Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty cổ phần dược y tế quảng nam

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh
nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của sự thành công trong kinh doanh
của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, có nhiều nghiên cứu chung về việc hình thành,
duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa có nghiên cứu cho một
doanh nghiệp cụ thể nào để làm hình mẫu cho các doanh nghiệp khác học tập, ứng
dụng. Vì vậy, việc nghiên cứu chuyên sâu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho
một doanh nghiệp cụ thể trong tình hình hiện nay là hết sức cấp thiết.
Đối với Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam, đây là Công ty
mới được cổ phần hóa trong những năm gần đây và đang trên đường phát triển, tự
khẳng định thương hiệu. Việc hình thành một văn hóa riêng mang bản sắc đặc trưng
của doanh nghiệp để tạo cơ sở phát triển bền vững và lâu dài là hết sức cấp thiết.
Bản thân cá nhân tôi trước đây từng công tác tại doanh nghiệp này nên tôi nghiên
cứu: "Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế
Quảng Nam" làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Nếu xây dựng và phát triển được văn
hóa doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam thì đây có
thể xem như là một trong những nguồn lực, động lực phát triển nhanh và bền vững

cho Công ty.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu


2
Mục tiêu chính của đề tài là làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam.
Mục tiêu cụ thể là:
Trong suốt quá trình nghiên cứu đặt văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệ
với văn hóa nói chung, từ chỗ xác định vị trí văn hóa trong xã hội để xác định vai
trò và chức năng của văn hóa doanh nghiệp trong sự phát triển bền vững của một
Công ty kinh doanh
Thông qua việc phân tích thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty và
nhìn nhận những giá trị văn hóa doanh nghiệp mà Công ty cần phải thay đổi và xây
dựng mới để đề xuất được mô hình, giải pháp cụ thể để hình thành và phát huy văn
hóa doanh nghiệp tại Công ty.
Từ đó từng bước làm thay đổi nhận thức, quan niệm của lãnh đạo, cán bộ,
nhân viên của Công ty về văn hóa doanh nghiệp.
Trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn của Công ty tiến hành xây dựng
một số giải pháp để bước đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty. Cần phải
tiếp tục phát huy những giá trị văn hóa truyền thống của Công ty bên cạnh đó tạo
nên những giá trị văn hóa mới phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh mới của Công ty.
Xác định đặc trưng văn hóa cơ bản trong hoạt động kinh doanh ngành dược phẩm,
thiết lập những chuẩn mực văn hóa nhất định trong hệ thống Công ty cổ phần dược
nói riêng và các lĩnh vực kinh doanh khác.
Từ điển hình "văn hóa doanh nghiệp" tại Công ty, triển khai rộng rãi sang
một số đơn vị khác trên địa bàn Đà Nẵng và cả nước.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tổng quan về "văn hóa doanh nghiệp". Tiến hành nghiên cứu,

tổng hợp, phân tích các tài liệu về lĩnh vực này và việc phát triển "văn hóa doanh
nghiệp" tại một số Công ty nước ngoài để rút ra các bài học chính về xây dưng và
phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về việc xây dựng và phát triển "văn hóa
doanh nghiệp" tại Việt Nam trong những năm qua. Một số Công ty đã cố gắng xây
dựng văn hóa doanh nghiệp như FPT, các ngân hàng, một số Tập đoàn kinh tế nhà
nước như EVN, Dầu khí,...
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ


3
phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam.
Nghiên cứu những vấn đề nổi trội ảnh hưởng đến việc xây dựng giá trị văn
hóa mới tại Công ty.
Nghiên cứu đề xuất mô hình, giải pháp và một lộ trình để xây dựng "văn hóa
doanh nghiệp" ở Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Quảng Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Mọi biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y
tế Quảng Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử và duy vật biện chứng
Đặc những biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần Dược Vật
tư Y tế Quảng Nam vào bối cảnh kinh tế, xã hội của từng giai đoạn lịch sử; khảo sát
những giá trị văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng
Nam trong xu thế vận động và phát triển .
4.2. Phương pháp hệ thống
Đặc văn hóa doanh nghiệp của Công ty dược vật tư Y tế Quảng Nam vào mô
hình văn hóa doanh nghiệp nói chung để thấy được sự nhất quán và riêng biệt. Từ
đó nhận ra những yếu bộ tạo thành bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng biệt của
Công ty.

4.3. Phương pháp phân tích
Phân tích đánh giá những giá trị văn hóa doanh nghiệp thông qua kết quả
đánh giá của nhân viên, khách hàng của Công ty, lý giải mối quan hệ không thể tách
rời giữa văn hóa doanh nghiệp với sự phát triển của Công ty.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1- Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chương 2 - Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dược
Vật tư Y tế Quảng Nam.
Chương 3 - Giải pháp để xây dựng / thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Dược Vật tư Y tế Quảng Nam.


4
Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNGVĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển đã tạo cơ hội đồng
thời doanh nghiệp phải đối diện với nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh như sự thiếu hụt nguồn vốn, nhân lực... hay sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường. Nhiều chuyên gia đã tiến hành phân tích sâu những vấn đề tồn tại
trong một Công ty nói riêng và trong nền kinh tế xã hội nói chung. Và dĩ nhiên “văn
hóa” vẫn là cái cốt lõi để nảy sinh mọi vấn đề. Thuật ngữ văn hóa được gắng với
một số từ khác tạo nên thuật ngữ chuyên biệt và có ý nghĩa cụ thể trong từng lĩnh
vực. Ví dụ như: văn hóa tổ chức; văn hóa kinh tế; văn hóa kinh doanh; văn hóa
doanh nghiệp…..
Văn hóa doanh nghiệp đã được các nước trên thế giới khám phá và vận dụng
trong kinh doanh từ rất sớm. Theo Edgar Schein[4], chuyên gia nghiên cứu các tổ

chức thì văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Với quan điểm này, văn hóa doanh
nghiệp vẫn chỉ là yếu tố rất mơ hồ và chưa thật sự có nghĩa với hoạt động kinh
doanh. Văn hóa doanh nghiệp chỉ thể hiện ở những điều đơn thuần và nó được hình
thành sau quá trình kinh doanh. Dưới cách tiếp cận của Georges de saite marie,
chuyên gia tư vấn và nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì "Văn hóa
doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các
điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh
nghiệp"[5].
Một cách tiếp cận khác, văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và
giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A.,
Dobson, P. & Walters, M.) [6]


5
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến
và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian
dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
Cũng có một số quan niệm về văn hóa doanh nghiệp khá đơn giản, ví như:
nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một
cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả
đã mất. Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý niệm
chung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền tảng,
về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung đúng theo những
giá trị nền tảng sẵn có.
Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” mới được chúng ta làm quen nhưng trên
thực tế thuật ngữ này đã tồn tại khá lâu ở các nước có nền kinh tế thị trường phát

triển. Trong cuốn sách “The man management Challenge” của James M. Higgins
phần lớn đã đề cập đến các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, trong đó nhiều lý
giải cho sự thịnh vượng và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp ở Mỹ hay ở
Nhật, các nhà nghiên cứu đều có chung một tổng kết là do các doanh nghiệp đó có
nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Hiện nay, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đang
được các nhà nghiên cứu và doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Đã có một số tài
liệu, giáo trình đề cập nhưng chưa phân tích sâu về văn hóa doanh nghiệp. Có thể
nêu ra một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của một số nhà nghiên cứu như
sau:
Theo như tác giả Ngô Minh Khôi đã đưa ra khái niệm về văn hóa doanh
nghiệp (hay bản sắc doanh nghiệp): “là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật
chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp, hướng tới những giá trị tốt đẹp xã hội đã đồng tình, tạo ra nét
riêng độc đáo đồng thời là sức mạnh lâu bền của doanh nghiệp thể hiện qua sức
mạnh sản phẩm doanh nghiệp trên thương trường”. Quan niệm về văn hóa doanh


6
nghiệp đặt nặng ở giá trị. Theo TS Dương Thị Liễu thì “Văn hóa doanh nghiệp là
toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới
tình cảm, lý trí, và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp". Bà còn khẳng
định việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản
trị hiệu quả, đưa mọi hoạt động của doanh nghiệp theo những chuẩn mực chung,
xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó,
thân thiện. Tất cả vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp". [2] Với góc nhìn của
nhà nghiên cứu Nguyễn Văn Bính - viện nghiên cứu văn hóa nghệ thuật thì: văn hóa
doanh nghiệp tổng hợp những giá trị, các biểu tượng, nghi thức nội quy, quy chế
đạo đức, truyền thống, tổng thể các đặc trưng do lịch sử phát triển doanh nghiệp
cũng như các thế hệ người trong doanh nghiệp,... Nó tạo thành nền móng sâu xa của
hệ thống ứng xử trong doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh

trên cơ sở hài hòa các mối quan hệ với con người, tự nhiên, xã hội, luật pháp và các
môi trường khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, văn hóa
doanh nghiệp luôn đặt con người vào vị trí trọng tâm của doanh nghiệp, tạo ra động
cơ và thời cơ để con người vươn tới, không ngừng sáng tạo và đổi mới trong hoạt
động của doanh nghiệp. Theo Ông Vũ Quốc Tuấn – chuyên gia cao cấp Ban nghiên
cứu của Thủ tướng Chính phủ thì: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị
tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới
tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp”.
Qua hệ thống khái niệm nêu trên có thể thấy văn hóa doanh nghiệp nằm
trong văn hóa kinh doanh của quốc gia, là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấp
Công ty. Văn hóa doanh nghiệp được xem là hệ thống các giá trị tinh thần và các
chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là cái tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp,
là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp, là linh hồn của cả doanh nghiệp, gắn kết mọi
người lại với nhau trong mục tiêu chung và cung cách hành động chung. Tuy rằng
các khái niệm khác nhau về cách thể hiện nhưng nếu phân tích đi sâu tìm hiểu rõ


7
rng thỡ cú th nhn thy nhiu im tng ng v ni dung. ú l s k tha v
phỏt trin nhng khỏi nim ca nhng nh nghiờn cu i sau.
Trong phm vi v mc ớch nghiờn cu ca ti ny, theo tỏc gi lun vn
õy l khỏi nim v vn húa doanh nghip phự hp nht : Vn húa doanh nghip l
h thng giỏ tr bao gm: truyn thng, tp quỏn, li ng x, nghi l, biu tng
chun mc c hỡnh thnh trong quỏ trỡnh xõy dng v phỏt trin ca doanh
nghip, to nờn bn sc riờng v cú tỏc ng sõu sc n tõm lý, t tng, nim tin
v hnh vi ca tt c cỏc thnh viờn trong doanh nghiờp.
1.1.2. Cỏc cp th hin ca vn húa doanh nghip
Vn húa doanh nghip qua quan sỏt ca cỏc chuyờn gia nghiờn cu khỏc

nhau thỡ c mụ t thnh nhng b phn cu thnh khỏc nhau. Vn húa c phõn
loi thnh vn húa vt cht v vn hoỏ tinh thn, hay núi ỳng hn, theo cỏch phõn
loi ny vn húa bao gm vn húa vt th (tangible) v vn húa phi vt th
(intangible); cng cú th vớ vn húa doanh nghip nh mt cỏi lừi ca mt cõy g
lõu nm v cú bn lp hp thnh. Hay vn húa doanh nghip l s kt hp gia cỏc
yu t v chia thnh cỏc lp c th. Lp dựng ch mc cú th cm nhn c
ca cỏc giỏ tr vn hoỏ doanh nghip, hay l tớnh hu hỡnh ca cỏc giỏ tr vn hoỏ
ú.
Adgar Schein [4] ó chia vn hoỏ doanh nghip thnh 3 lp.
Lớp dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận đợc
đợc của các giá trị văn hoá doanh nghiệp,
hay là tính hữu hình của các giá trị văn hóa Schein đã chia văn hoá doanh nghiệp thành 3 lớp.

Lp 1

Lp 2

Lp 3

Thc th hu hỡnh
(ARTIFACTS VALUES)
Nhng giỏ tr chun mc
(c chp thun; c cụng b)
(ESPOUSED VALUES)
Nhng giỏ tr, quan nim chung
(BASIC UNDERLYING
ASSUMPTIONS VALUES)
Hỡnh 1.1. Kt cu vn húa doanh nghip

8
Việc tập trung xem xét cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp sẽ làm sáng tỏ quá
trình hình thành các giá trị văn hoá trong mỗi doanh nghiệp. Theo Adgar H. Schein,
văn hoá doanh nghiệp có ba lớp giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấp
nhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng.
1.1.2.1. Lớp thứ nhất - những giá trị thực thể hữu hình
Đi từ ngoài vào, yếu tố đầu tiên đập vào mắt chúng ta là những cấu trúc,
những giá trị hữu hình của một doanh nghiệp. Đó là những gì một người từ bên
ngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với
doanh nghiệp. Các yếu tố hữu hình này có thể là kiến trúc, ngôn từ, công nghệ và
sản phẩm, tác phẩm nghệ thuật, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các
hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Các giá trị này rất gần gũi với các giá trị của văn hoá
xã hội. Đối với lớp văn hóa này mức độ ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận, đánh
giá ban đầu của đối tượng bên ngoài về quy mô và khả năng của doanh nghiệp.
Kiến trúc: Bao gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp như văn phòng, bàn
ghế, tài liệu, máy móc, trang thiết bị văn phòng, hệ thống mạng nội bộ…Nói chung
là các vật thể hữu hình là một trong những thành phần tạo nên môi trường làm việc
của nhân viên trong doanh nghiệp. ….Thường yếu tố màu sắc ảnh hưởng rất lớn
đến yếu tố kiến trúc này. Ví dụ như: Mai Linh dễ nhận biết với màu xanh đặc trưng.
Những biểu trưng này có giá trị rất lớn trong việc khắc họa hình ảnh của doanh
nghiệp. Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự
hợp tác, chia sẻ nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian
làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện của các
yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp
muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc nó chưa được lãnh
đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp.
Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố lớp ngoài
cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nó dễ thay đổi hơn các nhóm ở lớp trong.

9
Hệ thống định dạng thương hiệu: Bao gồm logo, tên doanh nghiệp, màu sắc
chủ đạo, danh thiếp, bờ bướm quảng cáo, bao thư, giấy tờ giao dịch…. Tất cả cùng
mang một màu sắc, hình ảnh được thiết kế riêng biệt cho chính doanh nghiệp.
Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó với nhau, được
tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống…. Hình thức của sự
kiện thường là tiệc Công ty nhân năm mới, ngày hội thể thao, nơi nhân viên có thể
đi cùng người thân.
Truyền thông, thông tin liên lạc: Gồm các phương thức truyền thông nội bộ
và truyền thông ngoài doanh nghiệp. Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc
trao đổi thông tin trong và ngoài doanh nghiệp.
Intranets: Mạng nội bộ (LANs) giúp nhân viên trao đổi thông tin và nhận
phản hồi nhanh. Bảng tin (notice board, bulletin board): Là một vật dụng không thể
thiếu trong mỗi văn phòng. Để thu hút sự chú ý của mọi người, bảng tin phải luôn
có những thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp, gọn gàng và đặt
bảng ở nơi có đông người qua lại. Bản ghi nhớ (memos): Thường được trình bày
ngắn gọn, bằng gạch đầu dòng hoặc chấm tròn, là thỏa thuận chung về một vấn đề,
truyền đạt thông tin về quy định mới, lời khiển trách hoặc động viên, tạo động lực
làm việc. Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉ cần ít
trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổ chức, là “kênh”
để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ.
Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá cao hoạt động của
cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể khác làm theo. Hình thức
khen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng, một chuyến du lịch…
Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin, bản cáo bạch,
báo cáo thường niên, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu, hồ sơ hướng
dẫn, sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là một trong các công cụ gắn
kết, trao đổi và lưu giữ thông tin trong doanh nghiệp.
Những nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán của doanh nghiệp: Cũng như
văn hóa của một Quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú về các nghi thức,

10
nghi lễ và các phong tục tập quán. Thông qua những nghi thức đó nó thể hiện những
giá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cách của tổ chức đó. Có thể nói các
sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi tổ chức. Nó thể hiện những nguyên
tắc ứng xử của đồng nghiệp - đồng nghiệp, cấp trên - nhân viên, bộ phận - bộ phận,
tổ chức - tổ chức khác bên ngoài. Có thể chia các nghi thức ra thành 4 loại như sau:
Loại chuyển giao: như các lễ khai mạc, giới thiệu, ra mắt nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho việc thâm nhập.
Loại củng cố: như lễ phát thưởng, lễ tuyên dương nhằm mục đích củng cố
bản sắc và tôn thêm vị thế thành viên.
Loại liên kết: như các lễ hội, liên hoan, tết, giao lưu… nhằm khôi phục,
khích lệ, chia sẻ, thông cảm, gắn bó.
Loại nhắc nhở: như sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học nhằm duy trì
cơ cấu làm tăng năng lực tác nghiệp của các thành viên.
Các truyền thống và giai thoại của doanh nghiệp: Là những câu chuyện về sự
thành công hoặc cả những thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp, những bài
học rút ra từ những thành công và thất bại đó, đã trở thành những kinh nghiệm trong
suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp. Là những tấm gương về nhà lãnh đạo,
những nhân viên tiêu biểu đã trở thành biểu tượng về nhân cách, lối sống trong cuộc
sống hằng ngày cũng như sự khéo léo, giỏi giang trong công việc đã tồn tại trong
doanh nghiệp.
Điểm quan trọng của lớp văn hoá này là chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy
nhưng lại rất khó giải mã được giá trị đích thực của nó. Ví dụ, khi nghe một bài hát
truyền thống, nhìn vào thiết kế trụ sở hoặc biểu tượng của doanh nghiệp thì người
bên ngoài sẽ không thể hiểu hết ý nghĩa của chúng đối với những người bên trong tổ
chức. Các giá trị hữu hình này chỉ là biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá
doanh nghiệp chứ không có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. Thực tế là rất nhiều người nhầm lẫn khi đánh giá

hoặc thậm chí lựa chọn hay coi các giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn


11
hoá doanh nghiệp. Đây là cách tiếp cận rất phiến diện và rất nguy hiểm về văn hoá
doanh nghiệp.
1.1.2.2. Lớp thứ hai - những giá trị chuẩn mực
Hệ thống chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy
định được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, những
quy định trong doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bằng nội quy, quy định và một số
nguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ.
Quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp liên quan đến
qua trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chuẩn mực thể hiện trong giao tiếp hay cụ thể trong các mối quan hệ: quan
hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa nhân viên với khách hàng, quan hệ
giữa nhân viên trong doanh nghiệp....
1.1.2.3. Lớp thứ ba - giá trị nền tảng
Là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp là những giá trị nền tảng. Khi các
giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ
trở thành các giá trị nền tảng. Thực tế, nếu một quan niệm mạnh tồn tại trong một
nhóm hay một tổ chức, các thành viên trong đó sẽ thấy rằng hành vi của họ sẽ
không cần phải dựa trên một cơ sở nào khác ngoài quan niệm đó. Các quan niệm
này có tác dụng định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư
duy và cảm nhận về các vấn đề và quan hệ bên trong và bên ngoài Công ty. Những
giá trị này không thể bị phản bác hay bàn luận và do đó sẽ rất khó thay đổi. Và đến
một lúc nào đó các giá trị này thay đổi sẽ dẫn đến sự xáo trộn hoặc khủng hoảng
trong Công ty. Trong quá trình học hỏi, các thành viên trong nhóm hoặc Công ty có
xu hướng tiếp thu cái mới nếu chúng phù hợp với các giá trị căn bản này, ngay cả
khi đó là sự xuyên tạc, bóp méo, sự từ chối hoặc phản đối những gì đang xảy ra.
Chính trong quá trình tâm lý này, văn hoá có quyền lực cuối cùng.

Trong nhóm yếu tố này có thể hiểu cụ thể vấn đề như sau:
Những giá trị mà nền văn hóa phải có không chỉ là hệ giá trị riêng biệt mà
Công ty xây dựng bên cạnh đó còn các yếu tố như: Chiến lược dài hạn và mục tiêu


12
phấn đấu của doanh nghiệp; hệ thống các nguyên tắc đạo đức và xử thế; đặc biệt
quan trọng là vấn đề con người trong tổ chức, tài nguyên vô giá của Công ty, được
giải quyết và chăm lo như thế nào [1].
Hệ thống giá trị của tổ chức: Hệ thống giá trị riêng biệt của doanh nghiệp
bao gồm các giá trị riêng biệt mà doanh nghiệp đã và đang có, những yếu tố cơ bản
của một tổ chức trong việc tạo dựng niềm tin.
Mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp trong một
thời gian nhất định, đi theo một mục tiêu chung nhất mà doanh nghiệp hướng đến
ngay từ đầu.
Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp: Chiến lược lâu dài mà doanh nghiệp
hướng đến nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
+ Mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền
vững
+ Sứ mệnh: Là khái niệm để chỉ mục đích lý do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn
tại của doanh nghiệp. Nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp với xã hội.
+ Triết lý kinh doanh: Cũng là triết lý hoạt động của doanh nghiệp là tư
tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh
đạo, các bộ phận quản lý và những người lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này
bao gồm: định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội
thông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí
trung tâm trong toàn bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.
Lý tưởng: Sống có lý tưởng cao đẹp là phẩm chất hàng đầu của con người có
văn hóa. Xét từ một góc độ nào đó, có thể nhận thấy sự tương đồng giữa lý tưởng
với động cơ và giữa niềm tin và mục đích. Nhà văn Gorky đã từng nói “Khi thượng

đế tước mất khả năng đi bốn chân của con người thì bù lại đã cấp cho con người
một cây gậy để chống. Cây gậy ấy chính là lý tưởng “Một quan điểm mà đã được
nhiều nhà nghiên cứu lý thuyết và thực hành chấp nhận vân dụng lý thuyết vào thực
tiễn. Cách định nghĩa này muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả,


13
căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con người trong nhận
thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật , hiện tượng.
Niềm tin và thái độ: Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho
rằng đó là đúng. Trong thực tế khó có thể tách rời hai khái niệm giá trị và niềm tin
bởi trong niềm tin chứa đựng những giá trị, giá trị được xem là những niềm tin
vững chắc về cách thức hành động hay trạng thái nhất định. Niềm tin của những
người lãnh đạo dần dần được chuyển hóa thành niềm tin của cả tập thể thông qua
những giá trị. Thái độ là cái gắng kết giữa niềm tin và giá trị thông qua tình cảm.
Thái độ được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng
theo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật,
hiện tượng, như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình
cảm. Nếu người lãnh đạo tin rằng “nhóm chất lượng có khả năng củng cố sự nhiệt
tình của người lao động và vì thế sẽ làm tăng năng suất và chất lượng, họ có thể yêu
cầu mọi người có thái độ tích cực, ủng hộ nhóm chất lượng. Thái độ được định hình
theo thời gian từ những phán xét và những khuôn mẫu điển hình, thay vì từ những
sự kiện cụ thể, thái độ của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởng
lâu dài đến người lao động.
Giữa các lớp văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho doanh
nghiệp của mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và phổ biến.
Đến lượt mình các giá trị nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn các giá trị văn hoá ở
các lớp bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp với các giá trị văn hoá nền tảng
mới có thể được lựa chọn và phổ biến. Điều này lý giải tại sao việc thiết lập các giá

trị văn hoá cho các doanh nghiệp mới dễ hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đã
tồn tại lâu. Và việc thay đổi các giá trị nền tảng của doanh nghiệp thực sự là một
cuộc cách mạng chứ không đơn giản chỉ là một sự đổi mới.
Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không
có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm ở
chỗ: Văn hóa doanh nghiệp có thể là “luật” không thành văn quy định cách thức


14
thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự
mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh
nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu,
nhiệm vụ của tổ chức
1.1.3. Mô hình văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng tương tự như văn hóa nói chung là một mệnh đề
khó nắm bắt, vô hình, mang tính tiềm ẩn và tự nhiên. Có thể nói rằng văn hóa doanh
nghiệp đầy tính miêu tả nên rất khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng. Tuy
nhiên, chúng ta cũng có thể khắc họa nên một mô hình tổng thể về văn hóa doanh
nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi, chức năng, rào cản và vai trò của văn hóa doanh
nghiệp trong việc xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững về kinh doanh và nền
tảng nhân sự.
Cũng đã có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được khắc họa dưới
những cách tiếp cận khác nhau. Mô hình tên lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyền
lực, mô hình tháp Effel, mô hình lò ấp trứng... Trong khuông khổ mục tiêu nghiên cứu
của đề tài, tác giả nhận thấy một số mô hình văn hóa doanh nghiệp có tính thực tế và
thích hợp để áp dụng đó là mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn. Với cách
nghiên cứu này đã phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn
khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của
Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản,
niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc đánh giá văn

hóa doanh nghiệp này tốt hơn hay cao hơn, thấp hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy
nhiên có thể có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ
cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu doanh văn hóa doanh nghiệp khác. Phương thức
đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp cho ta một công cụ đánh giá văn hóa
doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:
Văn hóa hợp tác (Collaborate -clan culture): Văn hóa thể hiện tính cởi mở, môi
trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập
trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.


15
Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Văn hóa thể hiện tính sáng tạo,
năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy mọi
thành viên luôn sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát
khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài. Khuynh hướng dẫn đầu thị trường
là giá trị cốt lõi.
Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và
một môi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và
qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự
đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.
Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Văn hóa luôn hướng tới kết
quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Công ty tập
trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là
quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công.
Trong thực tế, các Công ty có thể áp dụng sự kết hợp giữa các mô hình để thiết
lập văn hóa cho phù hợp với điều kiện và định hướng phat triển của Công ty. Vì vậy
việc xác lập hay nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp của một Công ty không phải
là việc đơn giản và dễ dàng.
Bảng 1.1.Khung giá trị văn hóa doanh nghiệp(mô hình)
Tính linh hoạt và sự tự do

Hướng
nội và
hòa
nhập
Văn hóa hợp tác (Clan Culture)
Văn hóa sáng tạo (Creative Adhocracy Culture)
Hướng
ngoại
và sự
khác
biệt
Xu hướng: HỢP TÁC (Collaboration)
Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy (Facilitator)
Cố vấn (Mentor)


16
Xây dựng đội ngũ (Team Builder)
Yếu tố giá trị: Cam kết (Commitment)
Thông tin (Communication)
Phát triển (Development)
Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và sự tham gia tạo nên tính hiệu quả
Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative)
Lãnh đạo: Nhà phát minh (Innovator)
Doanh nhân (Entrepreneur)
Có tầm nhìn (Visionary)
Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo (Innovative outputs)
Thay đổi (Transformation)
Sự nhanh nhẹn (Agility)
Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo và những nguồn lực mới tạo nên tính hiệu quả

Văn hóa kiểm soát (Control Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh (Compete market Culture)

Xu hướng: KIỂM SOÁT (Controlling)
Lãnh đạo: Liên kết (Coordinator)
Người kiêm soát (Monitor)
Người tổ chức (Organiýer)
Yếu tố giá trị: Hiệu quả
Đúng thời gian (Timeliness)
Nhất quán và đồng nhất
Tính hiệu quả: Kiềm soát và hiệu quả với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu quả công việc
Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete)
Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver)
Đối thủ (Competitor)
Người điều hành (Producer)
Yếu tố giá trị: Thị phần
Đạt mục tiêu (Goal achievement)
Có lợi nhuận (Profitability)
Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc.

Tính ổn định và kiểm soát


17
1.1.4. Cơ sở khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp trước hết phải vì lợi ích của mọi đối tượng liên quan.
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh
nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một Công ty nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu
vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con

người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao
giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu
cuối. Do vậy, xuất phát điểm của Công ty có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây
dựng trên nền tảng văn hoá. Các Công ty khi xây dựng đều phải có nhận thức và
niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải
bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể.
Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, ví dụ:
Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng
các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa
dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để
doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
Văn hoá trong từng Doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng chung của
văn hoá dân tộc. Tuy nhiên, mỗi Doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng
không trộn lẫn với các Doanh nghiệp khác được. Ví dụ nét độc đáo của doanh
nghiệp X là xây dựng đội ngũ nhân viên rất lịch sự, chu đáo với khách hàng và đối
tác; nét độc đáo của doanh nghiệp Y là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ
mới; nét độc đáo của doanh nghiệp Y là bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhân
lực... Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp,
đó là niềm vinh quang tự hào của doanh nghiệp được xây dựng, lưu truyền và bồi
đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác.


18
1.1.5. Nguyên tắc khi xây dựng (thay đổi) văn hóa doanh nghiệp
Có những giá trị của văn hóa doanh nghiệp được hình thành một cách tự
nhiên ngoài ý chí chủ quan của con người từ khi doanh nghiệp bắt đầu thành lập. Có
thể doanh nghiệp nhận ra hay không nhận ra sự tồn tại của những giá trị văn hóa ấy

nhưng nó luôn là đặc điểm của doanh nghiệp khi mọi người nhắc đến. Chính vì vậy
mà quá trình đi xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với những doanh nghiệp đã đi
vào hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được xem như là việc thay đổi các giá trị
văn hóa cho phù hợp với sự thay đổi chung của xã hội và điều kiện riêng của doanh
nghiệp. Khi nói đến một quá trình xây dựng bất kỳ nào đó thì cần phải tuân thủ theo
những quy tắc nhất định để đạt được mục đích đề ra. Điều này còn quan trọng hơn
với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bởi khi nói đến văn hóa là nói đến những
điều còn lại sau tất cả những thứ đã mất đi. Các quy tắc đó bao gồm: Xây dựng mới
hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống
nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi
xướng phải là người thay đổi đầu tiên.
- Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên
diễn ra không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực
hiện, nhanh nhất là một năm, lâu hơn có thể là năm năm đến mười năm. Vì vậy,
doanh nghiệp không thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các
yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kỹ càng cách thức xây dựng
và các xác định các yếu tố tham gia vào quá trình xây dựng đó.
- Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên. Là người khởi xướng thay đổi,
nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện
thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình
phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện
thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo.
- Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi
văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người trong doanh nghiệp. Khi có ai đó không
thỏa mãn với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy,


19
cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự
thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích

để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thực
hiện mục tiêu thay đổi chung.
- Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền
vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn
diện của người lao động. Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó mọi cá nhân
đều phát huy hết khả năng làm việc của mình.
- Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên
ngoài doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với những điều kiện cụ
thể của từng doanh nghiệp, dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc.
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp là việc thay đổi các hạt nhân
(giá trị) văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp là kết quả của
sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh
nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo
vệ. Văn hóa doanh nghiệp có thể tồn tại nột cách khách quang hay theo sự điều
chỉnh của yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Khi văn hóa doanh nghiệp trở thành
một nhu cầu tất yếu để tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thì cần phải xây dựng
cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có
thể xây dựng khi doanh nghiệp mới đi vào hoạt động, đây là quá trình xây dựng mới
từ đầu. Nếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho một đơn vị đã có bề dày lịch sử
kinh doanh, khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình thay đổi
văn hóa doanh nghiệp. Quá trình này có thể tiến hành theo các bước cơ bản theo
nghiên cứu của tác giả Julie Heifetys & Richard Hagberg gồm 11 bước như sau:


20
1.2.1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của doanh
nghiệp trong tương lai.
Xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp. Sau

đó, hãy tự hỏi nếu có các yếu tố này đòi hỏi đơn vị phải thay đổi chiến lược như thế
nào. Từ đó, đánh giá mức độ và phạm vi thích nghi mà sẽ được yêu cầu của văn hóa
doanh nghiệp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp .
1.2.2. Xác định đâu là giá trị văn hóa của doanh nghiệp.
Đây là bước cơ bản nhất để tạo dựng các giá trị văn hoá. Bước mấu chốt
trong việc thay đổi văn doanh nghiệp là “khám phá” trong số các giá trị của đơn vị,
giá trị nào là giá trị văn hóa, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ bản và bất biến
của đơn vị, nó mang tính dẫn đường và có những giá trị, tầm quan trọng nội tại đối
với những thành viên trong doanh nghiệp. Cần cẩn thận và trung thực trong khi xác
định giá trị văn hóa hiện có và cần phải có tại doanh nghiệp. Nếu nêu ra quá nhiều
giá trị, bạn sẽ không rõ đâu là giá trị văn hóa thật sự, dễ nhầm lẫn giữa giá trị văn
hóa - cái bất biến với những thực hành, những ứng xử văn hóa - cái cần thay đổi cho
phù hợp với môi trường bên ngoài. Hãy nhớ rằng giá trị văn hóa phải có khả năng
đứng vững theo thời gian. Hãy lập ra bản nháp danh sách các giá trị của đơn vị và
sau đó đặt câu hỏi sau với từng giá trị một: “Nếu hoàn cảnh thay đổi và giá trị này
gây khó khăn cho đơn vị, chúng ta sẽ giữ hay bỏ nó”. Nếu bạn không trung thực trả
lời “có”, thì giá trị đó không phải là giá trị văn hóa và cần phải loại ra khỏi danh
sách.
1.2.3. Xây dựng mục tiêu chiến lược, viễn cảnh tương lai của doanh
nghiệp
Mục tiêu chiến lược: là lý do cơ bản cho việc tồn tại của đơn vị. Không nên
nhầm lẫn giữa mục tiêu chiến lược (bất biến hàng trăm năm) với mục tiêu và chiến
lược hoạt động cụ thể của doanh nghiệp (thường xuyên thay đổi trong một thời gian
dài). Người ta có thể đạt được mục tiêu và chiến lược cụ thể song mục tiêu chiến
lược thì hoàn toàn không bao giờ đạt được - nó tựa như một ngôi sao ở tít chân trời,
dẫn đường cho chúng ta, song không bao giờ ta với tới được ngôi sao đó. Cần lưu ý:


21
bản thân mục tiêu chiến lược không bao giờ thay đổi song nó lại khuyến khích,

truyền cảm hứng cho những thay đổi khác trong đơn vị. Việc không bao giờ hoàn
thành mục tiêu chiến lược cũng đồng nghĩa với việc một đơn vị không bao giờ
ngừng thay đổi và tiến bộ để tiến gần hơn, xứng đáng hơn với mục tiêu ấy.
Hình dung tương lai: Việc xác định tư tưởng cốt lõi của đơn vị là quá trình
khám phá nhưng tạo ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo. Hình dung tương
lai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, đầy tham vọng (BHAG) và phải được mô
tả hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ.
Một BHAG thật sự phải rõ ràng và mang tính chất bắt buộc, mệnh lệnh, có
tác dụng như là điểm tập trung mọi nỗ lực, tạo nên tinh thần đồng đội cao nhất. Mục
tiêu này cần có thời hạn rõ ràng (thường là 10-30 năm sau), để đơn vị có thể xác
định khi nào họ đạt được nó và mọi người nói chung đều có khuynh hướng cố gắng
chạy đua đến đích như vậy. Một BHAG thúc giục tất cả mọi người, nó hữu hình, tập
trung và bùng nổ. Mọi người đều phải hiểu mục tiêu đó ngay lập tức không cần giải
thích dài dòng.
1.2.4. Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay
đổi
Sự thay đổi hay xây dựng các giá trị văn hoá trong đơn vị thường bắt đầu từ
việc đánh giá các giá trị văn hóa hiện tại nhằm xác định sự phù hợp của nó với mục
tiêu cốt lõi đã được đề xuất. Điều này thường rất khó bởi văn hóa không thể nhìn
thấy và dễ nhầm lần về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không
viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá, không
thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Nhìn chung, văn hóa ăn sâu vào tiềm thức
mỗi thành viên của tổ chức đến mức họ mất dần khả năng nhận biết sự tồn tại của
nó. Nếu đơn vị thực sự thiếu các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc đánh giá các
giá trị văn hóa hiện tại thì nên thuê các chuyên gia bên ngoài thực hiện công việc
này. Việc đánh giá văn hóa nhằm cung cấp một bản mô tả sơ lược cho phép đơn vị
đánh giá sự khác nhau giữa văn hóa hiện tại với văn hóa mà chúng ta hướng đến.


22

Trên cơ sở đó xác định, lựa chọn các giá trị cần thay đổi cho phù hợp với mục tiêu,
giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
1.2.5. Rút dần khoảng cách.
Khi chúng ta đã xác định được văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và
cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp, lúc này sự tập
trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta
hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Liệu các yếu tố của doanh nghiệp
chúng ta hiện nay (các giá trị, các tiêu chuẩn, cơ cấu, hệ thống và hoạt động) có
hướng đúng vào mục tiêu chiến lược mà chúng ta mong muốn hay không?
1.2.6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi các giá
trị văn hóa.
Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc tạo dựng các giá trị văn
hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi văn hóa doanh
nghiệp tại doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu thay đổi, nếu đội ngũ lãnh đạo được
xây dựng vững mạnh và bao gồm những cá nhân tài giỏi và hết lòng vì doanh
nghiệp chứ không phục vụ lợi ích cá nhân hoặc tư lợi vì lý do chính trị nào đó. Lãnh
đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng,
tin tưởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp. Lãnh
đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an
toàn của các thành viên trong doanh nghiệp.
1.2.7. Xây dựng kế hoạch hành động
Một khi, khoảng cách giữa các giá trị văn hóa mong muốn và các giá trị văn
hóa hiện tại đã được chỉ rõ, thì một kế hoạch thực thi cần phải được thiết lập, bao
gồm mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Điều gì sẽ là
ưu tiên? Chúng ta cần phải tập trung sức lực vào cái gì và ở đâu? Đâu là nguồn lực
cần thiết? Chúng ta cần phối hợp hành động như thế nào? Ai sẽ là người chịu trách
nhiệm cho các phần việc khác nhau? Thời gian hoàn thành?


23

1.2.8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động, động viên tinh
thần và tạo động lực cho sự thay đổi.
Cần phải được tuyên truyền thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi người
lao động trong doanh nghiệp về nhu cầu thay đổi, tạo dựng những giá trị văn hóa
mới. Người lao động ở mọi cấp bậc cần phải được tạo điều kiện để tiếp cận thông
tin, đề xuất thắc mắc và hiểu được sự cần thiết phải thay đổi. Người lao động cần
biết những thay đổi này sẽ mang lại điều gì tốt đẹp cho họ, nó sẽ tạo ra các cơ hội
mới ra sao và nó sẽ đáp ứng nhu cầu của người lao động như thế nào. Người lao
động trong doanh nghiệp sẽ có động lực và nhiệt huyết nếu được đối xử như những
thành viên tích cực trong quá trình thay đổi và là những nhà đồng sáng tạo tương
lai.
1.2.9. Nhận biết các trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng
các chiến lược để đối phó.
Con người phản ứng với thay đổi theo những cách thức khác nhau. Một vài
người dễ dàng thích ứng trong khi những người khác bị sốc và bất ngờ. Xung đột sẽ
trở nên sâu sắc hơn nếu người lao động ở mọi cấp bậc không biết và những mẫu
thuẫn, thách thức không được giải quyết. Sự lo lắng và hoang mang cần phải được
giải quyết và lý giải rõ ràng. Lãnh đạo có thể giảm bớt sự lo lắng của người lao
động bằng việc cung cấp các thông tin và lắng nghe ý kiến của họ để xử lý, giải
quyết các khó khăn, vướng mắc.
Lãnh đạo cần hiểu rằng: rất khó khăn mới có thể đưa người lao động thoát
khỏi môi trường vốn dĩ ăn sâu và trở thành thói quen hàng ngày của họ. Để giúp
người lao động dễ thích ứng với thay đổi là phân chia thay đổi văn hóa thành từng
khâu nhỏ hơn. Ngoài ra, lãnh đạo cần khuyến khích người lao động thấy được các
cơ hội mới và những lợi ích của họ tăng lên từ sự thay đổi này.
1.2.10. Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi các giá trị văn hóa
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm hình mẫu, ủng hộ và
khen thưởng những thay đổi. Khi các quyết định và hành vi của đội ngũ lãnh đạo

24
trái ngược với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đổi, tạo dựng các giá trị văn
hóa mới, điều này làm cho kế hoạch thực hiện việc thay đổi không đạt hiệu quả.
Ngoài ra, trong từng công việc nhỏ lãnh đạo phải tiến hành khen thưởng các
hành vi phù hợp với các giá trị văn hóa mong muốn đạt được
1.2.11. Tiếp tục đánh giá văn hóa của doanh nghiệp, thiết lập các chuẩn
mực mới về không ngừng học tập và thay đổi.
Văn hoá không bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp
thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá
trị đó cho những thành viên mới của doanh nghiệp.
Xây dựng văn hoá không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mong muốn của
lãnh đạo rồi treo lên tường thành những quy định mà làm sao truyền tải những quy
định này vào trong mọi hoạt động của doanh nghiệp và từng hành động, nếp nghĩ
của từng thành viên trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các
thành viên và sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo.


25
Xác định các yếu tố làm thay đổi văn hóa
của đơn vị trong thời gian đến

Bước 1:

Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Bước 2:

Hình dung tương lai của doanh nghiệp

Bước 3:

Bước 4:

Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các
giá trị văn hóa cần thay đổi

Bước 5:

Rút ngắn khoảng cách văn hóa đang có và
văn hóa cần xây dựng

Bước 6:

Xác định vai trò của lãnh đạo doanh
nghiệp

Bước 7:

Xây dựng kế hoạch hành động

Bước 8:

Truyền thông, phổ biến nhu cầu thay đổi
và chương trình hành động

(1)
Nhận biết các trở ngại
và nguyên nhân từ
chối thay đổi

Bước 9:

(2)
Thể chế hóa, củng cố những thay đổi

Bước 10:

Bước 11:

Đánh giá lại văn hóa của doanh nghiệp

Hình1.2. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chú thích: (1): Nếu có trở ngại; (2): Không có trở ngại