một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh sản xuất cáp antena và linh kiện điện tại công ty tnhh một thành viên scm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.7 MB, 67 trang )
ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Tên đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁP ANTENA Ô
TÔ VÀ LINH KIỆN ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN SCM
GVHD: ThS.Phạm Thị Kim Dung
SVTH : Nguyễn Sỹ Linh
MSSV : 407401012
TP.HCM, 2010
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………
MSSV : …………………………………………………………
Khoá : ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các
số liệu trong khóa luận được thực hiện tại công ty TNHH một thành
vỉên SCM, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2010
Sinh viên
Nguyễn Sỹ Linh
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Sinh viên Nguyễn Sỹ Linh đã có nhiều nỗ lực và cố gắng trong quá
trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Luận văn còn nhiều thiếu sót, chưa đầu tư nhiều cho chương phương
giải pháp.
Cho phép được bảo vệ.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2010
Giáo viên hướng dẫn
ThS. Phạm Thị Kim Dung
Lời cảm ơn
Xin bày tỏ lòng biết ơn thầy, cô trường đại học Kỹ Thuật Công nghệ
TP.HCM đã nhiệt tình giảng dạy cho tôi có những kiến thức về quản trị
kinh doanh. Đặc biệt xin chân thành cám ơn cô Phạm Thị Kim Dung,
giám đốc, đồng nghiệp, và các bạn trong công ty TNHH một thành viên
SCM đã hết lòng giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, đề tài “Một số giải pháp nhằm xây
dựng chiến lược kinh doanh cáp antena và linh kiện điện tử tại công ty
TNHH một thành viên scm” vẫn còn nhiều thiếu sót. Vì vậy, tôi mong
đón nhận được những góp ý để hoàn thiện tốt hơn bài luận văn và mở
rộng kiến thức cho mình và làm tiền đề góp phần xây dựng chiến lược
cho công ty TNHH một thành viên SCM.
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát quy trình xây dựng chiến lược
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
Bảng 1.3 Phân tích ma trận SWOT
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động
Bảng 2.3 Thống kê năng lực sản xuất máy móc
Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.5 Hiệu quả sử dụng vốn
Sơ đồ 2.6 Quy trình sản xuất
Sơ đồ 2.7 Quy trình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.8 Bảng phân tích ma trận SWOT
Hình 3.1 Một số sản phẩm chủ đạo của công ty
6
10
19
22
25
27
27
28
29
30
42
54
DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung
HVL Công ty Harada
NG Hàng lỗi
KHKT Khoa học kỹ thuật
NVL Nguyên vật liêu
KCS Kiểm tra cơ sở
QC Kiểm tra chất lượng
SX Sản xuất
KD Kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
GDP Gross domestic product (tổng sản lượng nội địa)
GVHD :ThS. Phạm Thị Kim Dung
MỤC LỤC
Tên đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CÁP ANTENA VÀ LINH KIỆN ĐIỆN TỬ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SCM.
Trang
CHƯƠNG DẪN NHẬP
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục đích của đề tài 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 2
CHƯƠNG 1:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược 4
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược 4
1.1.2 Vai trò của chiến lược 4
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 5
1.2 Quy trình xây dựng kinh doanh của doanh nghiệp 6
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 6
1.2.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh 6
1.2.1.2 Các nguyên tắc xây dựng mục tiêu 7
GVHD :ThS. Phạm Thị Kim Dung
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 8
1.2.2.2 Môi trường vi mô 10
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 12
1.2.4 Xác định phương án chiến lược 14
1.2.4.1 Chiến lược sản phẩm 15
1.2.4.2 Chiến lược cạnh tranh 15
1.2.4.3 Chiến lược đầu tư 16
1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 17
1.2.6 Thực hiện chiến lược 17
1.2.7 Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược 18
1.2.8 Lặp lại quá trình hoạch định 18
1.3 Ma trận SWOT 18
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SCM
2.1. Tổng quan về công ty 22
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty 22
2.1.2. Cơ cấu và bộ máy quản lý 22
2.1.2.1 Nhiệm vụ và chức năng của phòng ban 22
2.2. Đặc điểm nguồn lực 24
2.2.1 Nguồn nhân lực 24
2.2.2. Cơ sở vật chất 26
2.3 Hoạt động kinh doanh 27
2.3.1 Nhận xét hiệu quả sử dụng lao động 28
2.4 Quy trình kinh doanh 28
GVHD :ThS. Phạm Thị Kim Dung
2.4.1 Quy trình sản xuất 28
2.4.2 Quy trình hoạt động kinh doanh 30
2.5 Thị trường 31
2.5.1 Thị trường chính 31
2.5.2. Đối thủ cạnh tranh 31
2.6 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại công ty 32
2.6.1 Xác định mục tiêu 32
2.6.2 Xác định nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 32
2.6.2.1 Nghiên cứu sản phẩm mới 32
2.6.2.2 Đổi mới công nghệ 33
2.6.3 Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô 34
2.6.3.1 Môi trường vĩ mô 34
2.6.3.2 Môi trường vi mô 36
2.7 Ma trận SWOT 41
2.8 Ra quyết định chiến lược 43
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CÁP ANTENA VÀ LINH KIỆN ĐIỆN TỬ
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SCM.
3.1. Quan điểm phát triển 45
3.2 Mục tiêu của công ty 45
3.2.1. Mục tiêu chung 45
3.2.2. Mục tiêu cụ thể 46
3.3 Xây dựng các chiến lược bộ phận 46
3.3.1 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 46
3.3.2 Chiến lược chiếm lĩnh thị trường 47
GVHD :ThS. Phạm Thị Kim Dung
3.3.3 Chiến lược cạnh tranh 48
3.4 Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cáp antena 49
3.4.1 Mở rộng hoạt động 48
3.4.2 Phát triển thị trường 48
3.4.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm giảm chi phí 49
3.4.4 Chính sách sản phẩm 50
3.4.5 Giải pháp nguồn nhân lực 50
3.5 Một số kiến nghị 51
Kết luận 52
Sản phẩm chủ đạo của công ty 53
Tài liệu tham khảo 56
Chng 1: Chng dn nhp
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
1
CHNG DN NHP
1.
Lý do chn ti
Ngày nay môi trờng kinh doanh có sự ảnh hởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản
xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ
kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng
kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hớng hội nhập kinh tế
khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những
phải đủ sức cạnh tranh trên thị trờng nội địa mà phải có khả năng vơn ra thị
trờng quốc tế. Trong chiến lợc chung của toàn doanh nghiệp, chiến lợc sản
phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện
các chiến lợc và kế hoạch khác nhau nh: chiến lợc đầu t phát triển, chiến lợc
giá, chiến lợc phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Thực tế ở nớc ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình
quản trị chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu
và cha có các phơng pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lợc sản phẩm cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại
công ty TNHH một thành viên SCM qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng
kinh doanh cũng nh cán bộ công nhân viên công ty. Tôi đã chọn đề tài: Một số
giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô và linh kiện điện
tử tại công ty TNHH một thành viên SCM, với những mong muốn góp một phần
nhỏ thiết thực cho công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi
ra trờng.
2.
Mục tiêu của đề tài
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc
xây dựng một chiến lợc kinh doanh cho công ty. Qua đó, bớc đầu đề xuất một
số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tại công ty TNHH một thành
viên SCM.
Chng 1: Chng dn nhp
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
2
Hoạt động kinh doanh chính của công ty TNHH một thành viên SCM 1à kinh
doanh cáp antena và văn phòng phẩm. Do vậy, việc xây dựng một chiến lợc kinh
doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với công ty
giúp công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
3.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tợng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên SCM
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi doanh nghiệp, và củ thể
là nghiên cứu về chiến lợc kinh doanh cáp antena và linh kiện điện tử tại công ty
TNHH SCM.
4.
Phơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu tốt cho đề tài và khắc phục những khó khăn và đa ra giải,
hoach định chiến lợc cho công ty TNHH một thành viên SCM tôi đã lựa chọn
những phơng pháp nghiên cứu:
- Thu thập thông tin qua mạng, tài liệu do công ty cung cấp
- Thống kê qua biểu đồ, phân tích mô thức để phân tích những yếu tố bên
trong và bên ngoài của công ty.
- Sử dụng phơng pháp SWOT giúp công ty tìm ra chiến lợc hiểu quả nhất
cho việc sản xuất cáp antena và linh kiện điện tử.
5.
Kết cấu đề tài
Chơng 1: Cơ sở lý luận của chiến lợc kinh doanh
- Khái niệm và vai trò quản trị chiến lợc vạch ra các bớc để thực hiện mục
tiêu. Nắm rõ đợc cơ sở lý luận giúp cho công đa những trạng thái hiện có của tổ
chức tới những đích đã đợc định sẵn trong tơng lai.
Chơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh cáp antena tại công ty TNHH một
thành viên SCM.
- Phân tích môi trờng vi mô, vĩ mô, điểm mạnh, điểm yếuthực trạng trong
công ty đang đối mặt. Thông qua phân tích này công ty khắc phục nhợc điểm
vạch những chiến lợc trong tơng lai.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cáp antena ô tô
và linh kiện điện tử tại công ty TNHH một thành viên SCM.
- Vạch ra phơng hớng và đề xuất một số giải pháp chiến lợc cho công ty.
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh
SVTH: Nguyễn Sỹ Linh GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung
3
CH¦¥NG 1
Lý LUËN CHUNG VÒ X¢Y DùNG
CHIÕN Lîc kinh doanh cña
doanh nghiÖp
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
4
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang
tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kỹ lỡng nhằm dẫn
đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phơng
tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục
tiêu kinh doanh (Giáo trình Quản trị chiến lợc - PGS. TS. Lê Văn Tâm).
Chiến lợc kinh doanh là tập hợp mục tiêu cơ bản dài hạn, đợc xác định phù
hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, phơng tiện để đạt đợc những mục tiêu
đó một cách tốt nhất sao cho phát huy đợc những điểm mạnh, khắc phục đợc
những điểm yếu của tổ chứ, đón nhận đợc các cơ hội né tránh hoặc giảm thiểu
thiệt hại do những nguy cơ từ môi trờng bên ngoài (Giáo trình quản trị chiến lợc
GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân).
1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến
lợc nh một hớng đi, một hớng đi giúp các tổ chức này vợt qua sóng gió trong
thơng trờng, vơn tới tơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến
lợc kinh doanh đợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích
ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
và gây ảnh hởng trong môi trờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng
của nó để kiểm soát vợt khỏi những gì thiên biến.
Quản trị chiến lợc tạo cho mỗi ngời nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và ngời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu và
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
5
định rõ đợc doanh nghiệp đang đi tới đâu và biết mình đang cần làm gì để thực
hiện đợc các mục tiêu dễ dàng hơn. Một khi mọi ngời trong doanh nghiệp hiểu
rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nh vậy họ cảm thấy họ là một
phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh.
Căn cứ theo phạm vi chiến lợc
+ Chiến lợc chung (hay chiến lợc tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc này quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc bộ phận: là loại chiến lợc cấp hai. Thông thờng trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán
hàng.
Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một
trong hai chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu
quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của doanh
nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây
dựng trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong từng
tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành động có
thể đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến
lợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình
thực hiện chiến lợc định hớng.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trờng
kinh doanh và thờng đợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh
nghiệp.
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
6
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phơng hớng phấn đấu
của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi
chiến lợc để thực hiện sứ mệnh nhng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu
chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo
lờng cho việc thực hiện trong thực tế.
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
1.2.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu
Bc 1: Xỏc
nh s mnh
v cỏc mc
tiờu ca t
chc
Bc 3:
ỏnh giỏ
nhng im
mnh v
im yu ca
Bc 2: Phõn
tớch cỏc e
da v c hi
th trng
Bc 4 : Xõy dng cỏc k hoch chin lc la chn
Bc 5 : Trin khai k hoch chin lc
Bc 6 : Trin khai cỏc k hoch tỏc nghip
Bc 7 : Kim tra v ỏnh giỏ kt qu
Bc 8 : Lp li quỏ trỡnh hoch nh
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
7
Một doanh nghiệp đợc lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã đợc thực hiện không
đem lại hiệu quả cao nh mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu,
nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đờng, mọi sự thực hiện công
việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa. Vì vậy trớc hết các doanh nghiệp phải biết đợc
những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu
vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lợc. Các
mục tiêu đợc xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt
đợc thành công.
1.2.1.2 Các nguyên tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực
hiện nh thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc
định lợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu cụ
thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ
là phiêu lu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện
sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần
phải phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải
hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc
thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù hợp với
sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi
này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng
nh các kế hoạch hành động. Ví dụ, trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục
tiêu cần đợc thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận. Các mục tiêu đó phảI
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
8
đo lờng đợc, có định lợng, có tính thách thức, tính thực tế, phù hợp và đợc u
tiên.
1.2.2 Phân tích môi trờng bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trờng bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những
nguy cơ cũng từ môi trờng đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh
nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng
vi mô (môi trờng ngành).
1.2.2.1 Môi trờng vĩ mô
MôI trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, nó ảnh hởng một
cách gián tiếp lâu dài lên hoạt động của tổ chức đó.
Phân tích môi trờng vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh
nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có năm yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô mà
doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố
chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ
chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
- Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lợng, tài nguyên thiên nhiên, nớc
những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nh thách thức cho doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thờng thay đổi hoặc tiến triển chậm
chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lợng đời
sống, lối sống, sự linh hoạt của ngời tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân
c, tôn giáo
- Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố
này tơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động
cụ thể ảnh hởng trực tiếp nhất. ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng bao gồm:
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
9
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất
còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t. Chi phí này là
nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc
với đồng tiền của các nớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trờng quốc tế.
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng trớc đợc. Nh vậy
các hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tơng lai kinh
doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lu quốc tế
Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu
t nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trờng trong nớc.
- Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc xác định là một
trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự
thay đổi của môi trờng chính trị có thể ảnh hớng có lợi cho một nhóm doanh
nghiệp này nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngợc lại.
Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài
kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong
nền kinh tế có ảnh hởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp. Môi trờng chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hởng đến sản phẩm, ngành nghề
phơng thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động
đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế
suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hởng
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
10
bởi chính sách thơng mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nớc giao cho, luật bảo hộ
cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trờng chính
trị - pháp luật có ảnh hởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ
thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô.
- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng
cao chất lợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến
các mặt của sản phẩm nh đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh
của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình,
tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản
xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngợc lại với trình độ công nghệ thấp thì không
những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm
hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp
nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh
tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
1.2.2.2 Môi trờng vi mô (môi trờng ngành)
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức nhng nó ảnh hởng
trực tiếp đến hoạt động của tổ chức. MôI trờng vi mô gồm các yếu tố khách hàng,
đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp. Có thể
xem môi trờng vi mô của một tổ chức thông qua mô hình năm nhân tố của M.
porter
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
cp cỏc
ngun
lc
Kh
nng ộp
giỏ ca
ngi
mua
Nguy c cú i
th cnh tranh
Nguy c cú dch
v thay th
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
11
Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter
- Những đối thủ tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị
trờng.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ
tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy
vào ngành nh:
- Sự a chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,
nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
- Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại
sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhng cùng
thỏa mãn một nhu cầu của ngời tiêu dùng.
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp
có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi
nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Sức ép về giá của khách hàng.
Khách hàng đợc xem nh sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo
cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
12
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
- Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đợc xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởng đến giá thành,
đến chất lợng sản phẩm do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các
yếu tố đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính. Các yếu
tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tố làm
tăng áp lực từ khách hàng:
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở
tình trạng bất lợi.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Nghiên cứu các yếu tố này để thấy đợc thế mạnh và điểm yếu trong là các
yếu tố bên trong của tổ chức. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc
đều yếu nh nhau trên mọi lĩnh vực sẽ đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu
và chiến lợc. Đánh giá môi trờng nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt
của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nh
điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những
mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích nhân
lực, phân tích marketing, phân tích nguyên vật liệu.
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
13
Tài chính
Để phân tích tình hình tai chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số
liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ
tiêu này với nhau.
Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích nh: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh
thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp.
- Khả năng tài chính:
Thông thờng doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay
của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên
trong doanh nghiệp.
- Khả năng tăng vốn
Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ
phiếu doanh nghiệp trên thị trờng cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu t cho
năm sau nhiều.
- Phân tích lợi nhuận.
Lợi nhuận của doanh nghiệp cần đợc so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu,
giá thành
Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu
đồng lợi nhuận. So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác
trong ngành sẽ biết đợc hiệu quả làm việc của doanh nghiệp
- Marketing
Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể đợc mô tả nh
một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của
ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động
Marketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị
trờng, mua và bán hàng hóa.
- Nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là
phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:
+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai.
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chng 1: C s lý lun xõy dng chin lc kinh doanh
SVTH: Nguyn S Linh GVHD: ThS. Phm Th Kim Dung
14
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
+ Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
- Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vào nghiên
cứu và phát triển thờng đa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát
triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản
phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm
nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ
ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi
phí hoặc nâng cao chất lợng.
- Nguyên vật liệu
Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơng pháp
quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều
doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về chi phí thấp.
Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lợng tiền
mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những
điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những
điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc. Xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm
mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối
thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm
doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.
1.2.4 Xây dựng các phơng án chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà
khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa
mãn khách hàng nh thế nào? Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các
chiến lợc: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh và
chiến lợc đầu t.
