........................................................................63
3.1.3 Văn hóa ngân hàng....................................................................................65
3.1.4 Công nghệ thông tin..................................................................................66
3.1.5 Năng lực của nhân viên.............................................................................67
3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho
AGRIBANK ĐÀ NẴNG.....................................................................................67
3.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Đà Nẵng một cách toàn diện hơn 68
3.2.2 Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động cho ngân hàng.........69
3.2.3 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên...............69


v

3.2.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực
70
3.2.5 Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng.............70

3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho AGRIBANK
ĐÀ NẴNG...........................................................................................................71
3.3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng....................................71
3.3.1.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược..........................................................71
3.3.1.2 Xây dựng bản đồ chiến lược.................................................................72
3.3.2 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)..........74
3.3.3 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)...76
3.3.3.1 Kiểm kê các chương trình hiện tại.........................................................76
3.3.3.2 Đối chiếu các KPAs với các mục tiêu chiến lược....................................77
3.3.4 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.....................................78
3.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược.....................................80
3.4 Ứng dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược cho AGRIBANK
ĐÀ NẴNG...........................................................................................................82
3.4.1 Khái quát chung........................................................................................82
3.4.2 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs.............................................83
3.4.3 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs..............................85
3.4.3.1 Thu thập dữ liệu cho các KPIs..............................................................85
3.4.3.2 Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs...................................85
3.4.4 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của AGRIBANK ĐÀ NẴNG..............88
3.4.4.1 Phương diện về tài chính......................................................................88
3.4.4.2 Phương diện về khách hàng.................................................................89
3.4.4.3 Phương diện về quy trình nội bộ..........................................................90
3.4.4.4 Phương diện về đào tạo và phát triển....................................................91
3.4.4.5 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của Agribank Đà Nẵng...........92
3.5 Một số kiến nghị..............................................................................................94
3.5.1 Giải pháp phát huy các điểm mạnh.............................................................94
3.5.2 Giải pháp khắc phục và hạn chế điểm yếu..................................................99
3.5.3 Một số kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo.....................................104

vi

KẾT LUẬN...........................................................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................106
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI
PHỤ LỤC


vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

BSC

Balanced scorecard

Hệ thống thẻ điểm cân bằng

KPI

Key performance indicator

Chỉ số đo lường cốt lõi

CRM

Customer relation management

Quản trị quan hệ khách hàng

ROA

Return on assets

Tỷ suất sing lợi trên tài sản

ROE

Return on equity

Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ

DCF

Discounted cash flow

Dòng tiền chiết khấu

RI

Residual income

Lợi nhuận giữ lại

CFRO

Cash Flow Return On Investment Dòng tiền tệ trên suất thu hồi

NHTM

Ngân hàng Thuơng mại

Agribank Việt

Ngân hàng nông nghiệp và phát

Nam

triển nông thôn Việt Nam

Agribank
Nẵng

Đà

Chi nhánh ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn
thành phố Đà Nẵng

NHNN

Ngân hàng Nhà Nuớc

XLRR

Xử lý rủi ro


viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU


Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo các
mục tiêu

32

1.2

Dành ưu tiên cho các chương trình hành động BSC

33

2.1

Lao động tại Agribank Đà Nẵng 2008–2010

41

2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh tại Agribank Đà Nẵng từ
2007 đến 2010

43

3.1

Phần trăm mục tiêu chi phí hoạt động giảm xuống

70

3.2

Phần trăm mục tiêu sự kết nối chiến lược tới hoạt động
của nhân viên

71

3.3

Phần trăm mục tiêu về tính hiệu quả trong việc phân bố
nguồn lực

71

3.4

Các mục tiêu chiến lược cốt lõi

73

3.5

Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi

75

3.6

Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Agribank Đà Nẵng

76

3.7

Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược

78

3.8

Thực thi chương trình của phòng Điện Toán

79

3.9

Bảng các tiêu chí đo lường và chương trình hoạt động

80

3.10

Bảng đánh giá các tiêu chí đo lường

82

3.11

Bảng trọng số các KPIs

85

3.12

Bảng kết quả thực hiện các KPIs

89


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ



Số hiệu hình

Tên bảng

Trang

1.1

Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược

6

1.2

Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC

9

1.3

Cấu trúc của BSC

15

1.4

Các yếu tố chính của BSC

16

1.5

Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị,
Tầm nhìn và Chiến lược

20

1.6

Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ
chiến lược

22

1.7

Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị

24

1.8

Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách

33

2.1

Mô hình tổ chức tại Agribank Đà Nẵng

41

2.2

Kết quả nguồn vốn và dư nợ cho vay tại Agribank Đà
Nẵng từ 2007-2010

45

2.3

Kết quả kinh doanh tại Agribank Đà Nẵng từ năm
2007-2010

46

2.4

Cơ cấu cho vay của Agribank Việt Nam

50

2.5

Cơ cấu cho vay của Agribank Đà Nẵng

60

3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC cho
Agribank Đà Nẵng

63

3.2

Bản đồ mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng

74

3.3

Các bước cơ bản thực thi BSC cho Agribank Đà Nẵng

83

3.4

Kết quả thực hiện chiến lược của Agribank Đà Nẵng

94


1

MỞ ĐẦU
1. Vấn đề nghiên cứu và tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
như hiện nay, việc đo lường kết quả trong các Ngân hàng ngày càng trở nên quan
trọng đối với sự thành bại của họ. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài
chính đã ra đời và được sử dụng tới ngày nay, như phương pháp Camels, mô hình SC-P, dòng tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu
tư CFROI. Tuy nhiên, từ những năm 1950, kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các
chỉ số tài chính đã không làm thoả mãn các nhà quản lý: các đo lường tài chính chỉ
cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Trong khi đó, trong thời đại công
nghệ thông tin như hiện nay, các Ngân hàng phải tạo ra các giá trị tương lai thông
qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật và sự
cải tiến.
Đối với Agribank Đà Nẵng, công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân
viên, của bộ phận và của Ngân hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công
của Ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi
chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ các
phòng ban. Với một phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn
diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá trên
phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện
trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong Ngân hàng
không thỏa mãn, không tạo ra được động lực cho các nhân viên trong Ngân hàng...
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công
bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động..., Ngân hàng cần phải áp dụng một
công cụ mới – một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ rất phù


2

hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó không những giúp Ngân hàng đánh
giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản

phẩm, và dịch vụ của sản phẩm...) – là những chất đốt cho hoạt động trong tương lai
của Ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”. BSC sẽ giúp Ngân
hàng đánh giá một cách cân bằng kết quả hoạt động trên bốn phương diện: kết quả
về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tào – phát triển.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tạo ra cơ sở tiền đề vững chắc cho việc ứng dụng và phát triển một hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến
lược của ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài sẽ tiến hành nghiên cứu tổng quan về lý thuyết như vai trò, ý nghĩa,
cấu trúc của BSC, các bước thực thi BSC và các rào cản khi thực thi BSC..., để tạo
ra tiền đề cho việc phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà
Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê và phân tích
Quá trình thực hiện phương pháp này dựa trên cơ sở các nghiên cứu và cơ sở
lý luận có trước, số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu, tiến hành tổng
hợp, phân tích, đánh giá, đo lường, rút ra nhận xét và đưa ra kiến nghị.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Thông qua phỏng vấn ban giám đốc và các cán bộ chủ chốt trong ngân hàng
để hiểu về những vấn đề thực tế trong Ngân hàng mà qua phương pháp thống kê


3

phân tích không thể phản ảnh được. Để bảo đảm độ tin cậy hơn, tác giả đã kết hợp
phương pháp này cùng với phương pháp quan sát.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Tạo ra cơ sở tiền đề vững chắc cho việc ứng dụng và phát triển một hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến
lược của ngân hàng.
6. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng BSC trong triển khai thực thi
chiến lược
Nêu lên tổng quan các lý luận về BSC như: khái niệm, cấu trúc, vai trò, ý
nghĩa, các bước xây dựng, và các quan điểm của các nhà khoa học đánh giá về
BSC...
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược
của Agribank Đà Nẵng
Giới thiệu chung về lịch sử hình thành, đánh giá thực trạng hoạt động kinh
doanh và phân tích tình hình thực thi chiến lược của ngân hàng.
Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của
Agribank Đà Nẵng
Trên cơ sở lý luận và thực trạng thực thi chiến lược đã được đề cập ở trên,
tiến hành xây dựng BSC và áp dụng thí điểm để đánh giá hiệu quả thực thi chiến
lược của Agribank Đà Nẵng.


4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG
BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân sự. Kể từ đó, có nhiều định nghĩa chiến lược ra đời, mỗi định nghĩa có ít nhiều

khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lược được
Chandler định nghĩa như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chúc ta thấy, định nghĩa chiến lược không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác
nhau, mà còn khác nhau tùy theo cấp độ tổ chức.Tối thiểu có ba mức chiến lược cần
được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể
của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp
cho các chiến lược kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các
bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các
kỹ năng cần thiết ([01], PGS.TS Lê Thế Giới cùng các cộng sự, 2007).


5

1.1.2 Thực thi chiến lược
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt được mục đích của nó, chiến lược
đó cần phải đưa vào thực thi. Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra
các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách

hữu hiệu nhất. Việc thực thi chiến lược, công ty cần tập trung vào 2 vấn đề chính:
1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức
Chiến lược chỉ có thể thực thi được thông qua cơ cấu tổ chức, việc thực thi
một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến
lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu
trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo.
Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt
động giữa những chức năng hay bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ
năng và năng lực của họ. Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và kết
hợp. Sự phân công là cách thức trong đó công ty phân bổ con người, các tài nguyên
cho các nhiệm vụ của tổ chức để tạo ra giá trị.
Trong khi quyết định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị và nhà quản
trị chiến lược thực hiện hai sự lựa chọn:
Thứ nhất: phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt
động tạo giá trị tốt nhất, gọi là cách phân công theo chiều dọc.
Thứ hai: quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và
các bộ phận để tăng khả năng tạo giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo
chiều ngang.
Kết hợp là cách thức mà công ty phối hợp con người và các chức năng để đạt
được các nhiệm vụ của tổ chức. Khi đã có các chức năng tạo giá trị khác biệt, họ
phải theo đuổi các mục tiêu và mục đích riêng. Tổ chức phải tạo ra cơ cấu sao cho
có thể phối hợp hoạt động của các chức năng và bộ phận khác nhau hướng họ theo
đuổi chiến lược. Tổ chức sử dụng các cơ chế kết hợp cũng như các hệ thống kiểm
soát khác nhau để thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác giữa các chức năng và bộ phận.
Tổ chức cũng thiết lập các chuẩn mực, các giá trị và nền văn hoá chung để hỗ trợ sự
cải tiến, thúc đẩy sự phối hợp.


6

1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, công ty cần phải thiết lập một hệ
thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự
thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các hệ thống kiểm soát chiến
lược là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép
các nhà quản trị chiến lược đánh giá xem công ty có đạt được sự vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lược của nó có
thành công hay không.
Thiết lập các tiêu
chuẩn và mục tiêu
Tạo ra các hệ thống đo
lường và giám sát
So sánh việc thực hiện
với các mục tiêu
Đánh giá kết quả và
hành động sửa chữa
Hình 1.1: Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược

Hình 1.1 liệt kê các bước cơ bản để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược,
bao gồm 4 bước sau:
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực
hiện. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược công ty đang theo đuổi.
Bước 2: Thiết lập hệ thống đo lường và giám sát báo hiệu các tiêu chuẩn,
mục tiêu có đạt được hay không.
Bước 3: So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập.
Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có lệch hay không và lệch bao nhiêu
so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong bước 1.
Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu
không đạt được. Những hành động điều chỉnh này có thể làm thay đổi chiến lược
hay cơ cấu của tổ chức.

7

Các hệ thống kiểm soát về kết quả và tài chính cần được hỗ trợ bởi các hệ
thống kiểm soát hành vi và văn hóa tổ chức để đảm bảo rằng công ty đang đạt được
các mục tiêu của nó một cách hiệu quả nhất.
Nói chung, việc thực thi thành công một chiến lược phụ thuộc vào việc lựa
chọn đúng đắn cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược của
công ty. Công cụ cơ bản của việc thực thi chiến lược là thiết kế tổ chức. Một thiết
kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách. Thứ nhất, nó tiết kiệm chi phí quản
lý và hạ thấp chi phí cho các hoạt động tạo giá trị. Thứ hai, nó nâng cao khả năng
của các chức năng tạo giá trị ở công ty, để đạt được hiệu quả,sự cải tiến, chất lượng
và đáp ứng khách hàng vượt trội từ đó giành Lợi thế cạnh tranh ([01], PGS.TS Lê
Thế Giới cùng các cộng sự, 2007).
1.2

Khái niệm và vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan – Một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và David Norton – Một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston, đồng thời là sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những
năm đầu của thập niên 1990. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình
nghiên cứu 12 Công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối
với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất
không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc
nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã
ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo

luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm –
công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ
chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, đào tạo – phát triển
nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của các cổ đông. Kaplan và Norton đã gắn
tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái
niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review
“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” ([05], Robert S.Kaplan David P.Norton, 1992).


8

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được
lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ
chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan
và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được
xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc
mọi quy mô (Lớn, bé hay trung bình) đều tận dụng hết lợi thế của sư đơn giản và
hiệu quả cụ thể của công cụ này. Khi được xem như công cụ chi phối của Thế giới
kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC được chấp nhận
rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi
là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 21.
BSC là một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng
như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tất các cổ đông của tổ
chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách

thành công theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, như lợi nhuận
tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của các nhân viên đối với mục tiêu chung,
sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều
điều khác.
Năm 2003, thông qua cuộc nghiên cứu của Bain và Co, BSC đã được thực
hiện được trên 60% trong số 6.300 công ty được điều tra và các công ty này đã chấp
nhận cách tiếp cận BSC như là một công cụ cho nhà quản lý. Kể từ năm 1994, có
hơn 300 tiêu đề về BSC được xuất bản gồm nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục,
chăm sóc sức khỏe, kế toán, công nghệ thông tin và BSC đã thu được thành công to
lớn.


9

BSC là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu cụ thể, thành các phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Kaplan và Norton đã
xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:
 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ([05], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Các phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính,
khách hàng, quá trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử
dụng cho thẻ điểm cân bằng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để
truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan.
Sự thỏa mãn của khách hàng
được gia tăng sẽ cho lợi nhuận
tốt

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn
tới sự thỏa mãn khách hàng gia
tăng

KHÁCH HÀNG

Nhân viên được trao quyền và
được huấn luyện sẽ cải thiện
cách họ thực hiện công việc

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Kiến thức và kỹ năng của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự
đổi mới và cải thiện

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Rodney E.Smith đã xem xét một cách cẩn thận tính hữu ích của mô hình
chiến lược BSC và kiểm tra mối quan hệ nhân quả giữa các mắt xích được đề xuất


10

bởi Kaplan và Norton (hình 1.2). Nghiên cứu đã tìm thấy được mối quan hệ nhân
quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu quả của việc sử dụng mô hình để kiểm
soát chiến lược của tổ chức ([10], Rodney E.Smith, 2000).
Theo mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài chính
truyền thống để đo lượng sự thực hiện như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư và
đánh giá sự thực hiện của tổ chức. Mặc dù thông tin tài chính dù rất quan trọng,
nhưng nó không đủ để giá. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức
tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước
đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn lợi thế cạnh tranh – hiệu
quả, sự cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng – tốt đến mức nào. Bởi kết quả
tài chính chỉ đơn giản cho các nhà quản trị biết kết quả của các quyết định mà họ đã
thực hiện. Các thước đo khác làm phong phú bức tranh thực hiện này bằng việc cho
nhà quản trị biết một cách chính xác tổ chức đang tạo dựng bốn lợi thế cạnh tranh
định hướng sự thực hiện trong tương lai ([01], PGS.TS Lê Thế Giới cùng các cộng
sự, 2007).
Nhiều cuộc nghiên cứu gần đây về cách tiếp cận BSC đã tập trung vào việc
sử dụng nó trong phạm vi quản trị chiến lược. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu
tiên đề xuất cách tiếp cận sử dụng “bản đồ chiến lược” thông qua việc biến đổi bốn
bộ phận căn bản tới cơ cấu tổ chức trong sự kết hợp chặt chẽ với các phương diện
và chiến lược của công ty. Hơn thế nữa, vào năm 2001 họ đã vạch ra ý tưởng thông
qua việc chí ra nguyên nhân của mắt xích liên kết giữa bộ phận lãnh đạo từ đào tạo
và phát triển lên trên phương diện tài chính. Các bộ phận đã được kết nối thông qua
sự truyền thông tới các phạm vi của nhà quản lý.
1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Đa số các tổ chức xem xét đánh giá những hiệu quả của việc thực thi chiến
lược dựa vào các chỉ số tài chính kế toán, nhưng nó không đầy đủ, nó không mô tả
khái quát hết những yêu tố quyết định đến việc thực thi. Và khi phát triển BSC thì
tổ chức kiếm soát bao quát hơn đến việc thực thi chiến lược, kiểm soát đc những cái
mà đo bằng phương pháp tài chính không thể làm được.

11

1.2.2.1 Ưu điểm
Thẻ điểm cân bằng được xem như là một vòi phun nước cứu hỏa có thể dập
tắt ngọn lửa rắc rối ngay lối vào của công ty. Với ưu điểm của BSC là quán triệt và
đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ
chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa
các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ
thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:
 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hàng năm.
 Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
 Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
 Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp
thời. Đồng, thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp
thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
 Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị
yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một
mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
 Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu
chung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao
quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên ([11], Tami L
Knotts và các cộng sự, 2002).

12

1.2.2.2 Nhược điểm
Không có một cái gì là hoàn hảo, nó luôn tồn tại hai mặt, thừa nhận rằng
BSC kiểm soát việc thực hiện công việc rất tốt những nó cũng tồn tại những nhược
điểm, nhận ra được những nhược điểm này của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn
tổng quát hơn và công cụ này để từ đó khắc phục yếu điểm nhằm áp dụng tốt hơn
cho tổ chức.
Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC của Kaplan và Norton là một
mô hình dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhưng nó là một công cụ đo lường yếu
bởi vì “nó không nhận diện ra một cách rõ ràng với những biến đổi, nên khó có thể
đo lường được chúng và mối quan hệ giữa chúng”. Tiếp cận BSC chúng ta dễ dàng
nhận ra rằng, hệ thống này không linh hoạt, nó thực sự thiếu dự mềm dẻo, đây là
điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ
chức ([09], Mohan Nair, 2004).
Bên cạnh đó, trong cuốn sách hệ thống thẻ điểm cân bằng, tác giả cho rằng BSC
quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức. Ông thừa
nhận rằng các tổ chức liên kết việc đo lường bằng thẻ ghi điểm với những kết quả quan
trọng, việc giới hạn số lượng cần đo lường sẽ giúp cho tổ chức đánh giá được một cách
tập trung hơn, và thiết đặt các tiêu chuẩn rõ ràng hơn cho quá trình thực hiện ([05],
Dương Thị Thu Hiền, 2009).
Đây là các điểm yếu lớn nhất nhất của BSC, mà trên hết chính là nhược điểm
thứ nhất. Công cụ này có tính linh hoạt kém, nó không nhạy bén với những thay đổi
của các bộ phận cũng như mối quan hệ giữa chúng. Và Kaplan, Norton cũng đã
đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà
một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá
trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([06],
Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004).

1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là:
1.2.3.1 BSC là một hệ thống đo lường


13

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại
của tổ chức, đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan
hệ... các chỉ số tài chính này được gọi là những “chỉ số trễ”, đó là kết quả của các
hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số
sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)
xuất phát từ chiến lược của tổ chức và để làm rõ chiến lược của tổ chức.
Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi
tài chính: trước kia nhiều nhà lãnh đạo các tập đoàn có khuynh hướng tư duy theo
các con số, phần lớn họ đã nhận ra rằng khuyết điểm của việc chỉ tập trung vào mục
tiêu tài chính. Họ đo lường sự phát triển trong các mục tiêu tài chính và tin tưởng
rằng hiệu suất về tài chính là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách
công bằng. Đó là một quan điểm sai lầm. Sự cân bằng tính toán chia sẽ những mục
tiêu tài chính và phi tài chính và đan kết chúng vào trong chiến lược của tổ chức.
Chúng ta biết rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn cả những
yếu tố phi tài chính, yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính.
1.2.3.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Ngày càng nhiều tổ chức sử dụng khái niệm này như là công cụ để gắn kết
các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. BSC có vai trò trong việc ứng
dụng như là một hệ thống quản trị chiến lược, nó giúp công ty:
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ

chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC.
Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: phổ biến
và truyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban
của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày
của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động
tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ
với các mục tiêu của cấp cao hơn.


14

Cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: xây dựng thẻ điểm cân
bằng cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa
ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng
chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng
và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.
Học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt
với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm
nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra
quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng
này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu
vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
1.2.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông
điệp cho người lao động, đó được gọi là trao đổi thông tin. Trao đổi thông tin ở đây bao
gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối
với nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội
thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong
muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

1.2.4 Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ khác BSC cũng có một cấu trúc khá rỏ ràng. Cấu trúc
BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.
Như đã đề cập ở trên cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để
dịch chuyển tới chiến lược. Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực
chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm
nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của
chiến lược:


Từ những sứ mệnh,

viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những
tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi
sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra.


15

Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?

Giá Trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?

Viễn cảnh
Chúng ta muốn là gì ?

Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Biểu đồ chiến lược
Chuyển đổi chiến lược

Balanced scorecard
Đo lường và tập trung

Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?

Mục tiêu cá nhân
Tôi cần làm gì?

Kết quả chiến lược
Thoả mãn
cổ đông

Thỏa mãn
Khách
hàng

Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình

Thúc đẩy và
chuẩn bị nguồn
lực

Hình 1.3: Cấu trúc của BSC



Khi chiến lược được

xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo
biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiền hành kiểm soát
việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu
quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức.


Sau khi hoàn thành

chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự
thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn(lợi nhuận tăng,
mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thoả


16

mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực
sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện
công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.
1.3

Các phương diện chính của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ từ
Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xuyên qua” hoặc “Để nhìn rõ”,
điều chính xác mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến

nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ
chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng
về tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục
và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách
khéo léo và vứng chắc. Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải
được tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC
phát triển các số đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả
hoạt động của tổ chức dưới 4 khía cạnh theo hình 1.4 ([05], Dương Thị Thu Hiền,
2009).

Hình 1.4: Các yếu tố chính của BSC