Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho tổng công ty cổ phần y tế danameco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Đà Nẵng - Năm 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Tân


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
AS
BBG
CBCNV
CL
CS
CT
Danameco
DNM
DV
KD
MT
QTCL
QSPM
ROA

ROE
R&D
SBU
SP
SPBBG
SXKD
TAS
TCT
TTBYT
TQM
VTYT
XDCL

Điểm số hấp dẫn
Bông băng gạc
Cán bộ công nhân viên
Chiến lược
Chính sách
Cạnh tranh
Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco
Mã chứng khoán của Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco
Dịch vụ
Kinh doanh
Môi trường
Quản trị chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu
Nghiên cứu & Phát triển
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Sản phẩm
Sản phẩm bông băng gạc
Sản xuất kinh doanh
Tổng điểm số hấp dẫn
Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco
Trang thiết bị Y tế
Quản lý chất lượng toàn diện
Vật tư Y tế
Xây dựng chiến lược

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu biểu đồ
2.1.

Tên biểu đồ
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận SXKD

Trang
Error:

SPBBG

Refere


2.2.

Tăng trưởng nguồn vốn SXKD SPBBG của

Error:

Danameco

Refere
nce
source
not
found


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới,
thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị
hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của
các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Quyền lực
khách hàng gia tăng. Yêu cầu đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm, môi
trường càng cao. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược phù hợp.
Việt Nam trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ
đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi chúng ta phải
triển khai những bước đi cần thiết để đảm bảo nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng
cao, hạn chế tối đa các tác động tiêu cực, tham gia hiệu quả vào nền kinh tế
thế giới. Thách thức đặt ra đối với hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề, thành

phần kinh tế trong đó có lĩnh vực trang thiết bị y tế.
Trang thiết bị y tế bao gồm các loại thiết bị, dụng cụ, vật tư, phương
tiện vận chuyển chuyên dụng phục vụ cho hoạt động chăm sóc bảo vệ sức
khỏe nhân dân. Cùng với sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước, đặc biệt
trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay, nhu cầu chăm sóc bảo
vệ sức khỏe nhân dân đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Trang thiết bị y tế là
một trong những yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả, chất lượng của công
tác y tế, hỗ trợ tích cực cho người thầy thuốc trong công tác phòng bệnh và
chữa bệnh.
Hiện cả nước có khoảng hơn 1.000 doanh nghiệp sản xuất và kinh
doanh xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế nên tình hình cạnh tranh không lành
mạnh như tăng mức chiết khấu bán hàng đang diễn ra khá phổ biến. Tuy


2
nhiên, Việt Nam hiện vẫn được đánh giá là một thị trường tiềm năng đối với
ngành trang thiết bị y tế với dân số hơn 86 triệu người và tăng trưởng tổng sản
phẩm quốc nội dự kiến 6,5-7%/năm trong những năm tới.
Tổng công ty cổ phần y tế Danameco có trụ sở tại: 105 Hùng Vương,
Phường Hải Châu 1, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng; chuyên sản xuất,
kinh doanh và xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế. Hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty trong thời gian qua mang lại hiệu quả kinh tế, giải
quyết việc làm, mang lại thu nhập cho người lao động, góp phần phát triển
Thành phố.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây tỷ lệ lợi nhuận tăng trưởng thấp.
Để hiểu rõ hơn về vấn đề này; đồng thời nhằm góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốt lõi
của Tổng công ty; tác giả thực hiện Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh sản phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ
phần y tế Danameco.” làm luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Phân tích, đánh thực trạng quả sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến
lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tế
Danameco giai đoạn 2007 - 2011, kết quả đạt được và những tồn tại.
Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của Danameco. Phân tích môi
trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức. Phân tích môi trường
bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu. Lựa chọn chiến lược trên cơ
sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa
giải các thách thức, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. Từ đó, xây
dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc


3
trên thị trường nội địa giai đoạn 2012 - 2017; nhằm góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốt
lõi của Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề cơ sở lý luận xây dựng chiến
lược kinh doanh, thực trạng, lựa chọn chiến lược và các chính sách thực thi
chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn
2007 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp điều tra, thu thập, phân tích, tổng hợp, thống
kê, mô hình hóa, so sánh đối chiếu và phương pháp chuyên gia. Sử dụng các
tài liệu có liên quan.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, hình

vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, quyết định điều chỉnh tên
đề tài, phụ lục; luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco
giai đoạn 2007 - 2011.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc
trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn
2012 - 2017.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuật ngữ “Chiến lược” (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và
xuất hiện trong các tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”.


4
Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ “strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa
là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới
sự chỉ đạo của một tướng lĩnh.
Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận
quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Clausewitz
(1780-1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu
sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định
nghĩa chiến lược như một thách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến.
Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của
xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để
mô tả việc quản lý các chính sách quốc gia.
Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và
“Chiến lược ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là một nghệ thuật
sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ
thể của quốc gia đó. A.D. Chandler đã xem: “Chiến lược là sự xác định các

mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi
các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này”. Trong khi đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong
điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”. [4, tr.79-80]
Xây dựng chiến lược trở thành một chức năng quan trọng được thực
hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm xây dựng chiến
lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành.
SBU, một khái niệm được McKinsay và General Electric phát triển, có thể là


5
một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thỏa mãn các tiêu
chuẩn sau:
- Có sứ mệnh kinh doanh riêng.
- Độc lập với các SBU khác.
- Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường.
- Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình xây dựng với các
SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan.
- Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng.
- Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ
nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực công ty.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một
hành động chủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi
nhánh như là các SBU.
Xây dựng chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xác định sứ mệnh và
viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3)

hình thành các mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo
đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu tổ chức.
Mục đích chung của xây dựng chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu
với những cơ hội và thách thức của môi trường trong mối liên hệ với các
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh chỉ cách thức mà các nhà quản chiến lược lập
ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực
khác biệt hóa của công ty để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
trong thị trường. Các khối cơ bản hình thành lợi thế cạnh tranh là: hiệu
quả, cải tiến, chất lượng và đáp ứng khách hàng vượt trội. Tâm điểm
của sự phát triển một chiến lược cạnh tranh chung là các lựa chọn liên
quan đến sự phân biệt sản phẩm, phân đoạn thị trường, và khả năng khác


6
biệt hóa. Sự kết hợp của ba lựa chọn này tạo ra dạng cụ thể của chiến lược
kinh doanh chung được công ty sử dụng.
Ba chiến lược cạnh tranh chung thuần túy đó là chiến lược dẫn đạo
chi phí, khác biệt, và tập trung. Mỗi chiến lược có những lợi thế và bất
lợi riêng. Công ty phải quản trị một cách nhất quán chiến lược của mình,
nếu không công ty sẽ rơi và tình trạng bị mắc ở giữa. Kết quả là họ không
có chiến lược cấp kinh doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dưới
trung bình và trở nên tồi tệ khi ngành cạnh tranh gay gắt.
Việc quản trị thành công một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi
các nhà quản trị chiến lược chú ý hai vấn đề chính. Trước hết, họ cần phải
bảo đảm rằng các quyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt
hóa mà họ ra phải định hướng về một chiến lược cạnh tranh cụ thể. Thứ hai, họ
cần phải theo dõi môi trường do vậy họ có thể gắn các nguồn lợi thế cạnh tranh
của mình với những thay đổi về cơ hội cũng như thách thức.
Để xây dựng chiến lược kinh doanh, cần phải chuẩn bị hàng loạt các

thông tin cần thiết về đơn vị kinh doanh. Cách thức đơn giản để tập hợp được
các thông tin này là sử dụng một bảng các câu hỏi tập trung vào đơn vị kinh
doanh. Có thể gợi ý một số câu hỏi sau: Chiến lược hiện tại của chúng ta là
gì? Ngầm định hay rõ ràng?; Các giả thuyết để duy trì chiến lược hiện tại là
gì?; Điều gì đang diễn ra trên phương diện môi trường: xã hội, chính trị, công
nghệ, tài chính,…?; Mục tiêu quy mô, tăng trưởng và khả năng sinh lợi của
chúng ta là gì?; Chúng ta cạnh tranh trên thị trường nào?; Chúng ta cạnh tranh
bằng hoạt động kinh doanh nào?; Chúng ta hoạt động trong phạm vi địa lý
nào?. [3, tr.313]


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều
điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là:“Việc xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Cho đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái
quát hơn:“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:“Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông

qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. [3, tr.10]
Theo Fred R. David:“Chiến lược là những phương diện để đạt tới
những mục tiêu dài hạn”.
Theo Machael E. Porter:
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty”.


8
1.1.2. Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược
còn khác nhau ở nhiều cấp độ, có 4 mức độ được nhận diện:
- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược chung và chủ đạo (hướng tới mục
đích và phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông).
Chiến lược của công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ
và thị trường của Doanh nghiệp. Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản
“tuyên bố sứ mệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển
như thế nào và ở vị trí nào. Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao
đề ra trước khi bắt đầu một lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nam, là
điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Điểm cơ
bản của chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng xuyên suốt các bộ phận
trong tổ chức. Chiến lược cấp công ty, bao gồm: chiến lược tập trung, chiến
lược hội nhập, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units - SBU):
Chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi
thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị

trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm: chiến
lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung vào
các khe hở của thị trường.
- Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): Chiến lược này là công
cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiện một
cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các
quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Chiến lược chức năng, bao
gồm:
+ Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/hoạt động;
+ Chiến lược Marketing;


9
+ Chiến lược tài chính;
+ Chiến lược nguồn nhân lực;
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D);…
- Chiến lược toàn cầu: Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty
đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới
quốc gia. Từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các
vấn đề kinh doanh có tính quốc tế. Chiến lược toàn cầu, bao gồm: chiến lược
đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc
gia.

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp


10
1.1.3. Vai trò chiến lược
- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc cho định hướng tương lai.

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác các năng lực cốt lõi,
lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp phân bổ
hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá
trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra.
- Chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó
với các rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
- Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của
môi trường. Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp giữa
quá khứ - hiện tại - tương lai.


11
1.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH - Strategic Business Units - SBU)

Hình 1.2: Chiến lược Kinh doanh
1.2.1. Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành
động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng
lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. [3, tr.144]
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách
khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
(1). Chiến lược dẫn đạo chi phí;

12
(2). Chiến lược tạo sự khác biệt;
(3). Chiến lược tập trung.
Bảng 1.1: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số
ba chiến lược chung.
Tạo sự khác biệt

Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt
Tập trung
Thấp (chủ yếu Cao (chủ yếu bằng Thấp tới cao (Giá

sản phẩm
Phân đoạn

bằng giá)
sự độc đáo)
hay độc đáo)
Thấp (Thị trường Cao (nhiều phân Thấp (một hay

thị trường

khối lượng lớn)

Năng lực tạo

đoạn)
Chế tạo và quản Nghiên cứu và phát Bất kỳ khả năng

sự khác biệt

trị vật liệu

đoạn thị trường)

một

vài

phân

triển, bán hàng và tạo sự khác biệt
Marketing

nào

a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung
cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận
với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh
nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ
cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm
ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho phí là giành được một lợi
thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành
các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.

13
Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm
thấp. Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các
nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng
lên. Người dẫn đạo chi phí nên giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không
thấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt (công ty mà bỏ nguồn lực
của mình để phát triển sản phẩm), song ở mức này họ lại có thể có được
lợi thế chi phí thấp.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các công ty có thể phải phát triển
các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả.
Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của
một công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí; các chức năng
khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu
của quản trị vật liệu và chế tạo.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo
lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp
chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát
triển có thể chuyên môn hoá hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi
phí chế tạo.
Nhiều nhà dẫn đạo chi phí hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược
về sản phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để vắt ra từng
đồng chi phí nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của họ.
b. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế
cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch
vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan

14
trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo
cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi
mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn
là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho
phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá
mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó
bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân
biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ
chịu đựng.
Như trong Bảng 1.1 đã chỉ ra, một người tạo sự khác biệt chọn một
mức độ khác biệt hóa cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa về
sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng
khách hàng.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện
yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá
những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
c. Chiến lược tập trung
Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà
có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân
đoạn của tuyến sản phẩm. Việc chọn một khe hở bởi một khách hàng có
thể phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích


15
phưu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản

phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ
với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi
theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó
thực hiện chuyên môn hóa.
Một công ty đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một
chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc cách tiếp cận
chi phí thấp.
Bảng 1.1 chỉ ra các lựa chọn chiến lược về khả năng phân biệt, sản
phẩm, thị trường cụ thể là các nhà cạnh tranh tập trung có thể theo đuổi chi
phí thấp hay phân biệt. Đối với các nhóm khách hàng, một công ty tập trung
chọn một khe hở cụ thể nào để cạnh tranh hơn là hành động trên toàn bộ thị
trường như một nhà dẫn đạo chi phí làm hay thảo mãn một số lớn các khe hở
như người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành. Một công ty tập trung có thể theo
đuổi bất kỳ loại phân biệt hay lợi thế chi phí nào. Như vậy, nó có thể tìm ra
một lợi thế chi phí và phát triển một hiệu quả vượt trội để đáp ứng khách
hàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng
trong vùng theo cách thức mà các công ty khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy
rằng sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy.

1.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh


16
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành viên của
doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp
trong tương lai.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh như là một cơ sở để điều khiển và
đánh giá việc quản lý.
- Các tổ chức và cá nhân có xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ thành

công và đạt hiệu quả hơn là không xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh có thể chia thành năm
bước chính, bao gồm:
Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty;
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và
thách thức;
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm
mạnh và yếu của tổ chức;
Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn
lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy
cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Bước 5: Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh.


17

Hình 1.3: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
a. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh
để hoạch định các chiến lược.
(1). Sứ mệnh
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp thường đề
cập đến các khía cạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ chính là gì?; ai là người
tiêu thụ các sản phẩm (dịch vụ)?; cạnh tranh tại đâu?; phạm vi cạnh tranh
ra sao?; lựa chọn công nghệ gì?; vấn đề sống còn, phát triển, khả năng sinh
lời?; niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý?; hình ảnh
trước cộng đồng?.

18
(2). Các mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay
là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
Để có ý nghĩa mục tiêu phải có các tiêu chuẩn: S.M.A.R.T (Specific,
Measurable, Attainable, Realistics và Timely) có nhĩa là cụ thể, đo lường
được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
b. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và thách
thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Hình 1.4: Môi trường bên ngoài
(1). Phân tích môi trường vĩ mô
 Môi trường Kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh,
thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các


19
doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi
trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý
chiến lược của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong
môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường Công nghệ
Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan
đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến

các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ
môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được
cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có
thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
 Môi trường Văn hóa - Xã hội
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các
giá trị văn hóa. Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền
tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công
nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và
thái độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng
cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình
nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi
mua của khách hàng.
 Môi trường Nhân khẩu học