Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của bưu điện thành phố đà nẵng 2010 2015

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ năm 2008 ngành Bưu điện chính thức chia tách Bưu chính - Viễn thông,
đứng trước tình hình thực tế Bưu chính chiếm 45% lao động nhưng doanh thu chỉ
chiếm từ 5% -7% toàn ngành, thì việc xây dựng tìm phương hướng và đưa ra các
giải pháp kinh doanh phát triển dịch vụ Bưu chính nhằm thúc đẩy sản xuất, tăng
năng suất lao động, tạo doanh thu cao, đảm bảo kinh doanh có lãi là hành trang cần
thiết hơn bao giờ hết, là giải pháp toàn diện nhằm phát triển kinh doanh DVBC của
Bưu điện TP Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay.
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, vấn đề xây dựng chiến lược kinh
doanh cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng nguồn
lực hiệu quả hơn. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế phải đối mặt
với không ít khó khăn và thách thức: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, kinh tế thế
giới trong giai đoạn khủng hoảng; nền kinh tế tri thức phát triển; xây dựng chiến
lược kinh doanh luôn là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành bại của
một doanh nghiệp. Năm 2010, những dự báo không thuận lợi về tốc độ tăng trưởng
chung của nền kinh tế sẽ vẫn là những thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp nói
chung và Bưu điện TP Đà Nẵng nói riêng phải năng động, chủ động hơn nữa trong
việc tìm ra những giải pháp mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đặt trong bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ
Bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015” là cần thiết có ý nghĩa
cả về lý luận và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh Bưu điện TP Đà Nẵng, giúp đơn vị tồn tại và phát triển; giải quyết mối
quan hệ về lợi ích và giúp khẳng định vị thế của mình trên thị trường
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,
các lý thuyết về kinh doanh dịch vụ, về quản lý chất lượng, phân tích các yếu tố môi
trường, xác định các điểm mạnh điểm yếu, các đặc điểm về thị trường sản phẩm để

2

từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ
bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng một cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu quả cao
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn
liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu
điện Đà Nẵng.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015".
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau
như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp - phân tích số liệu,
phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của
ngành, của Bưu điện TP Đà Nẵng.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC của Bưu điện
TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện
Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015.
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không thể tránh
khỏi thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô và Hội
đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

3

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN
VỊ KINH DOANH
1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit (SBU)
Đơn vị kinh doanh là những bộ phận có tính độc lập tương đối trong doanh
nghiệp, mức độ độc lập của từng đơn vị kinh doanh tùy thuộc vào công tác tổ chức
của mỗi doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đơn vị kinh
doanh thường được phân loại căn cứ vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh, sản phẩm
hay nhóm sản phẩm có tính tương đồng và hỗ trợ cho nhau. Một số trường hợp
người ta có thể phân loại theo từng khu vực hay lĩnh vực hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp.
Đơn vị kinh doanh chiến lược- Strategic Business Unit (SBU) - là đơn vị kinh
doanh phục vụ một thị trường bên ngoài xác định. Đơn vị kinh doanh có sứ mệnh,
mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và
đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và
đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động
của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà
không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định.
- Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ.
- Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị.
- Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.
1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

4

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể[6, 267].
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình
theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi
lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay
dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ ấy như thế nào? Và làm cách
nào đưa các sản phẩm và dịch vụ ấy đến khách hàng? Do vậy, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có
thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu
của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt
hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"[6, 267].
1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phác họa hay chỉ ra viễn cảnh
của đơn vị trong tương lai. Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp phải dựa trên sự phân
tích môi trường mà phát hiện các cơ hội kinh doanh, nhận thức và phát huy được lợi
thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan cạnh tranh. Như
vậy, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự biến
động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động
thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất
tất cả các nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó
giữa mọi thành viên trong đơn vị.
Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong
hiện tại và tương lai. Từ đó tạo ra sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với rủi
ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị.

1.1.4. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng


5

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố: đó là: (1) nhu cầu khách
hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được
thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu
khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh trong một hoạt động hay một ngành[6, 268].
*Thị trường và nhu cầu thị trường.
Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ
nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phảm nhất định
theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản
phẩm dịch vụ. Thực chất, thị trường là tổng thể các khách hàng hiện thực và tiềm
năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham
gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó.
Quy mô của thị trường sẽ tùy thuộc vào số người có cùng nhu cầu và mong
muốn, vào lượng thu nhập, tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua sắm hàng hóa
thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó.
Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn, sự cần thiết
hay khao khát của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của sản
phẩm, dịch vụ của các đơn vị kinh doanh.
*Khả năng gây khác biệt.
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi
các khả năng tạo ra sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các nhóm
khách hàng. Chúng ta đã biết rằng có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là:
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình
thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ

chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh[6, 270271].
Trong thực tế, khả năng tạo sự khác biệt là phương cách mà đơn vị kinh doanh
thường hay sử dụng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
Một số đơn vị kinh doanh chú ý thế mạnh về điều kiện riêng có, dựa vào kinh nghiệm


6

để cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp nhất, các đơn vị kinh doanh
khác thường tập trung vào nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về tính độc đáo và vượt
trội về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ. Một số đơn vị kinh doanh khác tập
trung vào lĩnh vực tiếp thị và bán hàng. Vấn đề chính là các đơn vị kinh doanh tổ
chức và kết hợp các năng lực khác biệt như thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của đơn vị kinh doanh khi theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí là
làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi
sản phẩm đều thấp hơn so với đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược chi
phí thấp là giành được một lợi thế đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng
chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn[9].
Với sự thành công của chiến lược chi phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ có
được hai lợi thế cạnh tranh, đó là:
Thứ nhất, đơn vị có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà
vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các đơn vị
kinh doanh trong ngành cùng đòi hỏi mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, các
đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có lợi nhuận cao hơn các
đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số lượng
các đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng và buộc các đơn vị kinh doanh phải cạnh
tranh về giá, bởi vì nó có chi phí thấp. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược
này cũng sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép của nhà cung cấp.
Vì các lý do này, các đơn vị kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí
thường có lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân ngành.
Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt


7

hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức chất lượng chấp nhận được ở mức chi phí thấp.
Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các
sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Đối với
đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí thì việc cần quan tâm là phải
nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục vụ, cải tiến sản phẩm
dịch vụ, duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp có giá thấp.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của
đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là
độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt
hóa cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh
không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể
trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức
giá tăng thêm (hơn là việc làm giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi
phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo
sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi,
và khách hàng sẵn lòng trả tiền cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng khác biệt của
sản phẩm có giá trị phân biệt.

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có đặc tính
kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có
thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản
phẩm, và rất nhiều yếu tố khác.
Đơn vị theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không làm được. Do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải bằng cách giảm chi phí giống như đơn vị theo chiến lược chi phí
thấp) cho phép đơn vị theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ cạnh tranh và có lợi
nhuận kinh doanh cao. Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ trong trường hợp này


8

được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chấp nhận được.
1.2.3. Chiến lược chi phí tốt nhất
Trong thời gian gần đây, sự thay đổi trong công nghệ sản xuất và đặc biệt là sự
phát triển của các công nghệ chế tạo linh hoạt đã làm giảm sự tương phản giữa các
chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược tạo sự khác biệt. Với sự phát triển của
công nghệ, các đơn vị kinh doanh đã thấy rằng có thể dễ dàng đạt được lợi ích của
cả hai chiến lược. Nguyên do là các công nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép các đơn
vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp hơn gọi là chiến lược
chi phí tốt nhất. Chiến lược này nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt
trội so với giá cả sản phẩm, bằng cách đáp ứng tốt nhất mong muốn của khách hàng
đối với những thuộc tính của sản phẩm.
Theo cách nghĩ truyền thống, sự khác biệt chỉ có thể đạt được ở mức chi phí
cao, bởi sự cần thiết phải sản xuất các sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác
nhau. Có nghĩa là đơn vị kinh doanh đã phải giảm thời gian vận hành sản xuất làm
cho chi phí tăng lên. Hơn nữa, các đơn vị kinh doanh tạo sự khác biệt có thể chịu
chi phí marketing cao hơn người dẫn đạo chi phí bởi vì nó đang phải phục vụ nhiều

phân đoạn thị trường. Kết quả là những đơn vị kinh doanh tạo sự khác biệt có chi
phí cao hơn những đơn vị dẫn đạo chi phí, vì họ có thể sản xuất những loạt quy mô
lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, chế tạo linh hoạt có thể cho phép một
đơn vị kinh doanh theo đuổi sự khác biệt để tạo ra nhiều loại sản phẩm ở mức chi
phí so sánh với người dẫn đạo chi phí. Hiện nay, nhân tố thúc đẩy theo khuynh
hướng đang hướng về Marketing các khe hở và các phân đoạn thị trường trong
nhiều ngành đó là việc giảm đáng kể chi phí của sự khác biệt bằng công nghệ chế
tọa mềm dẻo và linh hoạt.
1.2.4. Chiến lược tập trung
Khác với các chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi
trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng
nhất định. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có


9

thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng hay bởi phân đoạn của tuyến
sản phẩm. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho
người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ
một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập trung chỉ vào thực
phẩm, rau quả hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo hay kính mát.
Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung, đơn vị kinh doanh phải cố gắng bằng cách
nào đó thực hiện chuyên môn hóa.
Khi đã chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này
sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hoặc là tiếp cận chi phí thấp. Hay nói cách
khác, đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trong
phân khúc thị trường đã chọn. Một đơn vị kinh doanh tập trung là đơn vị tạo khác
biệt được chuyên môn hóa hoặc là nhà dẫn đạo chi phí. Nếu đơn vị kinh doanh tiếp
cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí

trong phân đoạn thị trường mà họ bất lợi. Nếu đơn vị kinh doanh sử dụng cách tiếp
cận khác biệt thì nó dựa trên những hiểu biết sâu về nhóm nhỏ khách hàng hay sản
phẩm để phát triển thành công.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khác với việc hoạch định chiến lược cấp công ty, việc hoạch định chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh sẽ được tiến hành theo các bước cụ thể và tuần tự như sau:
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, những chỉ tiêu cụ thể mà
các đơn vị kinh doanh muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
- Tuân thủ chiến lược công ty: Mục tiêu của đơn vị kinh doanh phải phù hợp
với sứ mệnh, viễn cảnh của công ty đã được xác định trong chiến lược toàn công ty.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời hạn thực
hiện nhất định, phải đo đếm được.
- Xác định mục tiêu chung: Là xác định những mục tiêu mang tính tổng thể,
mang tính chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh. Thời gian để thực
hiện các mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể. Mục tiêu chiến


10

lược phải căn cứ vào sứ mệnh, viễn cảnh toàn công ty trong chiến lược phát triển
của công ty.
- Xác định mục tiêu cụ thể: là xác định những mục tiêu cụ thể trong khoảng
thời gian ngắn nhất định. Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể về từng chỉ
tiêu yêu cầu đơn vị kinh doanh cần đạt được trong khoảng thời gian cụ thể.
1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh
hưởng đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa
dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập

cao hơn trung bình.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và
triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi
một số các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi
công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui
mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến
sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể
vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau. Hơn nữa, các
ngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất
lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác.
Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự
kiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt
vời. Sự khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty
trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu
ở trong các ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm
sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh


11

của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng; các tổ
chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất; ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển
tiếp theo trong ngành; các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết

định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược
của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra
sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong một ngành. Như trong Hình 1.1, theo Porter có năm lực lượng
định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các
đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong
ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của
người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn
khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi
vì, nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo
thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở
đầu. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa
chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi
thế cho mình.


12

Hình 1.1 Sơ đồ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng
họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là

một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các
nhân tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm
chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Theo nhà kinh tế học Joe
Bain xác định có ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế
chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô. Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có
thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: chi phí
chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là
mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh
nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty


13

thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt
khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay
khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra
một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm
giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường
độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả
năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là
một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện
nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
- Năng lực thương lượng của người mua
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng
của người mua. Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các

công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán
buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ
ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn
đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá
và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không
tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty.
Một vấn đề khác đó là quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có
khuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thay đổi.
- Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực
thương lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa
khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà
họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại
nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu


14

cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với
công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty.
- Các sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm
thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh
tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó.
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh
Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt như thế
nào, chúng ta cần phải đánh giá chiến lược kinh doanh mà đơn vị đang theo đuổi.

Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp cận chiến lược của đơn vị kinh doanh:
Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt,
hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét
chiến lược của đơn vị kinh doanh, chúng ta cũng phải tính đến phạm vi hoạt động,
lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu
các chiến lược chức năng như: sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực... để
đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại.
Các đánh giá về chiến lược của đơn vị kinh doanh thông qua các chỉ tiêu định
tính và định lượng. Tuy nhiên, chỉ tiêu định lượng vẫn là chỉ tiêu thể hiện sát thực
về tình hình thực hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các chỉ tiêu định lượng
được thể hiện qua hiệu suất tài chính chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Nếu đơn vị kinh doanh càng mạnh thì càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn
toàn chiến lược. Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh kém thì cần phải đặt vấn đề
đối với chiến lược hiện tại.
Để tìm ra chiến lược hợp lý và hiệu quả, đơn vị kinh doanh không chỉ có việc
nhấn mạnh tầm quan trọng sự phù hợp của chiến lược đối với môi trường bên ngoài
đơn vị kinh doanh đang hoạt động mà đơn vị kinh doanh cần phải xác định và duy
trì được những lợi thế cạnh tranh bền vững của mình. Do vậy, việc phân tích những


15

đặc tính cụ thể của đơn vị kinh doanh: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của
đơn vị kinh doanh đó để hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và khả năng chiến lược
của đơn vị kinh doanh.
Phân tích môi trường bên trong là xem xét lại vị thế của công ty trên góc độ sự
thực hiện chiến lược hiện tại, phân tích các biểu hiện bề ngoài về sức mạnh và điểm
yếu của nó. Từ đó đi sâu phân tích lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
1.3.3.2. Phân tích nguồn lực của tổ chức
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp các yếu tố: hiệu quả, chất lượng,

sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh
tranh mà một tổ chức có thể làm theo, bất kể tổ chức đó ở trong ngành nào, cung
cấp sản phẩm, dịch vụ gì.
 Các nguồn lực
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn,
đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực có thể chia thành
hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
- Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ.
- Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn hữu hình, các nguồn
vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Có nhiều bằng chứng
cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hình đang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và
chiếm ưu thế so với các nguồn hữu hình.
Trong hệ thống các nguồn lực bên trong của tổ chức theo nghĩa rộng, bao gồm
một loạt các yếu tố như: Năng lực tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất, khả năng điều
hành, cơ cấu tổ chức, marketing, qui mô, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát
triển, nguồn danh tiếng của tổ chức... Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh
từ bên trong của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn của mình. Tuy
nhiên tất cả các yếu tố nguồn lực bên trong tự bản thân nó không thể phát huy năng
lực cho tổ chức mà phải được tổ chức sử dụng các nguồn đó lại với nhau và được


16

xem là khả năng tiềm tàng của tổ chức.
 Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được
tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời

gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ
năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các
quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái
quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở
đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của
tổ chức[6, 170].
Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một
nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để
khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung.
Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực
độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó[6, 171].
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh
tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông
qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn
lực và khả năng
khác nhau. Như một khả năng hành động, cácNăng
năng
lực cốt lõi là
lực cốt lõi:
Các nguồn lực:

-Một khả năng
vàotrọng
cho quá
"đồ phục Các
sứcđầu
sang

của một công ty", các hoạt động mà công
ty thực hiện tốt
chiến lược
trình sản xuất

so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và
.
t phải hướng tới
dịch vụ trong suốt thời gian dài. Để thành công, các doanh
nghiệp
Có
nhbbbbbbbbbbbbb
các cơ hội củaNguồn
môi trường sao cho khả năng bbbbbbbbbbbbbbb
của nó có thể khai thác được, tránh
tạo ra
Các khả năng:
bbbbbbbbbbbbbbb
tích vực
hợp một
nhóm
phải đương đầu với những- lĩnh
mà nó
có điểm
yếu.
các nguồn lực
bbbbbbbbbbbbbbb
bbbbbbbbbbbbbbb
Không
bKhả năng có bảo

đảm các tiêu chuẩn lợi
thế cạnh tranh bền vữngKhả năng:
không?
-Một nhóm các nguồn lực
không chiến lược


17

Hình 1.2 Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược
Theo C.K. Prahalad và Gary Hamel (1990), năng lực cốt lõi là những kỹ năng
và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị, được dùng trong các dây chuyền sản xuất hoặc các
công việc kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước, trong khi chúng được
các đơn vị kinh doanh sử dụng theo cách riêng để tạo ra các giá trị đặc biệt, cho phép
khách hàng phân biệt được đơn vị kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh khác.
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép
công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách
hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng
lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí
thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó công ty đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ
và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành [6,166].
Tạo dựng các năng lực cốt lõi
Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
- Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền
vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng có tiềm
năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không.
- Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. Công ty có thể sử dụng công cụ


18

này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và
các năng lực cần mua từ bên ngoài.
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:
đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không
thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt
lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào
cũng trở thành năng lực cốt lõi.
Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất
bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một
khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh bởi việc
sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian đó dài
hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh
tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn.
Đáng giá: Khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa
giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các
cơ hội công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng. Đôi khi các khả năng của công ty
có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ.
Hiếm: Khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh
tranh có được khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm
của một khả năng là "các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và bao nhiêu
đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ
không phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và
khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.
Khó bắt chước: Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối
thủ không dễ dàng phát triển được nó. Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt
chước.
Thứ nhất, khả năng đó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo. "Như một
quá trình tiến hóa, công ty có được các kỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy

nhất đối với nó, phản ánh con đường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử" Các


19

doanh nghiệp đôi khi có được các khả năng độc đáo bởi nó ở đúng thời điểm, đúng
vị trí. Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai
đoạn lịch sử ban đầu của nó "có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắt chước
một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó". Bởi
trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng
mạnh mẽ đến sự phát triển văn hóa của công ty.
Thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và
lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước. Trong trường hợp này đối
thủ khó có thể hiểu cách thức công ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh
như thế nào. Do đó, các đối thủ không biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận
diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh.
Thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các
khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ
quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa
những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và
khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội.
Không thể thay thế: Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự
tương đương chiến lược. Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đáng giá
được gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách
riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược". Nói chung các khả năng càng khó nhận
thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nó
muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. Các kiến thức cụ thể của công ty, các mối
quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà quản trị và nhân viên, các quan hệ con
người là những ví dụ về các khả năng khó nhận diện và khó thay thế.
Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải

bảo đảm "đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và
độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ".
1.3.3.3. Phân tích chuỗi giá trị
Theo Micheal Porter, công cụ quan trọng của các đơn vị kinh doanh để tạo ra


20

giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị: về thực chất, đây là một
tập hợp các hoạt động nhằm thiết lập, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản
phẩm cho đơn vị kinh doanh. Chuỗi giá trị gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến lược
tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó có 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động
hỗ trợ. Các hoạt động chủ chốt đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị cho khách
hàng và bao gồm: hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán
hàng cung cấp dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ, tuy không trực tiếp đóng vai trò chính
trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp các hoạt
động chủ chốt và gồm: Xây dựng cơ sở hạ tầng đơn vị kinh doanh, phát triển nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm, cung ứng các yếu tố đầu vào.
1.3.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu
1.3.4.1. Phân đoạn thị trường
* Khái niệm phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường chính là việc phân
chia thị trường thành những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương đối
đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó đơn vị kinh doanh có thể sản
xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị
trường, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc phân đoạn thị trường đối với các
đơn vị kinh doanh là một yêu cầu tất yếu nếu đơn vị kinh doanh muốn sản phẩm sản
xuất đem lại lợi nhuận cao. Việc phân đoạn thị trường đảm bảo cho kinh doanh của
đơn vị an toàn hơn, hiệu quả hơn bởi nó giúp đơn vị kinh doanh biết tập trung nỗ

lực của mình đúng thị trường, xây dựng cho công ty một hình ảnh riêng, rõ nét và
nhất quán để khả năng của công ty được khai thác một cách hiệu quả. Vì đơn vị
kinh doanh không chỉ có một mình trên thị trường. Họ phải đối mặt với các đối thủ
cạnh tranh cùng những cách thức thu hút khách hàng khác nhau. Mỗi đơn vị kinh
doanh chỉ có một vài thế mạnh xét trên phương diện nào đó trong việc thỏa mãn
nhu cầu thị trường. Do đó nếu xác định đúng các phân khúc thị trường tốt cho sản
phẩm, các đơn vị kinh doanh sẽ kiểm soát được sự cạnh tranh của các đối thủ, từng


21

bước làm chủ thị trường.
* Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường: Trong thực tế có rất
nhiều cách để phân đoạn thị trường, tuy nhiên các tiêu thức dưới đây thường được
các đơn vị kinh doanh lựa chọn khi tiến hành phân đoạn thị trường.
Phân khúc theo địa lý: Phân khúc thị trường theo địa lý là chia thị trường theo
từng đơn vị địa lý chẳng hạn như theo vùng miền như miền Bắc, miền Trung, miền
Nam hoặc theo từng tỉnh hoặc quận, huyện. Đơn vị kinh doanh có thể xác định chỉ
hoạt động trên một vùng giới hạn địa lý nào đó, hoặc có thể hoạt động trên toàn bộ
lãnh thổ nhưng tập trung chú ý vào sự khác biệt nhu cầu, ý muốn khách hàng giữ
vùng này và vùng khác.
Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học: phương pháp này chia thị trường
thành những nhóm dựa trên tiêu thức về dân số như dựa trên sự khác nhau về tuổi
tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, chủng tộc, thế hệ,
quốc tịch. Những tiêu thức về dân số này là những cơ sở thông dụng nhất để phân
biệt các nhóm khách hàng.
Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm: phương pháp này chia thị trường
thành những nhóm dựa trên các tiêu thức về chủng loại sản phẩm như công dụng,
đặc tính kỹ thuật của sản phẩm.
Phân khúc thị trường theo tâm lý: theo cách này, khách hàng được phân chia

thành những nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá
tính. Những người trong cùng một nhóm lại có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau.
Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ: Phân khúc thị trường theo hành vi
là chia thị trường thành từng nhóm dựa trên sự khác biệt về kiến thức, thái độ, tình
trạng sử dụng (không sử dụng, đã từng sử dụng, sử dụng lần đầu, sử dụng thường
xuyên), mức độ sử dụng hoặc là phản ứng đối với một sản phẩm.
* Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường: Mặc dù có nhiều cách
phân đoạn thị trường nhưng không phải mọi cách phân đoạn thị trường đều mang
lại hiệu quả cho đơn vị kinh doanh. Do vậy, để công tác phân đoạn thị trường mang
lại nhiều hiệu quả cho đơn vị kinh doanh thì khi phân đoạn thị trường, mỗi phân


22

đoạn thị trường cần có những đặc điểm cơ bản sau:
Tính đo lường được: tức là quy mô và khả năng tiêu thụ của từng phân đoạn
thị trường đó các đơn vị kinh doanh có thể dùng biện phấp thích hợp để đo lường và
dự đoán trước được.
Tính tiếp cận được: tức là các phân đoạn thị trường phải có thể tiếp cận được
và phục vụ có hiệu quả.
Tính quan trọng: tức là các phân đoạn đó đủ lớn và sinh lời được. Nghĩa là
một nhóm khách hàng tương đối đồng nhất và đủ lớn đảm bảo cho việc sản xuất và
tiêu thụ một chủng loại sản phẩm của đơn vị kinh doanh.
Tính khả thi: tức là các chương trình để thu hút và phục vụ cho phân đoạn thị
trường đó phải có tính khả năng thực thi.
1.3.4.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu
Để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được thị phần, từng đơn vị
kinh doanh phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp
ứng nhu cầu và ước muốn của thị trường hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những
đoạn thị trường như vậy được gọi là thị trường mục tiêu.

Đánh giá các phân đoạn thị trường là công việc đầu tiên mà các đơn vị phải
thực hiện trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu. Khi đánh giá các phân đoạn thị
trường khác nhau cần phải xem xét các yếu tố cơ bản sau:
- Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường.
- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường.
- Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh.
Dựa vào kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo các đơn vị kinh
doanh phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu phân đoạn thị trường cụ thể
nào. Có năm cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn
vị, đó là:
Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Đây là trường hợp đơn vị kinh doanh
chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy nhất do khả năng hạn chế của mình
Chuyên môn hóa có chọn lọc: Trường hợp này đơn vị kinh doanh sẽ lựa chọn


23

một số phân đoạn thị trường có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của đơn vị.
Các phân đoạn thị trường này đều có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có
mối liên hệ với nhau nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời.
Chuyên môn hóa thị trường: Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung
vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định.
Chuyên môn hóa sản phẩm: Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại
sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trường..
Phục vụ toàn bộ thị trường: Trường hợp này, đơn vị chủ trương phục vụ tất cả
các nhóm khách hàng tất cả các sản phẩm cần đến.
1.3.4.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra những đặc điểm khác biệt có ý nghĩa để phân
biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhằm làm cho
sản phẩm của mình có được lợi thế cạnh tranh tốt trong thị trường mục tiêu.

Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của đơn vị kinh doanh, các đơn vị kinh
doanh có thể tạo ra giá trị bằng cách cống hiến cho khách hàng cái gì đó tốt hơn
(sản phẩm tốt hơn hẳn đối thủ), mới hơn (phát triển giải pháp mới), nhanh hơn
(giảm bớt thời gian thực hiện giao hàng), hay rẻ hơn (mua được sản phẩm tương tự
với số tiền ít hơn). Các đơn vị kinh doanh cần tạo ra các đặc điểm khác biệt theo
bốn yếu tố cơ bản là: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.
Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị sao cho nó có thể chiếm được
một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu chính là quá trình
định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
* Tạo đặc điểm khác biệt
Có nhiều cách để tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của đơn vị. Nhưng
không phải tất cả các đặc điểm khác biệt đều có ý nghĩa hay có giá trị. Mỗi đặc
điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho doanh nghiệp và lợi ích cho khách
hàng. Vì thế các đơn vị kinh doanh cần lựa chọn thận trọng để làm mình khác biệt
với đối thủ cạnh tranh khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau đây:
- Quan trọng: Đem lại lợi ích có giá trị lớn cho số đông khách hàng.


24

- Đặc biệt: Chưa có đơn vị kinh doanh nào tạo ra hay được đơn vị tạo ra một
cách đặc biệt.
- Tốt hơn: Là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được lợi ích.
- Dễ truyền đạt: Dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
- Vừa túi tiền: Người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
- Có lời: Đơn vị kinh doanh cảm thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.
* Xây dựng chiến lược định vị
Để khuếch trương các điểm khác biệt của sản phẩm đến khách hàng, các đơn
vị kinh doanh cũng cần xem xét nên cân nhắc và quyết định nên lựa chọn khuếch
trương bao nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm hay thương hiệu của mình là hợp

lý. Có thể chỉ cần khuếch trương một lợi ích đối với một thị trường mục tiêu nhưng
cũng có thể khuếch trương nhiều lợi ích hơn theo mong muốn của khách hàng.
Tuy nhiên đơn vị kinh doanh cũng cần lưu ý rằng khi đưa ra quá nhiều thuộc
tính để định vị sản phẩm, đơn vị kinh doanh có thể gặp nguy cơ làm người mua mất
tin tưởng. Các đơn vị kinh doanh nên tránh những sai lầm sau trong việc định vị:
định vị quá cao, định vị quá thấp, định vị không rõ ràng và định vị đáng nghi ngờ.
* Tuyên truyền vị trí của sản phẩm
Các đơn vị kinh doanh cũng cần phải có kế hoạch tuyên truyền vị trí của nó
một cách thành công. Nhiều đơn vị thành công cũng đều tìm cách tuyên truyền chất
lượng cao và cố gắng đảm bảo cho khách hàng sự thỏa mãn mà họ trông đợi.
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu
1.3.5.1. Xây dựng các chiến lược kinh doanh tổng quát
Trên cơ sở phân tích môi trường ngành kinh doanh và môi trường nội bộ của
mình, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể
phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể
cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu khách hàng. Mặc dầu có rất nhiều chiến
lược khác nhau, song một cách tổng quát có các chiến lược cơ bản đó là: chiến lược
dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí tốt nhất, chiến lược
tập trung. Mỗi chiến lược trong chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một


25

cách nhất quán của đơn vị kinh doanh về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo
sự khác biệt - các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
- Xây dựng chiến lược chi phí thấp.
+ Đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa
sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu đơn vị kinh doanh
dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản
xuất sẽ tăng. Đơn vị kinh doanh nên chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm

không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa nhưng phải đạt ở mức
chi phí thấp. Thông thường đơn vị kinh doanh chỉ tạo sự khác biệt khi khách hàng
có nhu cầu.
+ Đơn vị kinh doanh chọn chiến lược hạ thấp chi phí không chú ý đến việc phân
đoạn thị trường mà thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình. Lý do đơn
vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này vì đáp ứng các nhu cầu
khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Với cách này, đơn vị kinh
doanh tập trung tăng quy mô phục vụ, lợi dụng ưu thế về kỹ thuật, công nghệ.
+ Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải phát triển những năng
lực mà cho phép đơn vị tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi
để đạt được mục tiêu này.
+ Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược
về sản phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để tiết kiệm chi phí nhằm
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
- Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
+ Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa
về sản phẩm có thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng của
khách hàng.
+ Đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm cho
nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được. Càng ít sự tương tự với các đối thủ