Tải bản đầy đủ (.doc) (122 trang)

xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần sông đà 9

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.18 MB, 122 trang )

1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, tình hình tranh chấp lao động và đình công
có xu hướng ngày một gia tăng, làm ảnh hưởng không ít tới tình hình sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống, việc làm, thu nhập của NLĐ và
hơn nữa là ảnh hưởng tới phát triển kinh tế và ổn định xã hội. Sở dĩ có tình
trạng trên là do bất ổn trong quan hệ lao động giữa người lao động và người
sử dụng lao động. Vậy làm sao để xây dựng quan hệ lao động hài hoà?
Một trong những biện pháp để xây dựng quan hệ lao động hài hòa là
xây dựng văn hóa doanh nghiêp. Ngày nay, cụm từ “văn hóa doanh nghiệp”
hiện đang được xã hội quan tâm đặc biệt là các doanh nghiệp bởi những tác
động tích cực mà nó mang lại. Văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới hành
xử cho thành viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp đó. Nó làm hài hoà quan hệ lao động trong doanh nghiệp, rất dễ dàng
để nhận ra phong cách, giá trị và cách hành xử của các thành viên trong
những doanh nghiệp có văn hóa tốt và rõ ràng. Văn hóa doanh nghiệp còn
củng cố sự ổn định của hệ thống xã hội. Một doanh nghiệp có VHDN tốt sẽ
tạo nên sự gắn kết giữa các thành viên, tạo nên chuẩn mực hành xử chung để
hướng tới mục tiêu đạt kết quả và phát triền cùng nhau.
Thông qua việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp để tiến hành quản lý là
yêu cầu tất yếu của một xã hội phát triển. Trong thời gian tới, văn hóa doanh
nghiệp sẽ trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Đây là cách quản lý trên phương diện tâm lý, tinh thần, là một
bước phát triển của quản trị nguồn nhân lực hiện đại
Công ty cổ phần Sông Đà 9 với hơn 3000 cán bộ công nhân viên làm
việc trong những môi trường và địa điểm khác nhau nên việc gắn kết họ, xây
dựng mối quan hệ hài hòa, thống nhất, tránh những mâu thuẫn, bất đồng, tạo
điều kiện làm việc tốt cho NLĐ… là điều đang được ban lãnh đạo quan tâm.
2
Ngoài việc phổ biến các văn bản pháp luật về lao động, nâng cao vai trò của
tổ chức Công đoàn thì ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 9 còn muốn xây


dựng một mô hình văn hóa mạnh để thông qua văn hóa doanh nghiệp làm hài
hòa quan hệ lao động
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp góp phần hài hòa quan hệ lao động là
mục tiêu quan trọng, để lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 9 nói riêng và
NSDLĐ, nhà quản lý lao động nói chung, thực hiện trong thời gian trước mắt
và lâu dài.
Về mặt lý luận và thực tiễn việc nghiên cứu VHDN góp phần hài hòa
quan hệ lao động ở nước ta chưa được chú ý. Hiện nay mới có một số nhà
nghiên cứu chỉ đề cập đến VHDN trên bình diện văn hoá trong kinh doanh
hoặc khai thác một vài khía cạnh của VHDN như: tinh thần doanh nghiệp,
đạo đức kinh doanh triết lý kinh doanh hoặc nghiên cứu chung về quan hệ lao
động trong doanh nghiệp chưa có đề tài nào nghiên cứu VHDN góp phần hài
hòa quan hệ lao động. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng văn hoá
doanh nghiệp góp phần hài hoà quan hệ lao động tại Công ty cổ phần
Sông Đà 9” là vấn đề cần thiết và rất có ý nghĩa cả về phương diện lý luận lẫn
phương diện thực tiễn trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta hiện
nay.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề về văn hóa doanh nghiệp góp phần hài
hòa quan hệ lao động.
- Phân tích các yếu tố của VHDN góp phần hài hòa quan hệ lao động
- Đề xuất một số biện pháp cơ bản xây dựng văn hoá doanh nghiệp góp
phần hài hoà quan hệ lao động
3
3. Đối tượng nghiên cứu
-Văn hoá doanh nghiệp góp phần hài hoà quan hệ lao động tại công ty
cổ phần Sông Đà 9
4. Phạm vi nghiên cứu
-Công ty cổ phần Sông Đà 9
-Từ năm 2006 đến nay

5. Nhiệm vụ nghiên cứu
-Để đạt được mục đích trên, đề tài tập trung thực hiện những nhiệm vụ
cơ bản sau:
-Làm rõ một số khái niệm then chốt như: “Văn hoá doanh nghiệp”,
“quan hệ lao động”, “quan hệ lao động hài hoà”
-Phân tích những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp góp phần làm hài
hòa quan hệ lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 9
-Đề xuất một số giải pháp xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp để
góp phần hài hoà quan hệ lao động.
6. Cái mới của đề tài
-Làm rõ được các yếu tố tác động của văn hoá doanh nghiệp đến quan
hệ lao động, cụ thể VHDN làm hài hoà quan hệ lao động .
-Đề xuất ra một số giải pháp xây dựng VHDN để góp phần hài hoà
quan hệ lao động tại Tập đoàn Sông Đà.
7. Cơ sở lý luận của nghiên cứu
-Quan điểm của chủ nghĩa Mac – LêNin, Tư tưởng HCM và Đảng
Cộng Sản Việt Nam về văn hoá.
-Chỉ thị, quyết định của Đảng Cộng Sản Việt Nam về xây dựng quan hệ
lao động hài hoà.
4
8. Giả thuyết nghiên cứu
1. Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong xây dựng quan
hệ lao động hài hoà tại Công ty CP Sông Đà 9.
2. Để có được quan hệ lao động hài hoà trong Công ty CP Sông Đà 9
thì việc xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp là một tất yếu.
9. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp mô tả, thống kê, tổng hợp, phương pháp lịch sử,
phương pháp logic, chuyên gia
• Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với 200 công
nhân làm việc tại Công ty CP Sông Đà 9:

• Phỏng vấn sâu:
o Lãnh đạo: 2 người
o Cán bộ Công Đoàn: 01 người
10. Kết cấu luận văn nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hoá doanh nghiệp góp phần hài hòa quan hệ
lao động
Chương 2: Phân tích thực trạng VHDN góp phần hài hòa quan hệ lao động tại
Công ty cổ phần Sông Đà 9
Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp để góp phần hài hoà
quan hệ lao động cho Công ty cổ phần Sông Đà 9
5
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
GÓP PHẦN HÀI HÒA QUAN HỆ LAO ĐỘNG
1.1. Văn hoá doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất của cải vật
chất kinh doanh và phục vụ nhu cầu của xã hội. Những hoạt động sản xuất
được thể hiện trên một dây truyền công nghệ nhất định. Mỗi doanh nghiệp
được thành lập là để thực hiện mục đích do nhà kinh doanh đặt ra. Phươn thức
thực hiện mục đích kinh doanh trong doanh nghiệp đã tạo cho doanh nghiệp
một sắc thái riêng, một màu sắc riêng, một vị thế riêng. Xét từ góc độ ấy,
chúng ta có thể xác định VHDN như một hệ thống đặc thù, đặc trưng cho tổ
chức đó, một hệ thống các mối liên hệ, các hành động, các tác động qua lại và
các mối quan hệ được thực hiện trong khuôn khổ một hoạt động kinh doanh
cụ thể.
Nhà xã hội hoc Pháp N.Ddeemeetr cho rằng: VHDN là hệ thông quan
niệm những biểu tượng, những giá trị và mẫu hành vi được tất cả các thành
viên đó đều gắn bó với nhau bởi quan điểm chung về những vấn đề như

doanh nghiệp đó là gì, vai trò kinh tế và xã hội của nó như thế nào, nó chiếm
vị trí ra sao đối với những doanh nghiệp cạnh tranh với nó, nghĩa vụ cạnh
tranh của nó với khách hàng là gì chức năng VHDN là tạo ra cảm giác
thống nhất của mọi thành viên, tạo ra hình ảnh cái chúng tôi tập thể
Việt Nam hiện nay có khá nhiều nhận thức khác nhau về văn hóa doanh
nghiệp, tương ứng với mỗi nhận thức đó là một cách định nghĩa về văn hóa
doanh nghiệp khác nhau.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động sáng tạo của tập thể cán bộ
công nhân viên của doanh nghiệp, nhằm tạo ra giá trị, các sản phẩm vật chất,
6
tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng Chân – Thiện – Mỹ, góp phần phát
triển doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững. Tinh túy nhất trong văn hóa của 1
DN là những phẩm chất văn hóa cao của mọi thành viên trong DN. Những
phẩm chất chủ yếu đó là:
-Lòng yêu nghề, yêu DN, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững
của DN
-Tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi thành viên với dây truyền với
phân xưởng, công ty.
-Tinh thần ham học tập cầu tiến bộ để làm chủ công nghệ hiện đại.
-Có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình, đạo lý, tôn trọng kỷ
luật, kỷ cương.
-Có phong cách sống công nghiệp….
Trong khuôn khổ luận văn này, học viên cũng xin đưa ra định nghĩa
riêng về VHDN (dựa trên kết quả nghiên cứu, khảo sát tại Công ty CP Sông
Đà 9): VHDN là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ
và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử của doanh nghiệp. Những giá trị đó
được tập thể người lao động trong doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ
trong những hành vi của mình tại bất cứ nơi đâu.
1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp.

Nhiều người cho rằng Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của DN. Cụ thể
hơn, VHDN giúp ta giảm xung đột, tạo động lực làm việc, làm hài hòa quan
hệ lao động.
1.1.2.1. Giảm xung đột
Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên của doanh
nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa
7
chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột
lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất
1.1.2.2. Tạo động lực cho người lao động
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công
việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên
và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân
viên có cảm giác mình đang làm việc có ý nghĩa hành diện vì là một thành
viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu
chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của tạo động
lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh
đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa
đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
1.1.2.3. Làm hài hoà quan hệ lao động
VHDN tác động vào các mối quan hệ trong lao động: Quan hệ lao động
giữa NLĐ (đại diện NLĐ) với NSDLĐ, quan hệ giữa NSDLĐ với NLĐ (đại
diện NLĐ) và quan hệ giữa những NLĐ với nhau.
VHDN thiết lập các giá trị, hệ tư tưởng chung làm cơ sở cho cách hành
xử của mỗi người khi không có bất kỳ quy định hay sự giám sát nào. QHLĐ
dần được thiết lập và duy trì trạng thái ổn định, hài hoà cùng với các giá trị
văn hoá của DN.
VHDN là yếu tố quan trọng giúp ngăn ngừa các xung đột tại doanh
nghiệp, đặc biệt là xung đột lợi ích do các bên không hiểu nhau)
1.1.3. Các yếu tố nền tảng của VHDN

1.1.3.1. Các yếu tố hữu hình
Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa người ta có thể dễ
dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn
8
phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ
sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa.
Logo: Logo là một yếu tố đồ họa (kí hiệu, chữ biểu thị, biểu tượng,
hình tượng ) kết hợp với cách thức thể hiện nó tạo thành: một nhãn hiệu hay
thương hiệu, hình ảnh đại diện cho một công ty hay các tổ chức phi thương
mại, hình ảnh biểu thị một sự kiện, một cuộc thi, một phong trào hay một cá
nhân nào đó. Thông thường, logo được chủ thể công nhận ngay sau khi nó
được thiết kế xong và mặc nhiên có bản quyền, ít xảy ra trường hợp một logo
tồn tại một thời gian dài mà không hoặc chưa có bản quyền. Trong hoạt động
quảng bá, logo không phải là thương hiệu, tuy nhiên nó là ấn tượng bên ngoài
để dễ nhận ra thương hiệu
Slogan: slogan trong kinh doanh được hiểu là một thông điệp truyền tải
ngắn gọn nhất đến khách hàng bằng từ ngữ dể nhớ, dể hiểu, có sức thu hút
cao về ý nghĩa, âm thanh. Slogan là sự cam kết về giá trị, chất lượng sản
phẩm của thương hiệu với khách hàng. để hình thành một slogan (khẩu hiệu)
cho công ty, cho thương hiệu nào đó không phải là một chuyện sớm chiều mà
đòi hỏi phải có một quy trình chọn lựa, thấu hiểu sản phẩm, các lợi thế đặc
thù sản phẩm, mong muốn của khách hàng đến sản phẩm đó, đối thủ cạnh
tranh, phân khúc thị trường, mức độ truyền tải thông điệp khi đã chọn slogan
đó để định vị trong tâm trí của khách hàng bất cứ lúc nào. Slogan được coi
như là một tài sản vô hình của Công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói.
Kiến trúc: Bao gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp như văn phòng,
bàn ghế, tài liệu, máy móc, trang thiết bị văn phòng, hệ thống mạng nội bộ…
Nói chung là các vật thể hữu hình là một trong những thành phần tạo nên môi
trường làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Chuẩn mực: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định

được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, thể hiện
9
những quy định trong doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bằng “Nội quy của
Công ty”, quy định một số nguyên tắc cụ thể mà bất cứ thành viên nào trong
tổ chức tối thiểu cũng phải tuân thủ.
Truyền thông, thông tin liên lạc: Gồm các phương thức truyền thông
nội bộ và truyền thông ngoài doanh nghiệp.
- Intranets: Mạng nội bộ (LANs) giúp nhân viên trao đổi thông tin
và nhận phản hồi nhanh. Bản tin nội bộ có thể gửi tới nhân viên qua mạng
LANs một cách nhanh chóng.
- Bảng tin (notice board, bulletin board): Là một vật dụng không
thể thiếu trong mỗi văn phòng. Để thu hút sự chú ý của mọi người, bảng tin
phải luôn có những thông tin mới, xóa thông tin cũ, phải được trình bày đẹp,
gọn gàng và đặt bảng ở nơi có đông người qua lại. Thông báo cần ngắn gọn.
- Báo chí nội bộ (newsletters, newspapers): Xuất bản định kỳ, chỉ
cần ít trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn ra trong tổ
chức, là “kênh” để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ.
- Khen thưởng (awards): Là hình thức công nhận, đánh giá cao
hoạt động của cá nhân hoặc tập thể và thúc đẩy những cá nhân, tập thể khác
làm theo. Hình thức khen thưởng có thể là giấy khen, tiền thưởng, quà tặng,
một chuyến du lịch…
- Sự kiện (events): Là cơ hội để các nhân viên giao lưu, gắn bó với
nhau, được tổ chức vào các ngày lễ, tổng kết cuối năm, ngày truyền thống….
Hình thức của sự kiện thường là tiệc công ty nhân năm mới, ngày hội thể
thao, nơi nhân viên có thể đi cùng người thân.
- Ấn phẩm: Gồm các loại ấn phẩm như bản công bố thông tin; bản
cáo bạch; báo cáo thường niên; sổ vàng truyền thống; ấn phẩm định kỳ; tài
liệu; hồ sơ hướng dẫn; sổ tay ISO… Các ấn phẩm là giá trị gìn giữ cũng là
10
một trong các công cụ gắn kết, trao đổi và lưu giữ thông tin trong doanh

nghiệp.
- Giao tiếp trực tiếp (face-to-face, interpersonal communication):
Tuy công nghệ thông tin đã rất phát triển, cho phép con người giao tiếp bằng
các hình thức khác nhau nhưng giao tiếp trực tiếp theo cách truyền thống vẫn
được đánh giá là hiệu quả nhất. Bởi vì giao tiếp trực tiếp cho phép thể hiện
ngôn ngữ, cử chỉ, ngôn ngữ phi lời nói và giúp phản hồi nhanh nhất. Gặp gỡ,
trao đổi, họp mặt trực tiếp là cơ hội lý tưởng để truyền thông tin nội bộ. Tuy
nhiên không phải bao giờ cũng có đủ thời gian để tất cả lãnh đạo và nhân viên
trực tiếp trao đổi với nhau.
- Những nghi thức, nghi lễ, phong tục tập quán của doanh nghiệp:
Cũng như văn hóa của một Quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phong phú
về các nghi thức, nghi lễ và các phong tục tập quán. Thông qua những nghi
thức đó nó thể hiện những giá trị riêng biệt, truyền thống cũng như cung cách
của tổ chức đó. Có thể nói các sinh hoạt nghi lễ nghi thức là cần thiết của mỗi
tổ chức. Nó thể hiện những nguyên tắc ứng xử của đồng nghiệp – đồng
nghiệp, cấp trên – nhân viên, bộ phận – bộ phận, tổ chức – tổ chức khác bên
ngoài
- Các truyền thống và giai thoại của doanh nghiệp
Là những mẩu chuyện về những thành công hoặc cả những thất bại trong
kinh doanh của doanh nghiệp, những bài học rút ra từ những thành công và
thất bại đó, đã trở thành những kinh nghiệm trong suốt quá trình tồn tại của
doanh nghiệp. Là những tấm gương về nhà lãnh đạo, những nhân viên tiêu
biểu đã trở thành biểu tượng về nhân cách, lối sống trong cuộc sống hằng
ngày cũng như sự khéo léo, giỏi giang trong công việc đã tồn tại trong doanh
nghiệp.
11
1.1.3.2. Các quy định về văn hoá
Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp
nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác
nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà

máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ,
các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban
thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với
hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng
phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn
trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…
Giá trị theo đuổi: Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh
và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì.
Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách
hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả
hợp lý. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng
trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Trong các giá trị
DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các
giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như:
văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ
cộng đồng
Quan hệ giao tiếp ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có
quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan.
Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của
VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân
thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù
hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và
hợp tác trong DN. Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn
12
trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân
trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về
các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó
luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành
động mang tính văn hóa của DN
Triết lý kinh doanh: Kinh doanh, như ta đã biết là tất cả những hành vi

và hoạt động có mục đích là đem lại lợi nhuận cho chủ thể. Như vậy, Triết lý
kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông
qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinh
doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh - Theo PGS. PTS. Đỗ Thị Doan
và PTS. Đỗ Minh Cường trong cuốn“Triết lý kinh doanh với quản lý doanh
nghiệp” định nghĩa. Nó là sản phẩm phản ánh có mục đích phục vụ cho chủ
thể kinh doanh nên sự khác nhau trong ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp sẽ quy định tính đặc thù của triết lý kinh doanh.
1.1.3.3. Các quy ước chưa thành văn
Đa số các doanh nghiệp VN đều có các quy ước không thành văn và
chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan
niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải
đúng sai.
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong
giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định đôi
khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức chạy quyền… Nếu chủ DN
không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực
trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.
1.1.3.4. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám
đốc… mà không tham gia các hoạt động văn hoá doanh nghiệp, không gương
13
mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển
được các giá trị nền tảng của văn hoá DN. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo
của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc
quản lý văn hoá DN.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu
biết và hưởng thụ văn hoá của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế
mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn
hoá doanh nghiệp. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi

hát, hội diễn văn nghệ, thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn…
nhưng lại có các giá trị văn hoá rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều
tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hoá và thương
hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về
thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho
nên đã để xảy ra sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uý của DN.
1.1.4. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay
1.1.4.1. Mô hình văn hóa gia đình
Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc
trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có
quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự
hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò
như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa
gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một
gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
1.1.4.2.Mô hình văn hóa tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa
này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy,
chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu
14
tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức
năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được
nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được
hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện
nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể
phân chia theo thứ tự
1.1.4.3.Mô hình tên lửa dẫn đường
.Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi
thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi
người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả

đóng góp thực tế. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm
trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các
thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì
để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải
tiến hành tìm kiếm.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người
chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều
hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn
trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự
giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể
biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa
thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng
hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết
kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và
một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với
15
sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò
đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu
hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết
thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia
nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay
vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm
được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể
hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực
tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp
tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp
Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và thay đổi: Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách
hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì
chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng
hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững,
không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia
đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn: Khích lệ dần trở thành
bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say
mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple
Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy
này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt
sang một bên.
16
1.1.4.4. Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức
không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng,
chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là
giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và
giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và
quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để
phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến
mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia,
Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý
tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân
độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể
tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô

nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số
chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm
chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên,
kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ
chức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc
cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm
khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng
khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
17
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.
Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới
sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan
hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức
hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc
vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này
hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó
có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con
người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm
vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự
nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và
bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ
nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng
đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua
nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm
xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên
vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được
sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo
chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm
đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu
thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô
18
hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền
lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được
“quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và
người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của
tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc
hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất.
1.2. Quan hệ lao động
1.2.1. Khái niệm Quan hệ lao động
QHLĐ là phạm trù có nội hàm rộng vì nó phản ánh mối quan hệ đặc
biệt. Mối quan hệ như vậy vừa mang bản chất kinh tế, vừa mang bản chất xã
hội lại vừa bị chi phối bởi quan hệ luật pháp. Vì vậy, khoa học về QHLĐ nằm
trong vùng giao nhau của nhiều môn khoa học khác như: Luật pháp, kinh tế,
xã hội, quản lý, tâm lý, chính trị…
Đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu về QHLĐ. Năm 1958, J.T Dun
Lop – một giáo sư Trường Đại học Harvard người được coi là nhà khoa học
đầu tiên chính thức nghiên cứu về QHLĐ. Ông đã viết trong cuốn " The
Industrial Relations” rằng: “QHLĐ là một hệ thống có tính logic như một hệ
thống kinh tế trong một xã hội công nghiệp”. Hai giáo sư Grant và Malette
(Trường Đại học tổng hợp Québec) lại cho rằng: “QHLĐ là những mối quan
hệ cá nhân và tập thể giao hoà trong một tổ chức công nghiệp hoá”. Trong khi
đó, giáo sư Loic Cadin (Đại học thương mại Pais) quan niệm: “ QHLĐ nói tới
một tập hợp các quy tắc và chính sách thực tế cấu thành nên các mối quan hệ

giữa NSDLĐ và NLĐ với sự điều chỉnh và can thiệp về mặt pháp lý của Nhà
nước trong một DN, một ngành, một vùng hay trong một quốc gia”.
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) đưa ra định nghĩa về QHLĐ là;
“Những mối quan hệ cá nhân và tập thể giữa NLĐ và NSDLĐ tại các nơi làm
việc cũng như mối quan hệ giữa các đại diện của họ với nhà nước. Những mối
19
quan hệ như thế xoay quanh các khía cạnh luật pháp, kinh tế, xã hội học và
tâm lý học và bao gồm cả những vấn đề như tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp
công việc, đào tạo, kỷ luật, thăng chức, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làm
ngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, giáo dục, y tế, vệ sinh, giải trí,
chỗ ở, giờ làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ phép, các vấn đề phúc lợi cho người thất
nghiệp, ốm đau, tai nạn, tuổi cao và tàn tật”
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, trường đại học lao động xã hội cho rằng:
“QHLĐ là hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân hay tổ chức đại diện
của NLĐ với các cá nhân hay tổ chức đại diện của NSDLĐ hoặc giữa các tổ
chức đại diện của họ với Nhà nước và các chủ thể khác. Những mối quan hệ
này diễn ra xoay quanh quá trình thuê mướn lao động nhằm đảm bảo sự hài
hoà và ổn định về lợi ích của các bên liên quan”.
1.2.2. Khái niệm Quan hệ lao động hài hoà
QHLĐ hài hoà là trạng thái của quan hệ lao động trong đó có sự cân
bằng về lợi ích, sự tôn trọng, hỗ trợ và hợp tác. Ở đó không có vấn đề lao
động trẻ em, lao động cưỡng bức, không có tình trạng phân biệt đối xử, người
lao động được trả lương hợp lý, được lao động trong điều kiện an toàn và bảo
đảm sức khoẻ, được tự do liên kết và thương lượng… Ở đó người lao động tự
giác làm việc, tôn trọng những lợi ích chung và coi doanh nghiệp như một gia
đình lớn.
Một hệ thống QHLĐ hài hoà là hệ thống trong đó, mối quan hệ giữa
người lao động và người quản lý, quan hệ giữa họ với Nhà nước có khuynh
hướng hài hoà và hợp tác hơn là xung khắc và tạo ra được một môi trường lao
động có hiệu quả kinh tế, có động lực, có năng suất lao động cao, đồng thời

phát triển cải thiện được cho NLĐ, tạo ra sự trung thành của NLĐ và sự tin
tưởng lẫn nhau trong doanh nghiệp.
20
1.2.3. Các chủ thể và vai trò của các chủ thể trong quan hệ lao động
1.2.3.1. Người lao động
NLĐ là một bên đối tác xã hội trong QHLĐ bao gồm những cá nhân
hay tập thể NLĐ do một tổ chức công đoàn làm đại diện.
- Cá nhân NLĐ: Là người tham gia vào thoả thuận theo đó họ phải thực
hiện những công việc nhất định trong những điều kiện nhất định, được cung
cấp các phương tiện vật chất cần thiết để thực hiện và được nhận một khoản
thù lao nhất định. Mỗi NLĐ đều có những thoả thuận, ràng buộc khác nhau
với NSDLĐ. Do vậy, mỗi NLĐ là các chủ thể tham gia trực tiếp vào QHLĐ
cá nhân và là chủ thể trực tiếp tham gia dàn xếp những vấn đề mang tính cá
nhân này sinh trong quá trình làm việc theo thoả thuận.
- Tập thể NLĐ và đại diện tập thể NLĐ: Trong mỗi tổ chức kinh tế
thường có nhiều NLĐ. Những NLĐ này có lợi ích chung và lợi ích giống
nhau. Vì vậy, họ tất yếu sẽ liên kết với nhau để hình thành nên các tổ chức và
bầu hoặc cử ra đại diện của mình. Đại diện NLĐ có thể là cá nhân nhưng
trong thực tế thường là một tổ chức như: Hội đồng NLĐ, ban đại diện NLĐ,
công đoàn… Một tổ chức đại diện có tính đại diện cao phải thực hiện được 2
nhiệm vụ sau:
Một là: Nói lên được đúng tiếng nói của NLĐ. Nghĩa là phản ánh
đúng tâm tư nguyện vọng của họ
Hai là: Có đủ tâm huyết và khả năng để bảo vệ lợi ích của NLĐ.
Công đoàn là hình thức tổ chức đại diện cao nhất của NLĐ. Đó là một
tổ chức đại diện NLĐ có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; có cương lĩnh và mục tiêu
rõ ràng; được pháp luật thừa nhận. Tổ chức công đoàn hoạt động với chức
năng chính là đại diện cho tập thể NLĐ trong các hoạt động đối thoại xã hội;
bảo vệ quyền và lợi ích của NLĐ; điều hoà quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ tại
21

doanh nghiệp; làm đối tác xã hội của Nhà nước và NSDLĐ, đoàn kết NLĐ,
giáo dục và nâng cao ý thức, tác phong của NLĐ,…
Công đoàn chính là chủ thể trực tiếp tham gia vào các diễn đàn, các
cuộc đối thoại với NSDLĐ và với Nhà nước nhằm giải quyết những vấn đề
liên quan đến quyền và lợi ích của tập thể NLĐ
Sơ đồ 1.1: Cấu trúc đại diện NLĐ
1.2.3.2. Người sử dụng lao động
NSDLĐ là một bên của QHLĐ. Đó có thể là cá nhân NSDLĐ hay tập
thể những NSDLĐ được tổ chức lại xung quanh các tổ chức đại diện của
mình
Tuy vậy, việc xác định chính xác danh tính chủ thể này trong mỗi
doanh nghiệp là không đơn giản. Hiện nay đã từng có nhiều cách hiểu khác
nhau về NSDLĐ.
Về bản chất, ai là người có mối quan hệ lợi ích trực tiếp với những
NLĐ thông qua thoả thuận thuê mướn lao động thì đó là NSDLĐ. Những
người này hình thành lên một nhóm lợi ích trong doanh nghiệp. Trong thực tế,
những cán bộ quản lý cấp cao thường có lợi ích nằm trong nhóm này. Những
người trong nhóm lợi ích này có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia các cuộc
Công đoàn
Là hình thức tổ chức đại diện bậc
cao và hợp pháp của NLĐ
Tổ chức đại diện NLĐ có tính đại diện cao
-Phản ánh đúng lợi ích của NLĐ
-Sẵn sàng và bảo vệ được lợi ích của NLĐ
Sự uỷ quyền thực sự của tập thể NLĐ
-NLĐ uỷ quyền trực tiếp
-NLĐ hoàn toàn tự nguyện
22
đối thoại, đàm phán với NLĐ. Trong QHLĐ, những người không nằm trong
nhóm lợi ích này nhưng đại diện cho họ tham gia các hoạt động đối thoại,

thương lượng với NLĐ gọi là đại diện NSDLĐ hay đại diện phía doanh
nghiệp.
Nếu theo nghĩa hẹp (nghĩa là mỗi NLĐ chỉ có một NSDLĐ tại nơi đang
làm việc), NSDLĐ tại doanh nghiệp là người có quyền tuyển dụng, quyền sử
dụng, quyền tăng giảm lương và quyền sa thải NLĐ. Ai có quyền này, điều đó
phụ thuộc và cơ chế quản lý của doanh nghiệp.
1.2.3.3. Nhà nước
Nhà nước luôn là đại diện cao nhất và cho lợi ích quốc gia cũng như
cộng đồng dân cư trong xã hội. NLĐ và NSDLĐ là bộ phận dân cư đông đảo
và là người sử dụng tài nguyên quốc gia, tạo ra đại bộ phận dân của cải trong
xã hội. Vì vậy, mối quan hệ giữa hai chủ thể này là tất yếu tạo ra sự xáo trộn
về lợi ích trong cả xã hội nói chung. Để hạn chế tác động xấu đến lợi ích của
xã hội, Nhà nước phải tham gia vào mối quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ đồng
thời hai chủ thể này cần tham gia vào quá trình lập pháp, hành pháp của Nhà
nước.
Xét theo cách tiếp cận như vậy, có thể hiểu: “Nhà nước tham gia vào
QHLĐ như là một bên đối tác thứ ba của QHLĐ nhằm điều hoà QHLĐ trong
xã hội và là đối tác đại diện cho lợi ích của quốc gia cũng như toàn thể cộng
đồng.”
Nhà nước có thể can thiệp trực tiếp hay gián tiếp vào mối quan hệ giữa
hai đối tác còn lại:
-Can thiệp gián tiếp: Đảm bảo khuôn khổ pháp lý cho QHLĐ và đảm
bảo các bên phải tuân thủ khuôn khổ đó bằng quản lý nhà nước về QHLĐ.
-Can thiệp trực tiếp: Làm trung gian hoà giải các tranh chấp hoặc trực
tiếp đối thoại với các bên về vấn đề cùng quan tâm.
23
Nhà nước được tổ chức thành nhiều cấp (cấp trung ương và các cấp địa
phương). Ở mỗi cấp Nhà nước thường có một cơ quan đại diện để trực tiếp
tham gia đối thoại với các bên đối tác còn lại.
1.2.4. Một số nguyên tắc chủ yếu trong xác lập và vận hành quan hệ lao

động
1.2.4.1. Nguyên tắc tôn trọng
Tôn trọng là cơ sở cho sự hợp tác giữa người sử dụng lao động và
người lao động, đồng thời quyết định hiệu quả của quá trình hợp tác. Tôn
trọng sẽ làm cho các bên cảm thấy thoải mái, tự tin trong công việc. Sự tôn
trọng biểu hiện ở việc biết lắng nghe, chia sẻ công việc, tạo điều kiện cho
nhau tham gia và cùng quyết định. Khi các bên, đặc biệt là NSDLĐ thể hiện
sự tôn trọng thì chính họ đã bắt đầu tạo lập một không gian làm việc có văn
hóa và có kỷ luật củng cố mối quan hệ mật thiết gần gũi giữa NSDLĐ, NLĐ
và giữa những NLĐ với nhau.
1.2.4.2. Nguyên tắc hợp tác
Hợp tác là nguyên tắc cho phép phát huy và hội tụ sức mạnh của các
cá nhân vào thực hiện những nhiệm vụ chung. Khi hợp tác tốt, năng suất, hiệu
quả lao động sẽ tăng và mang lại lợi ích cho cả hai bên, đồng thời giúp DN có
thêm sức mạnh để vượt qua khó khăn tạm thời. Sự hợp tác được thể hiện trên
một số phương diện chủ yếu, gồm sự phối hợp hoạt động, thái độ thiện chí, sự
tạo điều kiện trong công việc và sự chia sẻ khó khăn
1.2.4.3. Nguyên tắc thương lượng
Thương lượng là quá trình các bên cùng bàn bạc để tìm kiếm một thỏa
thuận chung. Trong QHLĐ, thương lượng là nguyên tắc quan trọng giúp các
bên cân đối lợi ích và hạn chế bất hòa, làm hài hòa quan hệ lao động. Thông
qua thương lượng, các bên tăng cường sự hiểu biết đối với nhau, tạo cơ sở
cho quá trình hợp tác đồng thời giảm thiểu xung đột. Những yếu tố ảnh hưởng
24
đến hoạt động thương lượng gồm pháp luật quốc gia, trình độ nhận thức của
các bên, kiến thức kinh doanh, kiến thức xã hội, kỹ năng thương lượng, sự am
hiểu về QHLĐ và thái độ thiện chí.
1.2.4.4. Nguyên tắc tự định đoạt
Trong quá trình hợp tác, các bên cần tự xác định và tự quyết định
những vấn đề có thể hợp tác, mức độ hợp tác trên cơ sở cùng bàn bạc thống

nhất. Trong thương lượng các bên cungx cần tự quyết định những nội dng đưa
ra thương lượng và những kết quả thương lượng có thể chấp nhaạn được cho
mình. Nguyên tắc tự định đoạt đòi hỏi các bên phải tự quyết định cách thức,
phương pháp tiến hành các hoạt động nhằm đạt được hiệu quả tối ưu, qua đó
giúp cho quan hệ lao động vận hành hiệu quả.
1.2.5. Tiêu chí đánh giá quan hệ lao động hài hoà
1.2.5.1. Tiêu chí về năng lực của các bên đối tác
• Khả năng xác định vấn đề của các bên
Các khả năng đó có thể đánh giá thông qua các tiêu chí gián tiếp là:
- Nhận thức của NSDLĐ về vai trò của QHLĐ đối với mục tiêu và
chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Nhận thức của NLĐ về cai trò của doanh nghiệp đối với cuộc sống và
cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bản thân.
- Nhận thức của NLĐ, NSDLĐ về tiền lương và các điều kiện lao động
phổ biến trên thị trường lao động.
• Mức độ hiểu biết của các bên về pháp luật quan hệ lao động
Pháp luật lao động là hành lang pháp lý, là khuôn khổ hành động khi có
vấn đề nảy sinh giữa hai bên. Vì vậy, hiểu biết của các bên về pháp luật
QHLĐ sẽ quyết định cách thức hành xử theo luật pháp của các bên, qua đó tác
động mạnh đến trạng thái ổn định hay hỗn loạn về QHLĐ tại doanh nghiệp.
25
Pháp luật QHLĐ bao gồm các bộ luật, luật, văn bản dưới luật và các
quy định do nhà chính quyết địa phương ban hành. Trong nhiều trường hợp,
pháp luật quy định rõ các mức độ tối thiểu, mức độ tối đa trong tiêu chuẩn lao
động. Khi đánh giá QHLĐ tại doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hiểu biết về
pháp luật QHLĐ của cả ba nhóm là NLĐ, cán bộ công đoàn và NSDLĐ.
• Kỹ năng đối thoại xã hội của các bên
- Kỹ năng của NLĐ trong việc thiết lập các kênh trao đổi thông tin tại
doanh nghiệp: kỹ năng thiết lập và quản lý hòm thư góp ý; kỹ năng sử dụng
bảng tin; kỹ năng sử dụng các diễn đàn điện tử và diễn đàn khác trong trao

đổi thông tin giữa người quản lý và NLĐ; kỹ năng tổ chức các cuộc họp; kỹ
năng tổ chức, thực hiện các cuộc thương lượng cá nhân và tập thể…
- Kỹ năng hoạt động của cán bộ công đoàn bao gồm: kỹ năng tập hợp
NLĐ; kỹ năng thuyết phục và diễn thuyết trước công chúng; kỹ năng thương
lượng; kỹ năng lắng nghe hiệu quả và kỹ năng từ chối…
• Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp
Năng lực đại diện của công đoàn doanh nghiệp thể hiện trong hai khía
cạnh cơ bản là:
- Mức độc lập của công đoàn doanh nghiệp đối với NSDLĐ. Độc lập
tương đối giữa các chủ thể là nguyên tắc của QHLĐ. Mọi sức ép hay chi phối
của NSDLĐ về nhân sự, về tài chính đối với công đoàn doanh nghiệp đều làm
cho các hoạt động đối thoại, thương lượng bị vô hiệu hoá.
- Mức độ dân chủ trong bầu cử và uy tín của cán bộ công đoàn đối với
tập thể NLĐ trong doanh nghiệp. Cán bộ công đoàn doanh nghiệp chỉ hoạt
động hiệu quả nếu do những NLĐ bầu ra một cách thật sự dân chủ. Chỉ có
như vậy, công đoàn doanh nghiệp mới được coi là “Công đoàn thật” và các
hoạt động đối thoại của họ, không chỉ những NLĐ mà cả NSDLĐ đều không

×