Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------***--------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM:
NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PARK SOHYUN

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------***--------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM:
NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Người thực hiện: PARK SOHYUN
Người hướng dẫn: PGS.TS. BÙ I ANH TUẤN

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện. Các số
liệu, kết quả được trình bày trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên

PARK SOHYUN


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, Hiệu
trưởng trường Đại học Ngoại Thương đã tận tình động viên, hướng dẫn và góp ý
cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô trong Khoa Sau đại học cũng như các
khoa, phòng ban trong trường Đại học Ngoại Thương, các bạn cùng học khóa 23
lớp A Quản trị kinh doanh, trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình học tập vìtôi là học viên nước ngoài.
Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các Lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt
Nam đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến bố mẹ và bạn bè xung quanh đã quan
tâm và ủng hộ tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng thực hiện đề tài nghiên cứu nhưng luận văn vẫn
không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tôi mong nhận được sự chỉ bảo,
đóng góp của quý thầy cô và các bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!
Học viên

Park Sohyun


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁ CH LÃ NH
ĐẠO .................................................................................................... 6
1.1. Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo ..................................................................6
1.1.1. Lãnh đạo .....................................................................................................6
1.1.2. Các lý thuyết lãnh đạo ................................................................................8
1.1.2.1. Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống ........................................................ 8
1.2.2.2. Các lý thuyết lãnh đạo hiện đại ............................................................. 22
1.2. Phong cách Lãnh đạo và các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo
...............................................................................................................................29
1.2.1. Phong cách lãnh đạo .................................................................................29
1.2.2. Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo .......................................30
1.2.3. Vai trò của phong cách lãnh đạo ..............................................................32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT
NAM VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC
TẠI VIỆT NAM .................................................................................. 35
2.1. Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam ...................................35
2.1.1. Tình hình đầu tư trực tiếp của Hàn Quốc vào Việt Nam qua các giai đoạn
............................................................................................................................35
2.1.2. Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nhóm ngành .................39
2.1.3. Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nơi phân bố ..................43
2.2. Những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam ...............................................................................................45

2.2.1. Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo Hàn Quốc ở
nước ngoài ..........................................................................................................45
2.2.2. Những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam .......................................................................................................46
2.2.3. Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam ..............................................................................................48


CHƯƠNG 3. NGÂN HÀNG SHINHAN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
NGÂ N HÀ NG SHINHAN TẠI VIỆT NAM ............................................. 50
3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Shinhan ....................................................50
3.1.1. Lịch sử hình thành Ngân hàng Shinhan ...................................................50
3.1.2. Quá trình phát triển của Ngân hàng Shinhan Việt Nam ...........................51
3.1.3. Shinhan Way ............................................................................................53
3.2. Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan
tại Việt Nam ..........................................................................................................53
3.2.1. Con đường lãnh đạo .................................................................................54
3.2.2. Vai trò của cố vấn .....................................................................................54
3.2.3. Nhóm đa văn hóa ......................................................................................55
3.3.1. Phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan..........................................56
3.3.2. Phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc hoặc con người ................59
3.3.3. Động cơ và định nghĩa sự thành công ......................................................60
3.3.4. Thách thức trong lãnh đạo ........................................................................61
3.4. Đánh giá phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam .........62
3.5. Một số giải pháp nhằm nâng cao nguồn nhân lực tại Ngân hàng Shinhan
Việt Nam ...............................................................................................................64
3.6. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam ............67
KẾT LUẬN ........................................................................................ 69
TÀ I LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 71

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng 1.1: Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống ...........................................................8
Bảng 1.2: Các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo ....................................................10
Bảng 1.3: Least-Preferred Co-Worker Scale ............................................................16
Bảng 1.4: Tình huống lãnh đạo .................................................................................17
Bảng 1.5: Tình hình con đường – mục tiêu và các hành vi lãnh đạo ưa thích ..........19
Bảng 1.6: Lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt ......................................21
Bảng 1.7: Ba nhóm năng lực .....................................................................................27
Bảng 2.1: Vốn đầu tư của Hàn Quốc vào Việt Nam từ năm 1980 đến năm 2017 ....36
Bảng 2.2: Top 5 nước nhận vốn đầu tư của Hàn Quốc năm 2016-2017...................38
Bảng 2.3: Tình hình đầu tư của các doanh nghiệp Hàn Quốc theo ngành ................41
Bảng 2.4: Các ngành tài chính Hàn Quốc tại Việt Nam ...........................................42
Hình 1.1: Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton ................................................13
Hình 2.1: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Số doanh nghiệp và số
nhân viên (năm 2014)................................................................................................44
Hình 2.2: Các chi nhánh Ngân hàng Shinhan Việt Nam (năm 2018) .......................52


TÓ M TẮT KẾT QUẢ NGHIÊ N CỨU LUẬN VĂN

Trong thời đại Công nghệ 4.0, máy móc trở nên thông minh hơn và có thể
làm việc như con người. Để giải quyết những thách thức và sự mơ hồ trong thời đại
này, nhiều doanh nghiệp chú trọng phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp
Hàn Quốc tích cực vào Việt Nam hơn vì muốn khám phá và tạo cơ hội mới trước
các doanh nghiệp khác. Hợp tác kinh tế giữa Việt Nam và Hàn Quốc đã có lịch sử
hơn 25 năm nhưng vẫn thiếu những nghiên cứu về hai nước. Vì xu hướng hợp tác
kinh tế Việt Nam và Hàn Quốc sẽ dần dần thay đổi từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh
vực dịch vụ, nên người viết đã tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong
các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam, và đặc biệt là ở Ngân hàng Shinhan tại

Việt Nam. Vai trò của các nhà lãnh đạo người Hàn Quốc rất quan trọng vì họ đưa ra
chiến lược của các công ty mẹ hoặc phải tự quyết định các bước để phát triển kinh
doanh. Sau khi xem xét các phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu trường hợp về
Ngân hàng Shinhan Việt Nam, chúng ta có thể hiểu về đặc điểm phong cách lãnh
đạo và có cách thức để nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo.
Thứ nhất, chương 1 giải thích lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.
Trong các lý thuyết lãnh đạo truyền thống và hiện đại, các nhà nghiên cứu xác định
những phong cách lãnh đạo phát triển thế nào. Hơn nữa, chương 1 bao gồm khái
niệm, nhân tố tác động và vai trò của phong cách lãnh đạo.
Thứ hai, chương 2 tập trung nghiên cứu về thực trạng doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam và nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn
Quốc tại Việt Nam.
Thứ ba, chương 3 nghiên cứu trường hợp cụ thể (case study) về phong cách
lãnh đạo trong Ngân hàng Shinhan ở Việt Nam. Nghiên cứu định tính từ phỏng vấn
trực tiếp được thực hiện và làm rõ những phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng
Shinhan. Chúng ta có thể hiểu được về phong cách lãnh đạo trong các khía cạnh của
nhà lãnh đạo Hàn Quốc theo con đường nghề nghiệp, phong cách lãnh đạo trong các


tình huống và các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của họ. Cuối cùng,
đánh giá và đưa ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Hàn Quốc khác đang
hoặc sẽ kinh doanh ở Việt Nam. Phong cách lãnh đạo ở Ngân hàng Shinhan Việt
Nam cho biết nhà lãnh đạo có khả năng hòa hợp và hiểu biết kỹ về văn hóa và môi
trường kinh doanh ở Việt Nam sẽ mang đến thành công cho công ty.


1
MỞ ĐẦU

1. Bối cảnh và sự cần thiết

Trong nền kinh tế cạnh tranh và nhiều biến động hiện nay thì người lãnh đạo
có một vai trò rất quan trọng. Mỗi một quyết định, chiến lược của họ đều ảnh hưởng
tới sự phát triển và sinh tồn của công ty. Một nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh
đạo có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng một con thuyền, đi về cùng một hướng
và chèo cùng một nhịp. Phong cách lãnh đạo, năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp
các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi, thái độ nhằm biến tổ chức, doanh
nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị
trường. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là hành vi mà người lãnh đạo thể hiện
sự nỗ lực có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của những người khác. Vì vậy, mỗi
một phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
Phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi
một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống
các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định
giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp
hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì
vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc
và quản lý khác nhau. Ngoài ra phong cách lãnh đạo còn chịu sự tác động bởi môi
trường làm việc, khi nhà lãnh đạo ở một đất nước đến làm lãnh đạo ở một công ty ở
nước khác, sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng và sẽ có sự điều chỉnh để phù hợp với văn hóa
nước sở tại.
Năm 2017, GDP tại Việt Nam có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 6,81% cao
hơn mức tăng của các năm từ 2011-2016. Con số này cao hơn mục tiêu tăng trưởng
GDP 6,7% Chính phủ Việt Nam đã đề ra và cao hơn mức dự báo của các tổ chức tài
chính như Ngân hàng Thế giới (World Bank) 6,3%, Ngân hàng Phát triển châu Á


2
(Asian Development Bank) 6,3% và Bloomberg 6,7% v.v… Theo ông Nguyễn Bích

Lâm, Tổng cục Trưởng Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), chất lượng
tăng trưởng năm 2017 đã có sự cải thiện đáng kể. Nền kinh tế và hiệu quả sử dụng
vốn đầu tư có xu hướng cải thiện rõ rệt. Năm 2018, Việt Nam phải đối mặt với
nhiều khó khăn và thách thức như bất ổn của nền kinh tế thế giới, biến đổi khí hậu
và năng suất lao động thấp. Năm 2018, Quốc hội thông qua mục tiêu tăng trưởng
GDP từ 6,5% đến 6,7%. Bên cạnh đó, Quốc hội khẳng định tập trung phát triển chất
lượng kinh tế, ưu tiên thu hút các dự án đầu tư sử dụng công nghệ cao, sản phẩm
cạnh tranh, thân thiện môi trường.
Theo trang thông tin điện tử đầu tư nước ngoài của Bộ Kế hoạch và Đầu tư,
Hàn Quốc hiện là nhà đầu tư lớn nhất về cả số lượng dự án và tổng vốn đầu tư. Tính
đến tháng 10/2016, tổng vốn đầu tư đăng ký của Hàn Quốc vào Việt Nam đạt trên
50 tỷ USD với 5.593 dự án đầu tư còn hiệu lực. Với quan hệ hợp tác giữa hai nước
ngày càng phát triển trên mọi lĩnh vực, Hàn Quốc đang mở rộng các lĩnh vực đầu tư
như tài chính, ngân hàng, năng lượng, cơ sở hạ tầng tại Việt Nam. Tình hình chính
trị ổn định và mức tăng trưởng kinh tế cao là lý do chính cho việc các doanh nghiệp
Hàn Quốc đầu tư tại Việt Nam
Trong thời đại Công nghệ 4.0, vai trò của con người trở nên quan trọng hơn
để tạo môi trường bền vững. Các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tư tại thị trường Việt
Nam rất nhiều nhưng cho tới nay chưa có đề tài nghiên cứu về lãnh đạo của doanh
nghiệp Hàn Quốc. Do vậy, người viết lựa chọn đề tài: “Phong cách lãnh đạo trong
các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng
Shinhan” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Vấn đề nghiên cứu
Để giải quyết những thách thức về kiến thức và năng lực trong thời đại Công
nghệ 4.0, nhiều cơ quan đã và đang chú trọng phát triển nguồn nhân lực. Năm 2017
tại Diễn đàn Nguồn nhân lực Toàn cầu ở Việt Nam, các chuyên gia kết luận rằng
Việt Nam và Hàn Quốc phải tăng cường hợp tác đào tạo nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Việc tăng cường chất lượng đào tạo, vai trò và nhận thức của các nhà
lãnh đạo rất quan trọng. Tính đến nay, đã có một số công trình nghiên cứu về phong

3
cách lãnh đạo ở Việt Nam lẫn Hàn Quốc. Tại Hàn Quốc, các nghiên cứu chủy yếu
tập trung đến phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp Hàn Quốc tại thị trường
Trung Quốc nhiều hơn thị trường Việt Nam. Còn ở Việt Nam, các nghiên cứu chỉ
mới chú trọng đến phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở lý luận về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo, từ đó nghiên cứu về những phong cách lãnh đạo của
các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng
Shinhan tại Việt Nam, đề xuất một số khuyên nghị để nâng cao năng lực lãnh đạo
của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam. Để thực hiện mục đích trên, luận văn có
nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:
Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa lý luận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và
lý thuyết lãnh đạo để tìm hiểu quan điểm về “phong cách lãnh đạo”.
Thứ hai, luận văn khái quát về các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và
tìm hiểu những đặc trưng về phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam.
Thứ ba, tập trung nghiên cứu trường hợp cụ thể (Case Study) về Ngân hàng
TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Ngân hàng Shinhan Việt Nam) và phong cách
lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam, tác động và vai trò của phong cách lãnh
đạo đến hoạt động chung của Ngân hàng Shinhan Việt Nam.
Cuối cùng, đưa ra đánh giá và một số khuyên nghị nhằm xây dựng phong
cách lãnh đạo phù hợp của Shinhan Việt Nam riêng và các doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam nói chung nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Các đặc điểm phong cách lãnh đạo của người Hàn Quốc là gì?
- Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam thì
đang thể hiện cái gì?

4
- Các đặc điểm phong cách lãnh đạo trong Ngân hàng Shinhan Việt Nam là gì?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc
tại Việt Nam và nghiên cứu điển hình phong cách lãnh đạo trong Ngân hàng
Shinhan Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu trường hợp Ngân hàng
Shinhan Việt Nam và luận văn thực hiện phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo trong thời
gian từ tháng 2/2018 đến tháng 3/2018. Người viết được phỏng vấn 5 nhà lãnh đạo
và các nhà lãnh đạo muốn dấu tên.
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được dùng để thực hiện luận văn này là phương
pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp định tính, phương pháp phân tích và
phương pháp tổng hợp. Trong đó phương pháp nghiên cứu lý thuyết sẽ giúp người
viết có cái nhìn toàn diện về phong cách lãnh đạo liên quan đến các khái niệm và lý
thuyết. Phương pháp định tính được dùng để phỏng vấn, sau đó phân tích và tổng
hợp những đặc điểm phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam.
Phương pháp phân tích và tổng hợp được dùng để xử lý thông tin.
7. Dự kiến kết quả nghiên cứu
-

Đặc điểm phong cách lãnh đạo hiện nay tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam.

-

Các kỹ năng cần có để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực và mục tiêu
rõ ràng.

-

Đặc điểm văn hóa công ty trong các tập đoàn lớn của Hàn Quốc thông qua
nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan Việt Nam.

8. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo


5
Chương 2: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh
đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam
Chương 3: Ngân hàng Shinhan và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại
Việt Nam


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo
1.1.1. Lãnh đạo
Ngày nay, ngày càng có nhiều công ty yêu cầu các ứng viên tuyển dụng phải
có kỹ năng lãnh đạo nếu muốn được nhận vào làm việc ở công ty. Trước sự vận
động và thay đổi không ngừng nghỉ, nhanh chóng của giới kinh doanh, “lãnh đạo”
trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại của công ty. Vì tính chủ quan và
tính trừu tượng của vấn đề mà những nghiên cứu về lãnh đạo hiện chưa được chú
trọng nhiều. Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu tổng hợp nào về lãnh đạo.
Nếu chúng ta có một cái nhìn toàn diện và thống nhất về “lãnh đạo” thì chúng ta có

thể sử dụng kiến thức này để tìm kiếm nhân viên phù hợp, xây dựng bầu không khí
công ty tốt và đạt được các mục tiêu của công ty. Dưới đây là một số quan niệm về
lãnh đạo của các học giả trên thế giới.
“Lãnh đạo là hành vi của cá nhân ảnh hưởng trực tiếp tới nhóm để đạt được
những mục tiêu chung” (Hemphill & Coons, 1957).
“Lãnh đạo nghĩa là ảnh hưởng, là khả năng thuyết phục người khác làm theo
sự dẫn dắt của mình. Các nhà lãnh đạo nổi tiếng luôn nhận thức được điều đó.”(J.
Oswald Sanders, 1967)
“Lãnh đạo là sự gia tăng mức ảnh hưởng đến các cá thể khác chứ không đơn
thuần chỉ là hành vi tuân thủ một cách máy móc hoặc hành vi điều khiển trong một
tổ chức.” (Katz & Khan, 1978).
“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới các hoạt động của một tổ chức để đạt
được mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984).
“Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, tạo ra giá trị và tạo môi trường thuận lợi
nhất để có thể hoàn thành công việc” (Richards & Engle, 1986).
“Lãnh đạo là quá trình xây dựng mục tiêu (chỉ huy có ý nghĩa) trong nỗ lực
của nhóm và nhờ có sự nỗ lực mà đạt được mục tiêu” (Jacobs & Jaques, 1990).


7
“Lãnh đạo là khả năng suy nghĩ bên ngoài văn hóa, nhằm thực hiện một quá
trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” (Schein, 1992).
“Lãnh đạo là khả năng của con người, có thể tác động, tạo động lực, khích lệ
người khác làm việc hiệu quả và mang lại thành công cho tổ chức” (House et al.,
1999) (Yukl, G. A., 1981,tr.2-3)
Quan điểm về lãnh đạo còn có thể được cắt nghĩa trong phát ngôn của các
nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới.
Theo Bill Gates, “Các nhà lãnh đạo cần phải cung cấp chiến lược, chỉ đạo và
cung cấp cho nhân viên các công cụ cho phép họ thu thập thông tin và hiểu biết từ
khắp nơi trên thế giới. Các nhà lãnh đạo không nên cố gắng đưa ra quyết định.”

Theo Warren Buffet, “Tuyển dụng tốt, quản lý ít” và “Nhiệm vụ chính của
hội đồng quản trị là chọn nhà lãnh đạo có năng lực làm kinh doanh và luôn sẵn sàng
khi phải chọn thế hệ tiếp theo để trở thành lãnh đạo.”
Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng quản trị FPT, “Càng kinh qua nhiều
thất bại thì cơ hội thành công càng cao. Muốn ra biển lớn cần có sự liều lĩnh, ý chí
và quyết tâm xông pha của lãnh đạo.”
Chung Ju-yung, người sáng lập tập đoàn Hyundai đã nói rằng “Người nào cố
gắng nhất sẽ trở thành nhà lãnh đạo - người biết đặt ra mục tiêu cho cấp dưới và
luôn khích lệ ước mơ của mọi người.”
Lee Hae-Jin, người sáng lập Naver (Công ty Internet phổ biến nhất của Hàn
Quốc) cho biết, “Lãnh đạo xuất phát từ những trải nghiệm thành công và sự tin
tưởng. Các cấp dưới phải tôn trọng nhà lãnh đạo vì các cấp dưới sẽ làm việc theo
những gì nhà lãnh đạo nói để đạt được thành công.”
Mặc dù có nhiều quan điểm định nghĩa khác nhau về lãnh đạo nhưng có thể
khái quát lại thành hai nội dung chính. Thứ nhất, lãnh đạo thể hiện mối quan hệ
giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc
cụ thể nào đó. Có nghĩa là không thể có một nhà lãnh đạo mà không có sự hiện diện
của những người theo sau. Thứ hai, lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh


8
hưởng và lôi cuốn người khác. Các nhà lãnh đạo cần có những tác động cụ thể đến
các nhân viên để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Trần Thị Vân Hoa, 2012, tr. 8).
Nghiên cứu này sẽ xác định lãnh đạo là “quá trình ảnh hưởng đến hoạt động
của cá nhân hoặc một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”
(Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr. 133).
1.1.2. Các lý thuyết lãnh đạo
1.1.2.1. Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống
Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống đã được phát triển trong suốt các giai
đoạn lịch sử. Các lý thuyết truyền thống được xây dựng từ những năm 1930 đến

những năm 1970. Lãnh đạo truyền thống có thể chia thành ba lý thuyết: Lý thuyết
cá tính điển hình, lý thuyết hành vi và lý thuyết lãnh đạo theo tình huống.
Bảng 1.1: Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống
Giai đoạn
Trước năm
1940

Lý thuyết

Chủ đề
Các nhà lãnh đạo được sinh ra với

Lý thuyết cá tính điển hình

những cá tính điển hình phân biệt họ
với người bình thường
Sự thành công của nhà lãnh đạo liên

1940 – 1960

Lý thuyết hành vi

quan đến phong cách và hành vi ứng
xử của nhà lãnh đạo

1960 – 1980
-

Lý thuyết lãnh đạo theo
tình huống

Hiệu quả công việc của các nhà lãnh
đạo phụ thuộc vào tình huống

Lý thuyết cá tính điển hình
Lý thuyết cá tính điển hình giả định rằng các nhà lãnh đạo có đặc điểm nhân

cách khác biệt so với người bình thường. Các nhà lãnh đạo vốn không phải đã là
nhà lãnh đạo khi mới sinh ra. Vì vậy, lý thuyết “great man” đã được phát triển và
tập trung vào việc xác định những đặc điểm của các nhà lãnh đạo vĩ đại trong quá
khứ như Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln hay Napoleon Banaparte. Các nghiên
cứu trong giai đoạn đầu tập trung vào việc tìm ra các cá tính chung của “great man”.


9
Sau đó, các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm hiểu cá tính của các nhà lãnh đạo thành
công trong một tổ chức.
Stogdill (1948, 1974) đã thực hiện hai cuộc nghiên cứu về cá tính của các
nhà lãnh đạo. Trong nghiên cứu thứ nhất của mình, ông đã phân tích và tổng hợp
được hơn 124 cá tính điển hình của các nhà lãnh đạo từ năm 1904 đến năm 1947.
Trong nghiên cứu thứ hai, ông đã phân tích và tổng hợp được 163 cá tính điển hình
của các nhà lãnh đạo trong khoảng thời gian từ năm 1948 đến năm 1970.
Mann (1959) đã tiến hành một nghiên cứu và tìm được hơn 1.400 cá tính và
sau đó phân loại các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo và người bình thường. Ô ng
gợi ý rằng một số tính trạng nhất định có thể được sử dụng để phân biệt các nhà
lãnh đạo với người bình thường.
Lord, De Vader và Alliger (1986) phân tích các mối quan hệ và nhấn mạnh
sự thông minh có tầm quan trọng đối với nhà lãnh đạo.
Zaccaro, Kemp và Bader (2004) đã tóm tắt các cá tính của nhà lãnh đạo
thông qua bằng chứng thực nghiệm trong giai đoạn từ năm 1990. Tuy nhiên, giới

hạn của các lý thuyết cá tính khó tìm ra tính nhất quán và các cá tính có thể tiếp tục
phát triển sau khi trở thành nhà lãnh đạo. Bảng sau đây chỉ ra các cá tính điển hình
của một số nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới.


10
Bảng 1.2: Các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo
Lord,
Stogdill

Mann

Stogdill

DeVader,

(1948)

(1959)

(1974)

and Alliger
(1986)

Kirkpatrick

Zaccaro,

and Locke

Kemp, and

(1991)

Bader (2004)

1.Thông

1.Thông

1.Thành

1.Thông

1.Chủ động

1.Năng lực

minh

minh

công

minh

(Drive)

tư duy

(Intelliegen

(Intelligenc

(Achieveme (Intelligen

2.Động lực

(Cognitive

ce)

e)

nt)

ce)

(Motivation) abilities)

2.Tỉnh táo

2.Cứng rắn

2.Bền bỉ

2. Cứng

3.Liêm

2.Hướng

(Alertness)

(Masculinit

(Persistence

rắn

chính

ngoại

3.Hiểu biết

y)

)

(Masculini

(Integrity)

(Extraversio

(Insight)

3.Điều

3.Hiểu biết

ty)

4.Tự tin

n)

4.Có trách

chỉnh

(Insight)

3.Thống trị (Confidence

3.Tận tâm

nhiệm

(Adjustment 4.Chủ động

(Dominanc )

(Conscientio

(Responsibi

)

(Initiative)

e)

lity)

4.Thống trị

5.Tự tin

5.Chủ động

5.Năng lực

usness)

tư duy

4.Ổn định

(Dominance (Self-

(Cognitive

cảm xúc

(Initiative)

)

confidence)

ability)

(Emotional

6.Bền bỉ

5.Hướng

6.Có trách

6.Tri thức

stability)

(Persistence

ngoại

nhiệm

(Task

5.Cởi mở

)

(Extraversio (Responsibi

knowledge)

(Openness)

7.Tự tin

n)

lity)

6.Dễ chịu

(Self-

6.Thận

7.Hợp tác

(Agreeablen

confidence)

trọng

(Cooperativ

ess)

8.Xã hội

(Conservati

eness)

7.Động lực

8.Tha thứ

(Motivation)

(Tolerance)

8.Thông

9.Ảnh

minh xã hội

hưởng

(Social

(Influence)

intelligence)

10.Xã hội

9.Tự kiểm

(Sociability)

soát (Self-

(Sociability) sm)


11
monitoring)
10.Trítuệ
cảm xúc
(Emotional
intelligence)
11.Khả năng
giải quyết
vấn đề
(Problem
solving)
(Nguồn: Northhouse, P.G., 2015, tr. 22)
-

Lý thuyết hành vi
Các lý thuyết hành vi tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo có thể quan

sát được. Các nhà nghiên cứu quan sát hành vi của các nhà lãnh đạo và loại hình
hóa theo phong cách lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu tiến hành kết hợp hai loại hành
vi thông thường: hành vi công việc (task behaviors) và hành vi quan hệ (relationship
behaviors). Hành vi công việc tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu và các hành vi
quan hệ khiến cấp dưới cảm thấy thoải mái trong một tình huống nhất định. Mục

đích chính của cách tiếp cận hành vi là giải thích cách các nhà lãnh đạo kết hợp hai
loại hành vi này để tác động đến cấp dưới nhằm đạt được một mục đích chung. Lý
thuyết hành vi được trình bày trong ba nghiên cứu chính. Thứ nhất là nghiên cứu
của Đại học bang Ohio nghiên cứu vào cuối những năm 1940 dựa trên kết quả
nghiên cứu của Stogdill (1948). Nghiên cứu này cho rằng hành vi của các nhà lãnh
đạo quan trọng hơn cá tính. Thứ hai, Đại học Michigan đã tiến hành các nghiên cứu
để tìm hiểu cách thức lãnh đạo hoạt động trong tổ chức. Thứ ba, Blake và Mouton
vào đầu những năm 1960 đã khám phá cách quản lý mà có sử dụng các hành vi
công việc và hành vi quan hệ trong một môi trường tổ chức (Northhouse, P.G.,
2015, tr. 71-72).
Nghiên cứu của trường Đại học bang Ohio: Vào cuối những năm 1940, các
nhà nghiên cứu từ trường đại học bang Ohio đã phân tích cách các cá nhân hành
động khi họ lãnh đạo một nhóm. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh: khả năng tổ
chức và sự quan tâm. Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai


12
trò của mình và của cấp dưới. Ví dụ, hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong
công việc và đề ra các mục tiêu. Sự quan tâm là cơ sở cho thấy người lãnh đạo có
thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới
và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy
Hương, 2013, tr. 140). Việc phân tích được tiến hành với các bảng câu hỏi cho
người theo dõi hoàn thành. Bảng câu hỏi ban đầu được sử dụng trong các nghiên
cứu này được xây dựng từ một danh sách hơn 1.800 mặt hàng mô tả các khía cạnh
khác nhau về hành vi của lãnh đạo. Từ danh sách dài các mục, một bảng câu hỏi
bao gồm 150 câu hỏi đã được xây dựng, Bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo hoặc
“Leadership Behavior Description Questionnaire” (LBDQ, Hemphill & Coons,
1957). Bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo đã được phát cho hàng trăm người
trong ngành giáo dục, quân sự và công nghiệp. Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã cho
ra một phiên bản rút ngắn của bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo có tên “Mô tả

Hành vi Lãnh đạo XII”. Nó trở thành công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong
nghiên cứu lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng phản ứng của những người
ở cấp dưới đối với bảng câu hỏi tập trung vào hai loại hành vi lãnh đạo: khả năng tổ
chức và sự quan tâm (Stogdill, 1974). Khả năng tổ chức chủ yếu là các hành vi công
việc, bao gồm cả việc tổ chức công việc, tạo cấu trúc cho bối cảnh công việc, xác
định trách nhiệm của vai trò và lập kế hoạch hoạt động. Sự quan tâm chủ yếu là các
hành vi liên quan đến xây dựng tình hữu nghị, tôn trọng, tin tưởng và sự ưa hợp
giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Các nghiên cứu của bang Ohio xem hai hành vi này
là khác biệt và độc lập. Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xác định hành vi
lãnh đạo nào có hiệu quả nhất trong một tình huống cụ thể. Trong một số bối cảnh,
mức độ quan tâm cao đã được nhất định là có hiệu quả nhất, nhưng trong các tình
huống khác, khả năng tổ chức có hiệu quả cao hơn. Một số nghiên cứu khác thì cho
rằng cả hai hành vi là hình thức lãnh đạo tốt nhất (Northhouse, P.G., 2015, tr. 72).
Nghiên cứu của trường Đại học Michigan: Trường Đại học Michigan thực
hiện nghiên cứu với mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và
lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tập
trung vào tầm quan trọng cá nhân của nhân viên. Lãnh đạo lấy công việc làm trọng
tâm tập trung vào năng suất và kỹ thuật của công việc đồng thời coi nhân viên chỉ là


13
công cụ để đạt được mục tiêu. Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các nhà lãnh đạo
lấy con người làm trọng tâm vì phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn
cho người lao động. Khi nhân viên làm việc với lãnh đạo lấy công việc làm trọng
tâm, thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và do vậy năng suất lao động thường thấp
hơn (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr. 142).
Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton (1985): Dựa vào nghiên cứu của
trường đại học Ohio và Michigan, Blake và Mouton đã xác định hai chiều hướng
lãnh đạo: quan tâm đến công việc (concern for production) và quan tâm đến con

người (concern for people). Mối quan tâm đến công việc và con người được đo
bằng một bảng câu hỏi theo thang điểm từ 1 đến 9. Nó xác định 81 sự kết hợp giữa
sự quan tâm đến công việc và con người. Nghiên cứu đã xác định 5 mẫu dựa trên sự
quan tâm đến công việc và con người nằm ở bốn ô vuông.
Hình 1.1: Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton
(Blake & Mouton, 1985; Blake & McCanse, 1991)

(Nguồn: Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr. 394)


14
Trong hình trên, mối quan tâm về công việc được thể hiện trên trục ngang.
Vị trí lãnh đạo với 9 điểm trên trục ngang thể hiện mối quan tâm hàng đầu đối với
công việc. Mối quan tâm về con người được hiển thị trên trục thẳng đứng. Nhà lãnh
đạo được xếp loại 9 trên trục đứng đã đạt được mối quan tâm hàng đầu đối với mọi
người. Phong cách lãnh đạo trong mạng lưới lãnh đạo có thể được mô tả như sau:
1.1.

Phong cách lãnh đạo duy trì (Poor leadership)
Đây là phong cách lãnh đạo ít khi quan tâm đến hai yếu tố con người và công

việc. Nhà lãnh đạo chỉ có mục đích duy trì tình trạng hiện tại và môi trường làm
việc trở nên vô tổ chức, không có tính đồng thuận và cũng không làm hài lòng cho
cấp dưới.
1.9.

Phong cách lãnh đạo theo hình thức câu lạc bộ (Club leadership)
Phong cách lãnh đạo này chú trọng đến con người mà ít quan tâm đến công

việc. Môi trường làm việc với nhà lãnh đạo này rất thoải mái và vui vẻ nhưng kết

quả công việc không tốt bởi thiếu đi sự điều tiết.
9.1.

Phong cách lãnh đạo theo nhiệm vụ (Authoritarian-production leadership)
Phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách lãnh đạo theo hình thức

câu lạc bộ. Nhà lãnh đạo với kiểu này chú trọng đến việc hoàn thành công việc. Họ
nghĩ rằng con người là công cụ giúp cho tổ chức đạt mục tiêu. Nhà lãnh đạo này ít
khi khen thưởng người cấp dưới mà xử phạt lại thường xuyên được áp dụng như
một cách thúc ép họ làm việc hiệu quả nhất.
9.9. Phong cách lãnh đạo theo nhóm (Group leadership)
Phong cách lãnh đạo theo nhóm là khi mức độ quan tâm đến con người và
công việc đều ở mức tối đa. Phong cách lãnh đạo này khiến mọi người được thỏa
mãn trong tổ chức. Cấp dưới hiểu được mục tiêu chung và đóng góp tích cực trong
công việc. Mục tiêu của cá nhân cũng chính là mục tiêu chung của tổ chức.
5.5. Phong cách lãnh đạo thỏa hiệp (Leadership in the middle of the road)
Phong cách lãnh đạo này quan tâm một cách vừa phải tới đồng thời cả con
người và công việc. Trong một tổ chức mà người lãnh đạo đi theo đường lối thỏa
hiệp thì cấp dưới không có cảm giác mình hoàn toàn chỉ là một công cụ, giúp tổ


15
chức đạt mục tiêu và yếu tố hiệu quả công việc cũng được đảm bảo ở một chừng
mực nào đó. (Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr.
394)
-

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống xuất hiện vào đầu những năm 1970. Một

phong cách lãnh đạo có hiệu quả hay không còn tùy thuộc vào tình hình. Một phong
cách lãnh đạo hoạt động tốt trong một tình huống có thể hoạt động kém trong
trường hợp khác. Vài mô hình lãnh đạo tình huống đã được phát triển như mô hình
“Contingency” của Fiedler, lý thuyết con đường – mục tiêu và lý thuyết của
Tannenbaum và Schmidt.
Mô hình “Contingency” của Fiedler (Những năm 1960): Fiedler và các nhà
nghiên cứu đã liên kết phong cách lãnh đạo với tình hình của tổ chức. Mô hình của
Fiedler kết hợp phong cách lãnh đạo với tình huống sao cho nhà lãnh đạo đạt được
thành công một cách thuận lợi nhất. Mô hình của Fiedler được thiết kế để các nhà
lãnh đạo chẩn đoán cả phong cách lãnh đạo và tình hình tổ chức. Nhà lãnh đạo được
phân thành 2 loại: nhà lãnh đạo có định hướng về mối quan hệ và nhà lãnh đạo có
định hướng về công việc. Nhà lãnh đạo có định hướng về mối quan hệ sẽ quan tâm
đến con người. Nhà lãnh đạo có định hướng mối quan hệ tạo dựng niềm tin, biết tôn
trọng và lắng nghe nhu cầu của cấp dưới. Nhà lãnh đạo có định hướng về công việc
quan tâm đến việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Họ xác định các tiêu chí trong
công việc một cách rõ ràng.
Fiedler phát triển một thước đo gọi là “Least Preferred Co-worker Scale” hay
còn gọi là thước đo sự ưa thích của nhân viên (LPC). LPC yêu cầu nhân viên suy
nghĩ về người mà tôi ít thích làm việc cùng nhất. Khi cộng tổng điểm mà tổng số
điểm của người đó cao, người đó sẽ là nhà lãnh đạo theo định hướng mối quan hệ.
Nếu tổng số điểm thấp, người đó sẽ là nhà lãnh đạo theo định hướng công việc.


16
Bảng 1.3: Least-Preferred Co-Worker Scale
Không thân thiện

1 2 3 4 5 6 7 8

Thân thiện

Khó tính

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ tính

Thường từ chối

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ phê duyệt

Thường căng thẳng, lo âu

1 2 3 4 5 6 7 8

Thoải mái

Lạnh lùng

1 2 3 4 5 6 7 8

Gần gũi

Nhàm chán

1 2 3 4 5 6 7 8

Thú vị

Không thẳng thắn

1 2 3 4 5 6 7 8

Thẳng thắn

Không hợp tác

1 2 3 4 5 6 7 8

Sẵn sàng hợp tác

Không hỗ trợ

1 2 3 4 5 6 7 8

Hỗ trợ

Thận trọng

1 2 3 4 5 6 7 8

Cởi mở

Gian trá

1 2 3 4 5 6 7 8

Thành thật

Khắt khe

1 2 3 4 5 6 7 8

 n cần

Thiếu suy nghĩ

1 2 3 4 5 6 7 8

Thường cân nhắc kỹ

Không đáng tin cậy

1 2 3 4 5 6 7 8

Đáng tin cậy

Hay u sầu

1 2 3 4 5 6 7 8

Vui vẻ

Hay giận

1 2 3 4 5 6 7 8

Hòa nhã

(Nguồn: Fiedler’s Contingency Model,
/>Các nhà lãnh đạo có định hướng về công việc thường thấy LPC của họ tiêu
cực hơn do vậy có điểm thấp hơn. Fiedler nói rằng số điểm LPC thấp chứng tỏ nhà
lãnh đạo quan tâm đến công việc. Chính vì vậy, công việc và dự án của họ được
hoàn thành tốt. Ngược lại, các nhà lãnh đạo có định hướng mối quan hệ thường thấy
LPC của họ tích cực hơn và cho điểm cao hơn. Người với số điểm LPC cao tập
trung nhiều vào quan hệ con người và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung
đột. Họ cũng có khả năng tốt hơn khi quyết định các vấn đề phức tạp.
Mô hình này trình bày tình hình lãnh đạo theo ba yếu tố chính, có thể diễn ra
thuận lợi hoặc không thuận lợi cho nhà lãnh đạo: