Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ THỰC HIỆN ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ PHÒNG QUẢN
LÝ HỢP ĐỒNG - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM)
- CHI NHÁNH PHÍA BẮC

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.

Tên học viên: An Việt Đức.

Hà Nội - Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG


KHOA SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ THỰC HIỆN ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ PHÒNG QUẢN
LÝ HỢP ĐỒNG - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM)
- CHI NHÁNH PHÍA BẮC

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên: An Việt Đức
Người hướng dẫn Khoa học: T.S. Võ Sỹ Mạnh

Hà Nội - Năm 2018


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
Tác giả luận văn
An Việt Đức


4

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc, lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn người
hướng dẫn khoa học đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện đề tài.
Tôi xin cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi

nhánh phía Bắc đã hết lòng giúp đỡ tôi thu thập số liệu để tôi hoàn thành tốt được
luận văn của mình.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

An Việt Đức


5

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

ix

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1 : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC

1

1.1. Hiệu quả công việc.

1

1.1.1. Khái niệm.
1.1.2. Đặc điểm hiệu quả công việc.
1.2. Đánh giá hiệu quả công việc.

1
1
2

1.2.1. Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.2. Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.4. Một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
1.3. Đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ KPI (Key Performance

2
4
5
9

Indicators) – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
1.3.1. Khái niệm.
1.3.2.Đặc điểm của chỉ số KPI.
1.3.3. Phân loại chỉ số KPI.
1.3.5. Điều kiện triển khai KPI trong doanh nghiệp.
1.3.6. Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế.
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CỦA BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

14
14
14
16
22
23

CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM) CHI NHÁNH PHÍA BẮC.

26

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) và phòng Quản lý
hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc.

26

2.1.1. Công ty TNHH Manulife (Việt Nam).
26
2.1.2. Phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi
nhánh phía Bắc.
33
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc của phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc.

34


6
2.2.1. Tình hình chung.
34
2.2.2. Về công cụ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý
hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc.
35
2.2.3. Về đối tượng đánh giá và người thực hiện đánh giá.
35
2.2.4. Về chu kỳ đánh giá.
36
2.2.5. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
36
2.2.6. Kết quả đánh giá.
38

2.3. Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của phòng Quản lý hợp
đồng Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc.

40

2.3.1. Kết quả đạt được.
40
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân.
42
CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ PHÒNG QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT
NAM) – CHI NHÁNH PHÍA BẮC VÀ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI BỘ CHỈ SỐ. 57
3.1. Định hướng phát triển của công ty TNHH Manulife (Việt Nam).

57

3.2. Đề xuất bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý
hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.

58

3.2.1. Căn cứ đề xuất bộ chỉ số.
3.2.2. Nội dung bộ chỉ số.
3.3. Thử nghiệm bộ chỉ số.

58
59
69

3.3.1. Mẫu thử nghiệm.

3.3.2. Phương pháp thử nghiệm.
3.3.3. Kết quả thử nghiệm.
3.3.4. Nhận xét và đánh giá kết quả.
3.4 Giải pháp triển khai bộ chỉ số.

69
70
71
72
73

3.4.1 Giải pháp từ phía cá nhân.
73
3.4.2 Giải pháp từ phía phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc.
73
3.4.3 Giải pháp từ phía công ty TNHH Manulife (Việt Nam).
74
KẾT LUẬN
76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

77


7

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NV
KD

Nhân viên
Kinh doanh
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicators)

KPI
ĐGHQCV
NLĐ

Đánh giá hiệu quả công việc
Người lao động


8

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Bảng xếp hạng luân phiên.

10

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

11

Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.

11

Bảng 2.1: Đánh giá về chu kỳ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng
Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc.

36

Bảng 2.2: Nhận thức về mục tiêu của ĐGHQCV của nhân viên phòng Quản lý hợp
đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.

40

Bảng 2.3: Tổng hợp nhận xét về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc.

43

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp số lượng giao dịch chuyển khoản năm 2016 của phòng
Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc

45

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng giao dịch chuyển khoản năm 2017 của phòng
Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc

46

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số tài chính trong công tác
đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng

61

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số đo lường sự hài lòng của
khách hàng của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng

62

Bảng 3.3: Bảng đánh giá các công việc nghiệp vụ hàng ngày của phòng Quản lý
hợp đồng - chi nhánh phía Bắc

64

Bảng 3.4: Mẫu tổng hợp điểm đánh giá về khối lượng công việc hàng tháng của
nhân viên phòng Quản lý hợp đồng

67

Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số về khối lượng công việc
của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc

68

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp quy định về thời gian hoàn thanh công việc của phòng
Quản lý hợp đồng

68

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp tỷ lệ giới tính nhân viên phòng Quản lý hợp đồng chi
nhánh phía Bắc

70

Bảng 3.8: Bảng tổng hợp tỷ lệ nhóm tuổi của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng
chi nhánh phía Bắc

70


9
Bảng 3.9: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả nhân viên phòng Quản lý hợp
đồng theo bộ chỉ số mới đề xuất.

72

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ so sánh số lượng giao dịch chuyển khoản qua ngân hàng của
phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017

53

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ so sánh số lượng phiếu thu của phòng Quản lý hợp đồng chi
nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017

54

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ so sánh số lượng phiếu chi của phòng Quản lý hợp đồng chi

nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017

55

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ số lượng giao dịch thay đổi hợp đồng của phòng Quản lý hợp
đồng chi nhánh phía Bắc năm 2017

56

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Manulife (Việt Nam)

28

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt
Nam) - chi nhánh phía Bắc

33


10

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Trong luận văn về đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá
hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc”, tác giả đã nghiên cứu về đối tượng là hiệu quả
công việc và công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc. Trên cơ sở phân tích và làm rõ các vấn đề chung
về hiệu quả công việc, KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại
phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía
Bắc.

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài đã có nghiên cứu những vấn
đề sau:
- Hệ thống hoá và làm rõ những vấn đề chung về hiệu quả công việc và đánh
giá hiệu quả công việc.
- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên tại phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh
phía Bắc.
- Đề xuất bộ chỉ số, thử nghiệm bộ chỉ số và kiến nghị các giải pháp triển khai
bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công
ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho phòng Quản lý hợp đồng nói riêng và
công ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói chung, cụ thể là:
- Đánh giá được thực trạng hiệu quả công việc cũng như hoạt động đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
- Xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng
Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.


11

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân sự và cụ thể là quản trị sự hiệu quả trong công việc có vai trò thiết yếu
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đối với các công ty bảo hiểm nhân thọ trên thị trường nói chung và với công

ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói riêng, công tác quản trị sự hiệu quả trong công
việc lại càng quan trọng hơn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường vô cùng tiềm
năng này. Sự hiệu quả trong công việc của nhân viên chính là lợi thế cạnh tranh to
lớn của những công ty bảo hiểm hàng đầu như Manulife, khi mà khối lượng giao
dịch ngày càng tăng cao trong khi lực lượng nhân sự không tăng thêm. Nhận thức
được tầm quan trọng của sự hiệu quả trong công việc của nhân viên, ban lãnh đạo
của Manulife cũng đã đặt việc xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả là một trong
những ưu tiên hàng đầu của công ty và phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc cũng là
một thành phần trong đó.
Hiện nay, theo báo cáo của phòng nhân sự vào tháng 12 năm 2017, nhân sự
của phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc gồm 3 quản lý, 8 nhân viên chính thức và 3
nhân viên thời vụ, đang thực hiện nhiệm vụ quản lý 29 văn phòng trên địa bàn phía
Bắc trong các nghiệp vụ như kiểm soát thu – chi của 29 văn phòng miền Bắc, quản
lý phiếu thu và phiếu chi, quản lý phí bảo hiểm đóng qua ngân hàng, quản lý phí
treo trên hợp đồng bảo hiểm và thay đổi hợp đồng. Với tình hình kinh doanh thuận
lợi, số lượng hợp đồng mới tăng cao cũng đồng nghĩa với việc số lượng giao dịch
tăng lên “chóng mặt”, với cùng một số lượng nhân sự như hiện nay, thì việc quản trị
hiệu quả của nhân viên trở thành một trong những vấn đề cấp thiết bậc nhất để đảm
bảo được chất lượng và hiệu quả trong công việc.
Chính vì lý do trên tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực
hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng - Công ty
TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc” cho nghiên cứu của mình.
2. Tình hình nghiên cứu.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên nhiều năm qua đã được các ngành
và nhiều nhà khoa học trong nước, ngoài nước quan tâm nghiên cứu.
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.
Trong tài liệu của Dick Grote, “The Performance appraisal question and
answer book” (Đánh giá thực hiện, hỏi và đáp), tác giả đã tiếp cận đánh giá theo kết
quả thực hiện công việc với góc độ là một quy trình từ lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện, giám sát việc thực hiện đến đánh giá kết quả thực hiện.

Donald L. Kirkpatrick (2006) cũng đưa ra các hướng dẫn cơ bản và công cụ để
các nhà quản lý có thể thực hiện chương trình cải thiện hiệu suất làm việc của nhân
viên một cách tối ưu, dựa trên việc đánh giá, huấn luyện và xây dựng văn hóa tổ
chức. Cách tiếp cận có thể theo từng cá nhân, từng bộ phận hoặc tùy thuộc nhu cầu


12
của tổ chức nhưng đều dựa trên nguyên tắc sử dụng chương trình đánh giá quả thực
hiện công việc và môi trường huấn luyện, đào tạo sôi nổi.
Anna Johnson với bài viết “Performance Appraisals: the 5 biggest mistake
managers make and How to avoid them” trên businessknowhow đã chỉ ra 5 sai lầm
lớn nhất và các nhà quản lý thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc.
Những sai lầm này tuy không lớn nhưng đã cản trở thành công của đánh giá thực
hiện công việc:
- Chờ đợi kết quả đánh giá cuối cùng để đưa ra phản hồi cho nhân viên của
mình (đừng nên có bất ngờ trong đánh giá thực hiện công việc);
- Đánh giá theo sự kiện gần nhất của nhân viên;
- Quá tiêu cực hay tích cực trong phản hồi đánh giá;
- Không trao đổi định hướng trọng tâm trong cải thiện công việc thông qua kết
quả đánh giá cho nhân viên;
- Nói nhiều hơn lắng nghe.
Nghiên cứu về kết quả làm việc hiệu quả của Richard Boyatzis (1982) đã chỉ
ra 3 yếu tố ảnh hưởng đến làm việc có hiệu quả là: năng lực cá nhân, yêu cầu công
việc và môi trường tổ chức.
Nghiên cứu của Sharpley (2002) đã chỉ ra thêm được các yếu tố tổ chức như
điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và văn hoá tổ chức cũng liên quan
đến sự hiệu quả trong công việc.
Dựa trên mô hình năng lực của Boyatzis, nghiên cứu của Vichita Vathanophas
(2007) đã nghiên cứu và bổ sung thêm yếu tố đào tạo và phát triển.
Tác giả Christina Osborne. Ken Langdon với cuốn “Cẩm nang quản lý hiệu

quả - Đánh giá năng lực nhân viên”, do Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh xuất bản năm 2006 đã đưa ra các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện
thành công đánh giá nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt,
những lợi ích thu được từ quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn
chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam.
Nghiên cứu về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu quả công việc và KPI là một
trong những mối quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam, trong
đó có thể kể đến như:
Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Anh Tuấn (2007), “Hoàn thiện thể chế công
chức ở Việt Nam trong điều kiện phát triển và hội nhập quốc tế”, Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân. Luận án nghiên cứu lý luận về thể chế quản lý công chức và đưa
ra giải pháp thực hiện đánh giá nguồn nhân lực trong cơ quan nhà nước.
Luận án tiến sĩ: “Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ” của tác
giả Đào Thị Thanh Thủy (2014) đã nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động công vụ,
yếu tố quyết định chất lượng thực thi công vụ của CBCC, nghĩa vụ cần phải có của
CBCC để thực thi tốt công vụ; Qua đó, phân tích thực trạng thực thi công vụ của
CBCC hiện nay, chỉ rõ những nguyên nhân và xây dựng các tiêu chí đánh giá công
chức theo kết quả thực thi công vụ.
Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh
nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Lê Quân (2008) đã phân tích
đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại trên


13
địa bàn Hà Nội, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý. Trên cơ sở
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh nghiệp
thương mại trên địa bàn Hà Nội.
Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình đánh giá năng
lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro” của tác giả Phạm Công

Đoàn (2010) đã nghiên cứu một cách chuyên sâu và hệ thống các yếu tố cấu thành
năng lực của lãnh đạo cấp cao; trên sơ cở phân tích đánh giá thực trạng các tiêu
chuẩn và quy trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành
viên Hapro và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá và quy
trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro.
Những công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình nghiên cứu “Tìm
hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại
các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công
trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực. Tuy
nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận.
Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư
liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả
Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về
KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể. Mặc dù công trình đã bước đầu xây
dựng chỉ số và ứng dụng nhưng các chỉ số đưa ra chưa xác thực, khó có khả năng
hiệu quả.
Đề tài luận văn thạc sỹ của tác giả Đỗ Hồng Yến (2014) “ Ứng dụng KPI
trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” đã đi sâu
khảo sát, nghiên cứu ưu điểm và hạn chế của các phương pháp đánh giá hiệu quả
công việc hiện tại của công ty TNHH Hà Việt, từ đó xây dựng mô hình và chứng
minh tính khả thi của việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của công ty
này.
Ngoài ra, công ty Cổ phần TRAPHACO cũng đã thiết lập “Dự án KPI tại
TRAPHACO” vào năm 2004 để nghiên cứu và xây dựng KPI của công ty dựa trên
nền tảng là mối quan hệ sâu sắc giữa mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score
Card) và KPI. Sau hơn 10 tháng triển khai, dự án đã đạt được những thành quả nhất
định:
- Xây dựng mục tiêu chiến lược của công ty, của bộ phận dựa trên 6 khía cạnh
là Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, môi
trường/cộng đồng, học hỏi và phát triển.

- Xác định được các yếu tố thành công then chốt và xây dựng hành động chiến
lược để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
- Xác định KPI cốt lõi để kiểm soát và đánh giá thjc hiện mục tiêu chiến lược
của công ty, thiết lập bó cáo các chỉ số trọng yếu hàng ngày ocho lãnh đạo công ty.
- Hoàn chỉnh bộ tài liệu làm cơ sở xây dựng KPI cá nhân: Xây dựng mô tả
công việc và xác định năng lực cốt lõi cho từng vị trí nhằm bố trí nhân lực phù hợp
và đào tào phát triển nguồn nhân lực.
- Thiết lập được hệ thống báo cáo KPI bằng bảng biểu; chấm điểm các phòng
ban theo KPI tháng.


14
- Đánh giá KPI cá nhân, KPI bộ phận và KPI công ty hàng tháng, quý, năm để
nhận biết được năng lực hiện tại, khả năng hoàn thành công việc, sử dụng cho việc
khen thưởng và khích lệ nhân viên và hoạch định phát triển nhân viên.
- Xây dựng cơ chế thưởng gắn với KPI nhằm khuyến khích và tạo động lực
cho nhân viên.
Nhìn chung, các nghiên cứu khoa học về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu
quả công việc và KPI ở Việt Nam đều đã đưa ra được những lý luận chung và phân
tích được thực trạng tại các tổ chức và doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết quả
nghiên cứu này đều có tính thực tiễn và áp dụng chưa cao, còn nhiều hạn chế trong
việc triển khai.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu.
3.1. Mục đích nghiên cứu.
Nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả
công việc (Key Performance Indicators) của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng
trên cơ sở phân tích, làm rõ những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả công việc,
KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản
lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu.

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài có nhiệm vụ nghiên cứu
những vấn đề sau:
- Hệ thống hoá và làm rõ những vấn đề chung về hiệu quả công việc, đánh giá
hiệu quả công việc và đánh giá công tác đánh giá hiệu quả công việc.
- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại phòng
Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
- Đề xuất bộ chỉ số, thử nghiệm bộ chỉ số và kiến nghị các giải pháp triển khai
bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công
ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
4. Đối tượng, phạn vi nghiên cứu.
4.1. Đối tượng nghiên cứu.
Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng
Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc.
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: Nội dung nghiên cứu về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
của nhân viên. Qua việc phân tích thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả công
việc của cán bộ tại phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam)


15
– chi nhánh phía Bắc, tác giả đề xuất được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi
nhánh phía Bắc. Do việc đánh giá các nhà quản lý còn gặp nhiều khó khăn và quản
trị là công việc thực hiện một mục tiêu nào đó dựa trên con người và bằng con
người, vì vậy đề tài chỉ nghiên cứu về hiệu quả công việc và công tác đánh giá hiệu
quả công việc của các nhân viên không giữ chức vụ quản lý tại phòng Quản lý hợp
đồng – công ty TNHH Manulife – chi nhánh phía Bắc.
- Về không gian: Phòng Quản lý hợp đồng, Công ty TNHH Manulife (Việt
Nam) - chi nhánh phía Bắc.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu hiệu quả công việc và hoạt động đánh giá

hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng năm 2015-2017, đề xuất
đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp khảo sát và tổng hợp dữ liệu.
Qua việc thiết kế các bảng hỏi và thu thập các kết quả từ bảng hỏi được nhân
viên phòng quản lý hợp đồng thực hiện, tác giả đã có được nguồn dữ liệu để phân
tích tương đối khách quan và xác thực. Nguồn dữ liệu này được phân tích bằng các
biểu đồ, bảng biểu khác nhau giúp cho công tác phân tích được hiệu quả hơn.
- Phương pháp phân tích.
Tác giả đã sử dụng kết quả tổng hợp được qua khảo sát cùng các báo cáo từ
phòng Quản lý hợp đồng và thông tin thu thập khác nhau từ sách báo, tài liệu và
internet để tiến hành phân tích.
Tác giả đã thiết kế các bảng, biểu đồ dựa trên nguồn số liệu này để thực hiện
đánh giá, so sánh.
- Phương pháp thử nghiệm.
Sau khi đề xuất được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc mới, bộ chỉ số
được đưa vào thử nghiệm tại phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc với mẫu thử là 11 và đánh giá dựa trên số liệu
thực tế năm 2017.
Các cán bộ phòng Quản lý hợp đồng được tự đánh giá KPI của bản thân theo
mẫu đánh giá được thiết kế sẵn. Kết quả đánh giá theo bộ chỉ số KPI mới sẽ được
so sánh với kết quả so sánh theo cách đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
hiện tại đang áp dụng và từ đó xem xét về tính khả thi của bộ chỉ số.
8. Dự kiến đóng góp luận văn
Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho phòng Quản lý hợp đồng nói riêng và
công ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói chung, cụ thể là:
- Đánh giá được thực trạng hiệu quả công việc cũng như hoạt động đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife
(Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.
- Xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng

Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc.


16
9. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần tóm tắt kết quả luận văn, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề chung về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
Chương 2: Thực trạng của bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ
phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía
Bắc
Chương 3: Đề xuất bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng
Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc và
giải pháp triển khai.


17
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC
Chương 1 trong nội dung nghiên cứu về đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số
thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công
ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc” giới thiệu về những vấn đề
chung về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Đây là những lý thuyết đã được hệ
thống hoá và công bố trong các sách, báo, tạp chí hoặc tài liệu tham khảo khác về
hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên.
1.1. Hiệu quả công việc.
1.1.1. Khái niệm.
Hiệu quả được hiểu là với cùng một kết quả như nhau nhưng dùng ít nguồn
lực, thời gian và công sức hơn.

Công việc, theo wikipedia.org, “là một hoạt động được thường xuyên thực
hiện để đổi lấy việc thanh toán hoặc tiền công, thường là nghề nghiệp của một
người. Một người thường bắt đầu một công việc bằng cách trở thành một nhân viên,
người tình nguyện, hoặc bắt đầu việc buôn bán. Thời hạn cho một công việc có thể
nằm trong khoảng từ một giờ (trong trường hợp các công việc lặt vặt) hoặc cả đời
(trong trường hợp của các thẩm phán). Nếu một người được đào tạo cho một loại
công việc nhất định, họ có thể có một nghề nghiệp. Tập hợp hàng loạt các công việc
của một người trong cả cuộc đời là sự nghiệp của họ. Một công việc phải có điểm
đầu và điểm kết thúc, phải có mục tiêu, kết quả, có nguồn lực.”
Hiệu quả công việc là hệ thống các tiêu chí được người sử dụng lao động dùng
để đánh giá kết quả làm việc hay mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao động.
Việc đánh giá hiệu quả công việc không chỉ xem xét ở khía cạnh kết quả cuối cùng
đạt được như thế nào mà người sử dụng lao động còn đánh giá người lao động ở
phương pháp thực hiện có nhanh chóng, tốn ít chi phí và nguồn lực hay không.
1.1.2. Đặc điểm hiệu quả công việc.
Sự hiệu quả trong công việc được đánh giá bằng những tiêu chuẩn sau:
- Giảm tối đa thời gian xử lý một giao dịch.
- Kiểm soát được tiến độ công việc.


18
- Kiểm soát được mức năng lượng hiện tại của bản thân.
- Đưa ra các giải pháp để giải quyết khó khăn một cách nhanh chóng.
- Xử lý thông tin một cách nhanh chóng, loại bỏ các thông tin thừa, không
cần thiết.
- Nhận thức được rõ ràng điều cần phải tập trung để đạt được mục tiêu.
- Tự đánh giá công việc mỗi ngày và từ đó đưa ra phương hướng để cải
thiện.
- Kết quả công việc cuối cùng là hoàn hảo, không phải chỉnh sửa.
1.2. Đánh giá hiệu quả công việc.

1.2.1. Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đánh giá hiệu quả công việc.
Đánh giá được định nghĩa là “quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những
tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết
bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó” (Theo Trần Xuân Cầu,
2002, tr. 7).
Đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức về
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Theo
Nguyễn Văn Điền, Nguyễn Nguyễn Ngọc Quân, 2006, tr. 142)
Việc đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá quá trình hoàn thành nhiệm vụ,
chỉ tiêu được giao của người lao động. Việc đánh giá này không đánh giá phẩm chất
cá nhân của người lao động mà chỉ đánh giá, xem xét người lao động đó trên khía
cạnh liên quan đến công việc
Theo Trần Kim Dung có đề cập trong bài giảng về quản trị nguồn nhân lực,
có 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả công việc:
- Nguyên tắc 1: Để đánh giá, cần có mục tiêu đo lường được theo nguyên tắc
SMART. Không có mục tiêu thì không thể đánh giá.
SMART là viết tắt của: Specific, Measurable, Achievable, Realistic và TimeBound. Trước hết, mục tiêu đo lường phải được mô tả một cách rõ ràng, cụ thể và
chi tiết (Specific). Mục tiêu phải có khả năng định lượng được (Measurable) và phải
mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì (Achievable). Tiếp theo, các


19
kết quả đạt được sau khi hoàn thành mục tiêu đó phải mang tính thực tiễn
(Realistic) và cuối cùng, mục tiêu cần phải được xác định rõ thời gian đạt được kết
quả (Time – Bound).
- Nguyên tắc 2: Thiết lập tiêu chí đánh giá đo lường đầy đủ các khía cạnh
hoạt động chính.
Có 4 khía cạnh đánh giá chính là tài chính, khách hàng, quá trình và học tập,
phát triển, nhân sự. Việc đánh giá đầy đủ cả 4 khía cạnh sẽ giúp cho nhà quản lý có

cái nhìn toàn diện nhất và từ đó dễ dàng đưa ra các giải pháp kịp thời.
- Nguyên tắc 3: Cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, có thang điểm
cụ thể, có trọng số cho các công việc phát sinh.
Việc có thang điểm, trọng số cụ thể sẽ giúp giảm tính cảm quan, định tính
trong việc đánh giá của nhà quản lý. Các trọng số cho công việc phát sinh thêm vừa
để nhân viên nhận thức rõ hơn về việc phải quan tâm đến công việc liên quan đến
chức năng nhiệm vụ, vừa giúp động viên nhân viên cống hiến hết mình trong công
việc.
- Nguyên tắc 4: Cần gắn kết quả tập thể và kết quả cá nhân.
Để giám bớt tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc quá khắt khe khi
nhận xét, đánh giá cấp dưới, cần liên hệ giữa kết quả cá nhân và kết quả tập thể.
Việc gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể còn giúp cho tinh thần tập thể càng
nâng cao, tránh sự chia rẽ, thiếu gắn kết trong nội bộ.
- Nguyên tắc 5: Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng, mỗi đối tượng
chỉ đánh giá một vài khía cạnh phù hợp nhất.
Việc tổng hợp đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau sẽ đảm bảo kết quả
chính xác và khách quan hơn, loại bỏ yếu tố phiến diện, trù dập trong kết quả đánh
giá.
- Nguyên tắc 6: Kết quả đánh giá và quyền lợi của người lao động cần phải
được gắn kết chặt chẽ.
Nếu như việc đánh giá người lao động và quyền lợi không tương xứng,
người lao động sẽ rất dễ bất mãn dẫn đến giảm hiệu quả công việc. Đồng thời, việc


20
gắn kết chặt chẽ kế quả đánh giá và quyền lợi của người lao động sẽ tạo động lực
làm việc và giúp người lao động gắn bó hơn với công việc.
- Nguyên tắc 7: Ban lãnh đạo phải cam kết và nhận thức đúng đắn về việc
đánh giá hiệu quả công việc
Công tác đánh giá hiệu quả công việc không thể thành công nếu chỉ do

phòng Nhân sự tổ chức thực hiện mà cần có sự quan tâm, chỉ đạo và cam kết của
ban lãnh đạo. Khi ban lãnh đạo có sự nhận thức đúng đắn về mức độ quan trọng và
quyết tâm thực hiện thì tinh thần này sẽ được quán triệt tới toàn thể nhân viên công
ty. Đây cũng có thể được coi như một trong những điều kiện tiên quyết để công tác
đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt và là mục
tiêu tiên quyết để quyết định thành công của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc 8: Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc đánh giá hiệu quả
công việc
Cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 đã và đang lan toả đến mọi ngóc ngách
trong xã hội hiện nay. Việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc đánh giá hiệu quả
công việc là cần thiết và phải được chú trọng hàng đầu. Các văn bản bằng giấy với
chữ ký “sống” sẽ cần phải được thay thế bằng các ứng dụng trên thiết bị công nghệ
thông minh cùng với chữ ký điện tử. Dữ liệu không cần thiết phải nhập bằng
phương pháp thủ công mà sẽ được xuất từ cơ sở dữ liệu. Thông tin và tài liệu sẽ
không cần phải đựng trong những tập hồ sơ dày cộp mà sẽ được lưu trữ trên các
đám mây điện tử, được sử dụng mọi lúc mọi nơi với các thiết bị thông minh và
mạng internet. Có thể nói, cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 sẽ thay đổi hoàn toàn
các phương thức quản trị cũ, đem đến sự thuận tiện và hiệu quả hơn trong chính
việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
1.2.2. Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc.
Trong bối cảnh của hội nhập toàn cầu và cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 thì
thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng
vào hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của bản thân
doanh nghiệp trên thị trường. Việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động
đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Đánh giá hiệu quả


21
công việc đóng vai trò là kim chỉ nam của người lao động khi nhận được các ý kiến
phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với những

người lao động khác, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình thực
hiện công việc. Nó cũng là cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng
hay thuyên chuyển nhân viên, tái cơ cấu tổ chức. Việc đánh giá cũng có thể tăng
cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới và phát triển thêm sự hiểu biết về
công ty của người lao động. (Theo sách cẩm nang kiến thức về năng suất chất lượng
– Viện Năng suất Việt Nam)
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.3.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp gồm có mục tiêu và chiến lược phát triển
của công ty, quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá hiệu quả công việc, đặc
điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực, năng lực người đánh giá, sự phân cấp,
phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá và các chính sách quản trị
nhân lực khác.
- Về mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: Mỗi một chương trình
đánh giá thực hiện công việc đều có mục tiêu khác nhau. Mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc được đưa ra từ định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của
công ty. Nếu công ty theo đuổi mục tiêu tăng số lượng sản phẩm thì mục tiêu của
đánh giá hiệu quả công việc là định hướng sao cho người lao động phải tăng được
năng suất. Nếu chiến lược phát triển của công ty tập trung vào chất lượng sản phẩm
thì các tiêu chí, tiêu chuẩn về chất lượng sẽ được điều chỉnh. Phương pháp đánh giá
cũng sẽ được kết hợp để định hướng người lao động theo mục tiêu của tổ chức.
- Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh hiệu quả công việc: Một nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả công việc là quan điểm, triết
lý của người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức về công tác này. Quan điểm, triết lý của
lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các
hoạt động quản lý. Thực sự, nếu được người lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả công
việc, thì việc nâng cao hiệu quả công việc sẽ đạt kết quả cao. Đặc biệt đối với đánh
giá hiệu quả công việc được lãnh đạo quan tâm sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho việc

22
thực hiện công tác này trong tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo coi trọng công tác này họ sẽ
có những chính sách, quyết định nhằm thực hiện công tác này một cách hiệu quả
trong tổ chức và họ sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho những người thực hiện công tác
này có thể hoàn thành công việc một cách tối ưu nhất. Nếu như người lãnh đạo của
một tổ chức không quan tâm đến công tác đánh giá hiệu quả công việc thì mọi hoạt
động đánh giá trong tổ chức cũng không được chú trọng. Điều này dẫn đến tâm lý
người lao động trong tổ chức cũng không quan tâm đến kết quả thực hiện công việc
của mình vì không có chỉ tiêu, quy trình hợp lý, cụ thể nào để đánh giá hiệu quả
công việc của họ. Do vậy, hiệu quả của công tác đánh giá hiệu quả công việc trong
tổ chức giảm mạnh.
- Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực: Trách nhiệm chính trong
việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được
giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên cán bộ chuyên trách
nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định do phòng nhân sự là nơi tham
mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá,
lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn
và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận
trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi
sai. Do vậy thực chất đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực chính là lực lượng
nòng cột để công tác đánh giá hiệu quả công việc được triển khai ở công ty.
- Năng lực của người đánh giá: Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố
ảnh hưởng nhiều đến đánh giá hiệu quả công việc. Nếu người đánh giá không có
chuyên môn thì không thể đo lường và xác định được người lao động thực hiện
công việc ở mức nào và nguyên nhân từ đâu dẫn đến kết quả thực hiện công việc
của nhân viên tốt hay chưa tốt. Bên cạnh đó người đánh giá chính là người trực tiếp
xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và định
lượng được thì kết quả đánh giá mới đảm bảo tính chính xác. Nếu người đánh giá
không hiểu được rõ về công tác đánh giá và hệ thống tiêu chí, phương pháp, quy
trình đánh giá thì việc đánh giá sẽ không đảm bảo được kết quả đánh giá. Có thể

người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa


23
hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất vì vậy không hiểu rõ tiêu chí, phương pháp
đánh giá, không có kỹ năng đánh giá thì người đánh giá sẽ cho ra kết quả đánh giá
không hợp lý. Ảnh hưởng của người đánh giá được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt
trong kết quả đánh giá từng phòng ban trong công ty. Bởi vì khi áp dụng đánh giá
và thực tế, người đánh giá có thể sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua
quy trình đánh giá và kết quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biết
lớn.
- Sự phân cấp, phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá: Các
bộ phận tham gia trong đánh giá cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả
công việc. Nếu các bộ phận tham gia đánh giá nếu quá phức tạp thì có thể ảnh
hưởng xấu đến hiệu quả đánh giá. Nếu bộ phận tham gia không hợp lý không có
chuyên môn để thực hiện công tác này sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không hợp lý,
hoặc họ không tham gia một cách tích cực trong công tác đánh giá. Vì vậy hội đồng
đánh giá được thành lập cần sự thống nhất của người lao động và các cán bộ lãnh
đạo trong công ty.
- Các chính sách quản trị nhân lực khác: Các chính sách nhân sự của Doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Các công
tác như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển, tạo
động lực trong lao động đều có ảnh hưởng tích cực tới kết quả đánh giá hiệu quả
công việc. Nếu các chính sách nhân sự đúng đắn thì sẽ kích thích người lao động
làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chất lượng hơn. Nếu như chính sách nhân sự
không phù hợp sẽ gây ức chế cho người lao động, từ đó không kích thích được năng
lực làm việc của người lao động, gây ảnh hưởng tới quá trình đánh giá cũng như
chất lượng đánh giá. Hoạt động phân tích công việc là hoạt động ảnh hưởng nhiều
đến công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức bởi kết quả của hoạt động
này là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là hai căn cứ

quan trọng để xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả hoàn thành công việc của
người lao động. Nếu hoạt động này được thực hiện một cách hiệu quả thì căn cứ để
xác định các tiêu chí hoàn thành công việc cũng sẽ được xây dựng tốt nhất và nó sẽ
giúp cho tổ chức có thể đánh giá một cách chính xác nhất về năng lực hoàn thành


24
công việc của người lao động. Các nghiệp vụ trong quản trị nhân lực luôn có sự gắn
kết chặt chẽ và tác động dây chuyền đến nhau nhưng trong một khoảng thời gian
nhất định mới bộc lộ. Chính sách thù lao lao động chịu ảnh hưởng của đánh giá hiệu
quả công việc tuy nhiên nó cũng tác động ngược trở lại chính sách đánh giá hiệu
quả công việc. Vì thù lao lao động là một nhân tố lớn ảnh hưởng đến tạo động lực
lao động nên kết quả đánh giá không chính xác làm ảnh hưởng nhiều đến mức thu
nhập của người lao động. Điều này rất dễ gây ra bất bình trong lao động và phản đối
chính sách đánh giá hiệu quả công việc từ đó dẫn đến cần thay đổi, cải tổ để phù
hợp hơn. Trong trường hợp kết quả đánh giá chính xác thì hoạt động tạo động lực
thông qua thù lao lao động sẽ đạt hiệu quả cao, tạo được bầu không khí lao động
tốt, tạo hiệu quả cho hoạt động của tổ chức. Như vậy cả tổ chức và cả người lao
động đều thỏa mãn và duy trì chính sách đánh giá hiệu quả công việc hiện tại.
Ngoài các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về nhân viên cũng
ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên. Chúng bao gồm: đặc điểm nguồn
nhân lực và mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá hiệu quả công việc.
- Đặc điểm nguồn nhân lực: Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều
phải dựa vào đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối. Người
lao động trực tiếp với trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá
hiệu quả công việc khác với người lao động thuộc đội ngũ quản lý với trình độ quản
lý cao và hoạt động trí óc. Các nhân viên thuộc cùng một bộ phận nhưng ở các cấp
bậc khác nhau cũng phải được đánh giá với các nội dung, tiêu chí khác nhau.
- Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá hiệu quả công việc: Sự
quan tâm của người lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả

công việc do trong quá trình thực hiện đánh giá cần thiết có sự tham gia của người
lao động để xác định kết quả đánh giá. Nếu người lao động không quan tâm đến
đánh giá hiệu quả công việc thì họ cũng không đo lường kết quả thực hiện công
việc của mình một cách chính xác, có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả
đánh giá, làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công tác đánh giá hiệu
quả công việc. Ngược lại, nếu người lao động thực sự đánh giá cao công tác này
trong tổ chức thì họ sẽ chủ động tham gia một cách tích cực trong quá trình thực


25
hiện đánh giá và tạo ra hiệu quả tối đa cho đánh giá. Từ đó, công việc luôn được
hoàn thành một cách hiệu quả, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
- Chính sách của các tổ chức khác: Đối thủ cạnh tranh luôn là yếu tố tác
động gián tiếp tới toàn bộ hoạt động của công ty. Tất cả các lĩnh vực của công ty
đều chịu ảnh hưởng, từ quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ cũng như cơ cấu lao
động, tiền lương và các chính sách. Công tác đánh giá hiệu quả công việc cũng
không nằm ngoài những yếu tố chịu ảnh hưởng trên. Nếu như đối thủ có hệ thống
đánh giá hợp lý sẽ làm cho người lao động bên họ làm việc với năng suất tốt nhất,
số lượng và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao và đạt tiêu chuẩn. Điều đó sẽ tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó trên thị trường. Trước sự hoạt động hiệu quả
của đối thủ như vậy nếu doanh nghiệp không có những chương trình đánh giá hợp
lý tất yếu sẽ dẫn tới việc lép vế trong việc cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm
lẫn thị trường lao động.
- Lĩnh vực hoạt động và vị thế ngành: Nếu công ty chỉ hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh, công ty có thể lựa chọn phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí
đánh giá khác với công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. Mỗi
công ty tham gia vào một ngành nghề, vị thế của ngành nghề trong nền kinh tế là
khác nhau, tính chất lĩnh vực hoạt động khác nhau cũng sẽ ảnh hướng phần nào đến

định hướng mục tiêu công tác đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.4. Một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.4.1. Phương pháp thang điểm.
Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được
đánh giá thông qua điểm số. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên qua một bảng điểm mẫu trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong,
sáng kiến và triển vọng của nhân viên.
Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công
việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân. Các đặc tính liên quan đến công việc