Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
˜– & —™



NGUYỄN THỊ NGỌC NHUNG




XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05


TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




ĐÀ NẴNG – 2013



Công trình được hoàn thành tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Thu

Phản biện 1: PGS. TS Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 2: TS. Hồ Kỳ Minh


Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 09
tháng 11 năm 2013



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn
lực còn có sự giao lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới
phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con
người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hoá. Cạnh tranh
bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng

Thực tế đã chứng tỏ rằng, văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ
là nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thương trường và là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm huyết gắn
bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam
còn đang ở bước phát triển sơ khai cần sự đầu tư hơn nữa từ phía các
doanh nghiệp và các nhà quản lý để có thể thực sự trở thành nguồn
lực cho hoạt động kinh doanh cũng như tăng hiệu quả kinh doanh.
Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực
Việt Nam được thành lập vào tháng 5/2007. Với tình hình kinh tế
hiện nay, công ty không khỏi đứng trước những khó khăn nhất định.
Từ những nhận định trên, em quyết định chọn đề tài: “Xây dựng văn
hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và Phát
triển nguồn nhân lực Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa, đưa ra một vài cơ sở lý luận về văn hoá doanh
nghiệp, một lĩnh vực tương đối mới mẻ và chưa được chuẩn hoá.
Tìm hiểu những nét văn hóa cơ bản tại CTCP Đào tạo kỹ năng
và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp
để xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần
đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam.

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa doanh nghiệp
và các yêu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ
phần đào tạo kỹ năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong phạm vi mọi
biếu hiện của văn hóa doanh nghiệp ở công ty Cổ phần đào tạo kỹ

năng và Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực
trạng, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề.
Bên cạnh đó, luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích
định tính, phương pháp tổng hợp và phương pháp so sánh dựa trên
những thông tin, nguồn số liệu thứ cấp sẵn có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu và những số liệu thông qua khảo sát trực tiếp.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia làm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ
phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam
Chương 3: Giải pháp cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
tại Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực
Việt Nam.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. VĂN HÓA
1.1.1. Khái niệm văn hóa
Khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó có những giá trị vật chất

3

và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo
lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn
tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp, cái mỹ trong mối quan hệ giữa người và

người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội.
Văn hóa không phải là một lĩnh vực riêng của bất kì một
nghành, nghề, lĩnh vực hay đối tượng nao trong xã hội mà là mối
quan hệ tổng thể nói chung, những giá trị vật chất, tinh thần do con
người sáng tạo ra. Do đó, văn hóa là chìa khóa cho sự phát triển, là
động lực phát triển trong đời sống kinh tế - chính trị - văn hóa xã hội.
Năm tháng qua đi kéo theo biết bao thay đổi. Tuy vậy,
E.Herriot đã từng nhận xét rằng: “Văn hóa là cái còn lại sau khi
người ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả”.
Điều đó có nghĩa văn hóa rất phong phú và đa dạng nó chính là hệ
thống những giá trị luôn trường tồn.
1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Tất cả định nghĩa về văn hóa cũng như văn hóa doanh nghiệp
đều nêu lên đặc điểm này hay đặc điểm kia của văn hóa, rất khó có
được một định nghĩa đầy đủ trọn vẹn. Tuy nhiên, một định nghĩa
được đa số đồng tình đó là :
“Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”.
1.1.3. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Những định nghĩa trên về Văn hóa doanh nghiệp nêu bật được
ba đặc trưng quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp như sau:
Thứ nhất, văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm
trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững;

4

Thứ hai, để là giá trị văn hóa nó phải trở thành những quan
niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá trị không được
chấp nhận bởi doanh nghiệp sẽ bị loại trừ;
Thứ ba, những giá trị đó phải có khả năng chi phối đến nhận
thức, hành vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam, ý thức hệ
hướng dẫn, bao trùm lên suy nghĩ, hành vi ứng xử của thành viên
doanh nghiệp trong việc ứng phó với những vấn đề tồn tại và phát
triển của mình.
1.1.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Xuất phát điểm của doanh nghiệp sẽ rất cao nếu nó được xây
dựng trên nền tảng văn hóa. Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô
hình của doanh nghiệp, có vai trò to lớn trong sự phát triển của
doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực và là hệ điều tiết
của sự phát triển.
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh
nghiệp, là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của doanh
nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ;
tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh
nghiệp khác.
Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp
dẫn của doanh nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản
lý, chính phủ; tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp giúp phân biệt
với các doanh nghiệp khác.
Văn hoá doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp,
giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và
củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp còn khích lệ quá trình đổi mới và sáng
chế.

5

1.2. CÁC CẤP ĐỘ BIỂU HIỆN CỦA VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Cấp độ thứ nhất - Những giá trị thực thể hữu hình
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có
thể nhìn, nghe và cảm thấy ngay khi tiếp xúc với một tổ chức có nền
văn hoá xa lạ như: kiến trúc, logo, bảng hiệu, ….
1.2.2. Cấp độ thứ hai - Hệ thống chuẩn mực và giá trị
Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn
nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường
như cảm thấy mình có lỗi. Đây là những giá trị xác định những gì
mình nghĩ là phải làm hay không nên làm, xác định những gì mình
cho là đúng hay không đúng.
1.2.3. Cấp độ thứ ba – Giá trị nền tảng
Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là
đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động
của mỗi thành viên.
1.3. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Mô hình văn hóa gia đình
1.3.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel
1.3.3. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường
1.3.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng
1.4. NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Khi xây dựng hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần tuân
theo những nguyên tắc sau:
- Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp
- VHDN phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng

- VHDN phải hướng về con người
- VHDN phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên
ngoài doanh nghiệp.

6

1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH XÂY
DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY
1.5.1. Văn hóa các doanh nghiệp Việt Nam:
Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí
không đồng đều. Môi trường làm việc, môi trường chính trị xã hội có
nhiều biến đổi và bất cập dẫn tới các doanh nghiệp có cái nhìn ngắn
hạn, trong khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình
lâu dài và đòi hỏi doanh nghiệp phải có cái nhìn dài hạn.
Văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng
chưa được đánh giá cao. Hầu như các doanh nghiệp chưa có quan
niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính
chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan
của nền kinh tế bao cấp; lãnh đạo còn bảo thủ, chưa có cơ chế dùng
người, cơ chế khen thưởng, thăng tiến phù hợp để tạo động lực cho
nhân viên.
1.5.2. Văn hóa doanh nghiệp tại địa phương:
Văn hóa doanh nghiệp chưa được các doanh nghiệp trên địa
bàn tỉnh coi trọng. Đại bộ phận doanh nghiệp thuộc địa bàn tỉnh Bình
Định là loại vừa, nhỏ và rất nhỏ (vốn dưới 10 tỉ đồng, lao động dưới
300 người). Lĩnh vực hoạt động chính của các doanh nghiệp trên địa
bàn tỉnh là Khai thác gỗ, khai thác đá và khai thác khoáng sản. Do
đặc điểm ngành nghề nên lao động chủ yếu tại các doanh nghiệp là
những công nhân có trình độ dân trí chưa cao, chính vì vậy mà hầu
như họ không để ý hoặc không biết tới văn hóa doanh nghiệp.

1.6. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thể xây dựng khi doanh
nghiệp mới đi vào hoạt động, đây là quá trình xây dựng mới từ đầu.
Nếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho một đơn vị đã có bề dày
lịch sử kinh doanh, khi đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng
chính là quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

7

Có một tiến trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tập trung tất
cả vào con người đó là xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo quá
trình “Quản lý bằng giá trị” (MBV).
Văn hoá công ty là sự thể hiện cụ thể của ba bước trong quá
trình MBV. Vì vậy, thực hiện ba giai đoạn trong quá trình MBV
chính là thực hiện ba bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
1.6.1. Giai đoạn 1 - Làm rõ sứ mệnh và các giá trị
Để bắt đầu giai đoạn này, cần phải được sự phê chuẩn của các
chủ sở hữu doanh nghiệp hay của Hội đồng quản trị để bắt đầu quá
trình. Sau đó, cần phải quyết định các giá trị chính yếu mà doanh
nghiệp muốn định hướng cho phù hợp với chiến lược và chiến thuật
kinh doanh của mình và thứ tự ưu tiên của chúng. Doanh nghiệp
cũng cần xác định sứ mệnh của mình. Nếu doanh nghiệp đã có sẵn
một tuyên cáo về sứ mệnh thì cần phải xác định xem nó có phản ánh
các giá trị mà doanh nghiệp đã đặt ra hay không. Nếu không, cần
phải sửa đổi tuyên cáo đó cho phù hợp với các giá trị doanh nghiệp
đã xác định.
1.6.2. Giai đoạn 2 – Truyền đạt
Đây là quá trình truyền đạt các giá trị đến tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp. Việc đầu tiên là phải làm cho tất cả thành viên
trong doanh nghiệp hiểu được sứ mệnh và các giá trị, từ đó khiến cho

sứ mệnh và các giá trị trở thành công cụ định hướng hành vi và thái
độ của mỗi thành viên.
1.6.3. Giai đoạn 3 – Đồng nhất
Đồng nhất là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình
MBV. Khi đã làm rõ sứ mệnh và các giá trị của mình và truyền đạt
chúng đến tất cả những người liên đới chủ yếu, thì đã đến lúc doanh
nghiệp cần tập trung vào thực hành và hành vi tổ chức để bảo đảm là
chúng nhất quán với ý định được nêu ra, được ưu tiên và mục tiêu
kết quả liên quan của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, Đồng nhất

8

chính là quá trình đồng nhất giữa điều được dự định bởi sứ mệnh và
các giá trị của Công ty với điều thật sự xảy ra trong thực tế.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC VIỆT NAM

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Thông tin chung về Công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát
triển nguồn nhân lực Việt Nam
- Tên tiếng Anh: Vietnam development human resources and
skill training joint stock company
- Tên viết tắt: DSC
- Trụ sở chính: 128 Hai Bà Trưng, P. Lê Lợi, Tp. Quy Nhơn,
Bình Định
- Điện thoại: 0563 811 388

- Mã số thuế: 4100748519
- Vốn điều lệ: 2.000.000.000 đồng (Hai tỷ đồng).
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực
Việt Nam tiền thân là công ty TNHH VN.SKILL được thành lập vào
ngày 05/04/2007 với số vốn điều lệ 2.000.000.000 đồng.
Từ xuất phát là một công ty nhỏ, Công ty đã không ngừng
phát triển và mở rộng. Đến ngày 11/04/2010, Công ty chính thức
chuyển đổi thành công ty cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần đào
tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam.
Kể từ khi thành lập, Công ty đã triển khai hàng trăm khóa học
với nhiều chương trình đào tạo khác nhau. Với mục tiêu trở thành

9

đơn vị đào tạo kỹ năng số 1 ở miền Trung và Tây Nguyên, Công ty
quyết định thành lập HỌC VIỆN KỸ NĂNG DSC vào ngày
10/5/2010. Đây chính là tiền đề cho một HỌC VIỆN KỸ NĂNG
DSC chất lượng và chuyên nghiệp như hiện nay.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động chủ yếu
a. Chức năng
- Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân
lực Việt Nam thực hiện chức năng là một đơn vị kinh doanh và cung
cấp các dịch vụ giáo dục;
- Cung cấp các dịch vụ đào tạo theo nhu cầu của người học;
- Tìm kiếm và mở rộng thị trường ra ra các khu vực lân cận.
b. Nhiệm vụ
Với mục đích hoàn thành tốt các chức năng hiện tại, Công ty
luôn đảm bảo các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Xây dựng và tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh

doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từng bước đáp ứng và thoả
mãn nhu cầu của xã hội nhằm kinh doanh có hiệu quả hơn.
- Không ngừng nâng cao mục tiêu chung của Công ty, thực
hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước, đồng thời đảm bảo đời
sống ổn định cho công nhân viên.
- Thực hiện việc hoạch toán kinh doanh độc lập, có tài khoản,
có con dấu riêng để thực hiện việc giao dịch theo đúng Pháp luật.
- Bảo đảm và chịu trách nhiệm về hàng hoá, dịch vụ theo đúng
tiêu chuẩn công bố, đảm bảo bản quyền theo quy định hiện hành do
Nhà nước.
- Thực hiện thống kê theo quy định của Pháp luật về thống kê,
định kỳ báo cáo đầy đủ các thông tin về Công ty với cơ quan Nhà
nước có thẩm quyền theo quy định. Báo cáo định kỳ theo quy định
của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm về tính xác thực của nó.


10

c. Hoạt động chủ yếu
Hoạt động chính của Học viện kỹ năng DSC là tổ chức và đào
tạo các khóa học kỹ năng mềm dành cho nhiều cá nhân và tổ chức
khác nhau.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty có chức năng chỉ đạo và điều
hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Các vị trí trong
Công ty đều có những nhiệm vụ nhất định và đều rất quan trọng đối
với quá trình vận hành của toàn bộ máy.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm gần nhất
Kết thúc năm 2008, mặc dù mới đi vào hoạt động được gần 2
năm và trong tình hình cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra, tác

động trên diện rộng nhưng doanh thu thuần vẫn đạt 3,845,034,000
đồng, tổng lợi nhuận sau thuế đạt trên 1,2 tỷ đồng.
Bước sang năm 2009, 2010 cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn còn
có nhiều tác động tiêu cực đến nền kinh tế cả nước. Chính vì vậy, với
một công ty mới thành lập chắc chắc sẽ gặp không ít khó khăn.
Trước tình hình đó, Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Công ty đã
rất cố gắng để đưa ra những chủ trương và chính sách nhằm tháo gỡ
khó khăn, giúp Công ty vượt qua giai đoạn đầy biến động này. Với
nỗ lực hết mình của toàn bộ cán bộ, công nhân viên công ty, cuối
năm 2009 lợi nhuận sau thuế đạt mức hơn 1,4 tỷ đồng, năm 2010 đạt
hơn 1,7 tỷ đồng. Cùng với đó, quy mô công ty ngày càng được mở
rộng, đến năm 2012 công ty có 45 lao động chính thức, 27 cộng tác
viên giảng dạy và kinh doanh, tăng gấp 3 lần so với năm 2008.
2.2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
Từ kết quả thu được từ cuộc khảo sát, có thể thấy phần lớn cán
bộ nhân viên của Công ty không quan tâm lắm đến vấn đề văn hóa
doanh nghiệp, cụ thể là có đến 63,89% nhân viên trong Công ty trả
lời rằng ít và rất ít quan tâm.

11

2.2.1. Những giá trị thực thể hữu hình
a. Kiến trúc
Nhìn từ bên ngoài, trụ sở chính công ty Cổ phần đào tạo kỹ
năng và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam là một tòa nhà ba tầng
với diện tích sàn hơn 540 m2. Màu sắc chủ đạo của tòa nhà là màu
nâu đỏ. Màu sắc bảng hiệu Công ty cũng được kết hợp hài hòa nhưng
rất sang trọng, gần gũi, thân thiện thể hiện một phong cách rất Á
Châu đó là sự kết hợp giữa màu trắng màu đỏ.
Bảng hiệu Công ty được thiết kế với Logo và Slogan được đặt

ở vị trí trung tâm và nổi bật nhất, thể hiện sự trang trọng, trẻ trung và
năng động điều này cũng như một lời khẳng định chắc nịch về những
giá trị mà Công ty cam kết sẽ mang lại cho khách hàng.
Bên trong các phòng, Công ty bố trí nội thất khá đầy đủ và tiện
nghi. Đối với tiền sảnh và các phòng ban, nội thất bên trong được
thiết kế theo đúng tông màu chủ đạo của Công ty, thể hiện sự đồng
bộ và nhất quán.
b. Bộ nhận diện thương hiệu
v Logo
Logo Công ty là chữ DSC cách điệu kết hợp với Slogan của
Công ty. Trong đó, DSC là tên viết tắt của Công ty gồm:
D – Development (Phát triển)
S – Skill (Kỹ năng)
C- Company (Công ty)
Mặc dù Logo Công ty được thiết kế khá đơn giản, ý nghĩa
cũng rất ngắn gọn, nhưng khi được hỏi thì tới 31,94% nhân viên
Công ty biết rất ít về ý nghĩa của Logo, và 33,33% chỉ biết một ít.
v Slogan
Slogan của Công ty là “Nâng bước thành công”. Đây được coi
là một tài sản vô hình quan trọng của Công ty. Được xây dựng một
các ngắn gọn, đơn giản, dễ nhớ, slogan của Công ty đi vào tiềm thức

12

của người đối diện khá dễ dàng, hầu như các khách hàng và nhân
viên của Công ty đã nhớ slogan này ngay từ lần đầu tiên. Mặc dù
vậy, tuy nhớ được Slogan nhưng khi hỏi về ý nghĩa của Slogan thì
hầu như cả nhân viên và khách hàng đều biết rất ít.
v Đồng phục
Tất cả nhân viên và cộng tác viên của Công ty đều phải mặc

đồng phục khi làm việc, khi đi công tác, hội họp, hội nghị, tổng kết,
… khi làm việc ngoài giờ nếu công việc có liên quan đến Công ty.
v Văn phòng phẩm
Hệ thống văn phòng phẩm được đặt in ấn, thiết kế riêng theo
yêu cầu của Công ty tạo nên một giá trị văn hóa vật thể thống nhất.
Tất cả bút viết, giấy in, giấy photo, … đều được in Logo của Công ty
và được đặt thiết kế riêng.
c. Hệ thống quản lý thông tin
Thông tin, dữ liệu của Công ty được lưu trữ cả trên máy tính và
lưu trữ dưới dạng văn bản. Do đặc thù kinh doanh nên hệ thống văn bản
và các thông tin cần lưu trữ không nhiều. Tuy nhiên do chưa có sự liên
kết giữa hai hình thức lưu trữ nên thường xuyên có hiện tượng trùng lặp
hoặc thiếu sót, gây khó khăn khi cần tìm kiêm thông tin.
2.2.2. Hệ thống chuẩn mực
a. Hệ thống chuẩn mực theo văn bản:
Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh Công ty rất chú
trọng đến việc xây dựng và phát triển giá trị này. Bằng chứng cho
thấy, trong thời gian qua tình hình nề nếp làm việc của nhân viên
trong Công ty đã theo một khuôn khổ, nề nếp nhất định.
Bên cạnh đó, những quy định chung, những hành vi được
khuyến khích và không khuyến khích được 52,78%, tức hơn một nửa
thành viên Công ty nắm rõ và chỉ có 19,44% thành viên là chưa có ý
thức thực hiện thường xuyên.


13

b. Chuẩn mực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
Tại Công ty, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên còn lớn, hầu
như các nhân viên đều cảm thấy không thoải mái trao đổi khi có sự xuất

hiện của lãnh đạo cũng như khi nói chuyện trực tiếp với cấp trên.
Mặt khác, khi xem xét mối quan hệ này, chúng ta cũng cần
xem xét cả thái độ của nhân viên dành công việc và lãnh đạo của
mình. Từ bảng khảo sát có thể thấy, nhân viên Công ty cũng rất ít khi
đưa ra nhưng ý kiến đóng góp của riêng mình cho công việc, vì vậy
việc lãnh đạo buộc phải tự ra quyết định cũng là điều dễ hiểu.
c. Chuẩn mực trong mối quan hệ đồng nghiệp
Bảng khảo sát cho thấy, có đến 38 nhân viên tương đương với
52,78% người được khảo sát cho rằng các nhân viên trong Công ty
được đối xử rất công bằng và công bằng về nghĩa vụ và quyền lợi,
chỉ có 10 nhân viên tương đương với 13, 89% là cảm thấy không
công bằng và rất không công bằng về quyền lợi giữa các nhân viên.
Có thể thấy rằng, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong
Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt
Nam rất tốt, việc đội ngũ nhân viên đoàn kết, hòa đồng đã tạo ra
được nét đẹp văn hóa nơi công sở.
d. Chuẩn mực trong mối quan hệ với khách hàng
Khi đánh giá từng yếu tố thì khách hàng chỉ hài lòng thái độ
lịch sự, cách giao tiếp và chuyên môn của giảng viên đứng lớp. Có
tới hơn 50% khách hàng cảm thấy không và rất không hài lòng với
sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm của nhân viên Công ty.
Đối với nhân viên Công ty được khảo sát, có 22,22% cán bộ
nhân viên cho rằng khách hàng rất ít phàn nàn và 26,39% cho rằng ít
phàn nàn về thái độ của mình. Kết quả này mâu thuẫn với những kết
quả thu được từ phía khách hàng. Điều này cho thấy, có thể khách
hàng không hài lòng nhưng lại không góp ý trực tiếp với nhân viên

14

đó, hoặc cũng có thể nhân viên đã không trung trực khi nói về bản

thân mình.
2.2.3. Giá trị nền tảng
Ø Sứ mệnh
Rút ngắn con đường đến với thành công của khách hàng, khơi
dậy tiềm năng của mỗi cá nhân, nâng tầm thương hiệu khách hàng,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt bằng những sản phẩm chất
lượng và khác biệt.
Ø Tầm nhìn
Bằng khát vọng, sự quyết tâm và chiến lược phát triển bền
vững, Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân
lực Việt Nam phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực đào
tạo kỹ năng mềm và phát triển nguồn nhân lực tại khu vực miền
Trung và Tây Nguyên.
Ø Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược của Công ty là ngày càng mở rộng quy
mô, khẳng định được uy tín, chất lượng dịch vụ. Góp phần tạo ra
nguồn nhân lực hoàn thiện về kỹ năng mềm, kỹ năng sống cung cấp
cho khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.
Ø Giá trị cốt lõi
Tập giá trị cốt lõi của Công ty được xác định gồm 5 giá trị:
“Uy tín – Tận tâm – Khác biệt – Hài lòng – Bền vững”.
- Uy tín: Đặt chữ Tín lên vị trí hàng đầu, lấy chữ Tín làm vũ
khí cạnh tranh và bảo vệ chữ Tín như bảo vệ danh dự của chính
mình.
- Tận tâm: Lấy chữ Tâm là một trong những nền tảng quan
trọng của việc kinh doanh, thượng tôn pháp luật và duy trì đạo đức
nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở tiêu chuẩn cao nhất.
- Khác biệt: Coi khác biệt là sức sống, là đòn bẩy phát triển,
nhằm tạo ra giá trị và bản sắc riêng trong mỗi gói sản phẩm, dịch vụ.

15

- Hài lòng: Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu, động lực
để các thành viên trong Công ty nỗ lực mỗi ngày
- Bền vững: Mọi hoạt động đều hướng tới cộng đồng, sự phát
triển mỗi cá nhân, của cộng đồng chính là sự phát triển bền vững
của công ty.
Những giá trị văn hóa này được ban lãnh đạo Công ty đề ra ngay
từ khi thành lập và đến nay chưa có sự điều chỉnh mới nào. Công ty
cũng không đưa ra những hướng dẫn cũng như những đánh giá xem các
giá trị này có phù hợp hay không. Chứng tỏ rằng, Công ty mới chỉ đưa
ra như giá trị này để đối phó khi được hỏi đến chứ không quan tâm đến
việc có phù hợp và có thực hiện đuọc hay không.
2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANG NGHIỆP
TẠI CÔNG TY
Trong thời gian qua, Công ty cổ phần đào tạo kỹ năng đã xây
dựng được cho mình một số giá trị văn hóa cơ bản. Những giá trị văn
hóa này phần nào đã tạo nên được nét riêng biệt của Công ty cũng
như định vị được vị trí nhất định trong tâm khách hàng.
Có thể nhận thấy, những giá trị văn hóa này cũng góp phần tạo
nên được sự đoàn kết giữa các nhân viên trong Công ty, những giá trị
nền tảng đã góp phần định hướng hoạt động cho Công ty trong hiện
tại cũng như tương lai.
Các giá trị văn hóa không xoay quanh trục tư tưởng cốt lõi nên
việc tổ chức thực hiện không đạt kết quả cao. Các giá trị xây dựng
chủ yếu tập trung tầng 1 là cấu trúc hữu hình ở bên ngoài, nhưng giá
trị văn hóa của cấu trúc hữu hình chưa đủ mạnh để tạo nên phần
”hồn” của đơn vị, nó chỉ là bề nổi, chưa đủ để trở thành nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Hệ thống chuẩn mực chưa đầy
đủ và chưa được tổ chức thực hiện và kiểm soát thực hiện một cách

triệt để.

16

Tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, giá trị cốt lõi, của Công ty
chưa được xác định cụ thể, rõ ràng và truyền bá rộng rãi trong nhân
viên. Chính vì thế, nhân viên còn "mơ hồ” trong việc xác định mục
tiêu cá nhân, họ không biết họ đang làm gì và vì sao phải cống hiến
hết mình trong mọi việc. Và đa số các cán bộ công nhân viên không
biết sứ mệnh của Công ty mình đang công tác; họ nghĩ rằng họ chỉ
cần hoàn thành nhiệm vụ lãnh đạo giao; họ không cần biết đến các
đòi hỏi của các bên hữu quan.
Bên cạnh đó, vẫn còn một số tồn tại mà Công ty cần khắc phục
công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp như:
- Công ty chưa xác định được mô hình văn hóa doanh nghiệp
mà mình muốn hướng tới.
- Công ty chưa có một quy trình cụ thể cho công tác xây dựng
văn hóa doanh nghiệp.
- Các giá trị văn hóa được đưa ra một cách chủ quan theo ý
chí của lãnh đạo, chưa có sự đồng thuận của tất cả thành viên trong
Công ty.
- Những giá trị văn hóa được đưa ra một cách ngẫu nhiên và
tự phát chứ chưa xuất phát từ tình hình thực tế.
- Công tác tuyên truyền những giá trị văn hóa đến các thành
viên cũng chưa được thực hiện tốt, đây là lý do kiến cho phần lớn
nhân viên trong Công ty cảm thấy mơ hồ về văn hóa trong Công ty
cũng như ý nghĩa của các giá trị văn hóa đã được xây dựng.


17

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO KỸ NĂNG VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM

3.1. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY
Từ những thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đã phân tích,
chúng ta có thể thấy rằng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo
Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực Việt
nam là rất cần thiết.
Công ty cần phải xây dựng cho mình một mô hình văn hóa
vừa phải phù hợp với điều kiện văn hóa của Miền Trung nói riêng và
văn hóa Việt Nam nói chung. Bên cạnh đó, VHDN của Công ty cũng
phải phù hợp với những nguồn lực, và đặc thù ngành nghề kinh
doanh của đơn vị.
3.2. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY
3.2.1. Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến mô hình văn hóa
doanh nghiệp:
- Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
- Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp
dưới.
- Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục
tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp.
Đối với Công ty Cổ phần đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn
nhân lực Việt Nam, yếu tố đầu vào, đầu ra của Công ty đều là con
người, vì vậy mô hình văn hóa của Công ty phải khiến các thành viên

trong Công ty kết nối như trong mô hình văn hóa gia đình nhưng vẫn

18

phải phát huy được ý tưởng và năng lực của mỗi cá nhân giống như
mô hình văn hóa Lò ấp trứng.
3.2.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
a. Giai đoạn 1 - Làm rõ sứ mệnh và các giá trị
Sau khi tổng hợp được những nhóm mục tiêu khác nhau, Công ty
có thể chọn được đại diện cho các nhóm mục tiêu. Sau đó, Công ty có
thể tiến hành quá trình làm rõ sứ mệnh và các giá trị theo các bước sau:
Ø Bước 1: Xây dựng nhóm nhân viên tham gia vào khám
phá tập giá trị văn hóa
Thành viên của nhóm phải là những người có sự hiểu biết sâu
về văn hóa doanh nghiệp, có thể tin cậy nhất, ưu tú nhất, gắn kết với
Công ty lâu nhất. Đây chính là những người thể hiện rõ nhất về thói
quen, tập quán cũng như có mức độ ảnh hưởng rất lớn đến các thành
viên khác của Công ty. Công ty có thể lựa chọn các trưởng phó
phòng ban (Kinh tế - kế hoạch, hành chính - nhân sự, kế toán, nghiệp
vụ, ) và một số thành viên có thâm niên công tác tại các bộ phận
của Công ty.
Ø Bước 2: Nghiên cứu khám phá - thảo luận nhóm
Để việc thảo luận nhóm khám phá tập giá trị văn hóa của Công ty
được tiến hành và mang lại kết quả cao, những thành viên trong nhóm
“khám phá giá trị văn hóa“ suy nghĩ trả lời những câu hỏi trong “Bảng
khảo sát những giá trị được mong muốn” (Phụ lục 2). Bảng câu hỏi
được xây dựng căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp cũng như
những nguyên tắc cơ bảng khi xây dựng giá trị văn hóa cốt lõi.
Sau khi gửi bảng câu hỏi cho 25 thành viên được lựa chọn vào
nhóm khá phá như tiêu chí ở bước 1, tác giả tiến hành tổng hợp

những giá trị văn hóa được mong muốn tại Công ty.
Từ bảng kết quả này, chúng ta có thể thấy, giá trị mà các thành
viên mong muốn như: Không gian làm việc tốt hơn, muốn lãnh đạo
tham khảo ý kiến của nhân viên, … đều có liên quan đến lợi ích của

19

các cá nhân. Do đó, chúng ta có thể thấy được mục tiêu chung của
nhóm thành viên này là lợi ích cá nhân được thỏa mãn sẽ được thể
hiện qua giá trị “Sự hài lòng của nhân viên”.
Bên cạnh đó, trong bộ giá trị cốt lõi của Công ty đưa ra có năm
giá trị là: “Uy tín – Tận tâm – Khác biệt – Hài lòng – Bền vững”.
Như vậy, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy giá trị “Hài lòng” cũng
đã được nêu trong bộ giá trị của Công ty. Cũng từ bảng câu hỏi trên,
khi được hỏi muốn thêm giá trị nào vào bộ giá trị cốt lõi, đã có rất
nhiều giá trị khác nhau được đưa ra. Để tìm hiểu rõ hơn nguyên nhân
các giá trị đó được lựa chọn, tác giả đã tiến hành cho thảo luận nhóm
về các giá trị này.
Tóm lại, tác giả luận văn đã tổng hợp và xác lập giá trị văn hóa
ban đầu Công ty Cổ phần Đào tạo kỹ năng và phát triển nguồn nhân
lực Việt Nam muốn tạo dựng gồm có 15 giá trị.
Ø Bước 3: Xác lập giá trị văn hóa cốt lõi của Công ty
Kết hợp 15 giá trị mới này với 5 giá trị được Công ty xây
dựng là “Uy tín – Tận tâm – Khác biệt – Hài lòng – Bền vững”, tác
giả tiến hành khảo sát định lượng một lần nữa để chọn ra những yếu
tố nào được lựa chọn nhiều nhất và mang tính xác thực nhất.
Chỉ có 3 giá trị văn hóa phù hợp với số mong muốn của số
đông nhân viên vì có giá trị đồng thuận cao hơn 50%. Căn cứ vào
những kết quả này, chúng ta có thể giả định tập giá trị mới của Công
ty theo thứ tự đồng thuận như sau: “Đạo đức – Hài lòng – Bền

vững” để trình chủ sở hữu Công ty phê duyệt.
Ø Đạo đức
Đạo đức là một nhóm các giá trị bao gồm nhiều khía cạnh, đạo
đức được xem là giá trị tiềm ẩn bên trong, là những chỉ dẫn trong đối
nhân xử thế hàng ngày, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến danh
tiếng của Công ty, là nền tảng cho sự thành công và phát triển bền
vững của Công ty.

20








Ø Hài lòng:
Hình 3.2: Định hướng cho giá trị đạo đức

Hình 3.3: Định hướng cho giá trị hài lòng

Đây là giá trị nhận được sự đồng thuận cả khi trả lời bảng câu
hỏi và khi khảo sát định tính, đây cũng là điều dễ hiểu vì yếu tố này
hướng đến cả khách hàng và nhân viên trong công ty.
Ø Bền vững
Giá trị này chính là hướng tới sự phát triển bền vững. Phát
triển bền vững là một khái niệm mới nhằm định nghĩa một sự phát
triển về mọi mặt trong hiện tại mà vẫn phải bảo đảm sự tiếp tục phát
ĐẠO
ĐỨC
Liêm chính với cả khách hàng lẫn đối tác
Công b
ằ
ng và bình
đ
ẳ
ng v
ớ
i t
ấ
t c
ả
nhân viên

Cung c
ấ
p thông tin đ
ầ

y đ
ủ
, chính xác cho c
ổ
đông

Có ý
th
ứ
c, trách nhi
ệ
m v
ớ
i C
ộ
ng đ
ồ
ng

HÀI
LÒNG
Đối với nhân viên Công ty
- Luôn tôn trọng nhân viên
- Luôn tin tưởng nhân viên
- Cho nhân viên nơi làm việc tốt nhất
- Khen thưởng nhanh chóng, tương xứng với đóng góp
Đối với khách hàng
- Phục vụ tốt hơn họ mong đợi
- Mọi yêu cầu phải được giải quyết nhanh chóng
- Luôn đặt chữ tín lên hàng đầu

21

triển trong tương lai xa.







Hình 3.4: Định hướng cho giá trị bền vững
a. Giai đoạn 2 - Truyền đạt
Sau khi đã có được các giá trị thì việc tiếp theo chính là đưa
những giá trị này đến với từng thành viên trong Công ty. Hay nói
cách khác, đay chính là giai đoạn xây dựng các giá trị cốt lõi trong
thực tế.
Việc Công ty cần phải làm là khiến cho mọi hoạt động trong
Công ty đều phải hướng tới các giá trị, các cá nhân mỗi khi quyết
định làm việc gì đều phải xác định được việc mình làm sẽ có tác
động tốt hoặc xấu đến giá trị nào. Để làm được điều này, Công ty có
thể triển khai các hoạt động sau:
Ø Phổ biến tin tức
Tin tức phải thực sự quan trọng đối với toàn bộ tổ chức. Lãnh
đạo nên đích thân phổ biến tin tức quan trọng.
Ø Đưa ra các tuyên bố về niềm tin và sự ủng hộ
Loại thông điệp thứ hai mà lãnh đạo muốn phổ biến là thông
điệp về niềm tin và sự ủng hộ. Lãnh đạo muốn tạo sự ảnh hưởng đến
những nhân viên Công ty cùng chia sẻ những ý tưởng và hành động
của họ. Bản chất của thông điệp về niềm tin và sự ủng hộ là lãnh đạo

đang nỗ lực để có được sự hưởng ứng của các thành viên.
Ø Đưa ra các chỉ dẫn hành động
Các chỉ dẫn là hình thức cuối cùng của thông điệp từ ban lãnh
Bền
vững
Chăm lo đ
ờ
i s
ố
ng v
ậ
t ch
ấ
t, tinh th
ầ
n cho nhân viên

Luôn đ
ả
m b
ả
o l
ợ
i ích kinh t
ế
c
ủ
a Công ty

Luôn mang l

ạ
i l
ợ
i ích l
ớ
n nh
ấ
t cho khách hàng

Tham gia tích c
ự
c các ho
ạ
t đ
ộ
ng
vì xã h
ộ
i


22

đạo. Ban lãnh đạo có ý định truyền đạt những chỉ dẫn cụ thể và ban
lãnh đạo mong rằng để đáp lại những chỉ dẫn này mọi nhân viên sẽ
thực hiện những hành động cụ thể như đã được đưa ra.
Ø Đề cao những tấm gương đã thực hiện đúng một cách
công khai
Nên khen thưởng công khai và đúng lúc với những cá nhân đã
thực hiện được theo các giá trị của Công ty. Việc khen thưởng này sẽ

giúp cấn bộ nhân viên thấy phấn chấn và tiếp tục cố gắng. Hơn nữa,
hành động này cũng sẽ khuyến khích các cá nhân khác noi gương và
có mục tiêu phấn đấu.
b. Giai đoạn 3 – Đồng nhất
Sau khi các thành viên trong Công ty đã quen thuộc với các
giá trị văn hóa cốt lõi, việc tiếp theo chúng ta cần làm là để cho
những giá trị cốt lõi đó định hướng cho nhân viên trong mọi hoạt
động. Gia đoạn này sẽ giúp nhân viên không phải đắn đo xem nên
đặt lợi ích ca nhân lên trên hay đặt lợi ích công ty lên trên.
Để đồng nhất giữa điều được dự định bởi sứ mệnh và các giá
trị của Công ty với điều thật sự xảy ra trong thực tế, thì cần phải
đồng nhất được mục tiêu Công ty với mục tiêu của các cá nhân, tập
thể có liên quan. Muốn làm được điều này, Công ty cần phải biết
những mục tiêu cá nhân, các hành động thực tế khác với các giá trị
như thế nào, Công ty có thể tiến hành thu thập những thông tin này
bằng cách:
- Thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
- Thường xuyên khảo sát đánh giá nhân viên
- Thường xuyên khảo sát đánh giá lãnh đạo
Chúng ta có thể thấy rằng, mục tiêu của các cá nhân chính là
sự biểu hiện của những giá trị họ mong muốn.
Dựa vào bảng kết quả về mong muốn của nhân viên và những
phân tích sơ bộ ở phần thực trạng, chúng ta có thể có được một biểu

23

đồ mong muốn của nhân viên.
Từ biểu đồ này, chúng ta thấy được khoảng cách giữa hiện
thực và mong muốn của các mục tiêu khá rõ ràng, vì vậy việc chúng
ta cần làm trong giai đoạn đồng nhất này chính là rút ngắn khoảng

cách giữa những những mong muốn của các thành viên và hiện thực
của doanh nghiệp bằng cách cùng hướng những mục tiêu đó theo
đúng bộ giá trị cốt lõi đã được xác định nhưng vẫn đảm bảo lợi ích
của các đối tượng liên quan. Chúng ta sẽ lần lượt đánh giá từng yếu
tố để đưa ra giải pháp.
Sau khi đã có thông tin về sự khác biệt, thì đối tượng đầu tiên
cần phải thay đổi để đồng nhất chính là lãnh đạo. Việc lãnh đạo sẵn
sàng thay đổi sẽ giúp nhân viên có tấm gương để noi theo.