Hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU –
NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYẾN THU HƯƠNG

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẨN BIA – RƯỢU –
NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thu Hương
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Hằng

Hà Nội - 2018
Hà Nội - 2018


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan Luận văn “Hồn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” là cơng
trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu và
trình bày trong luận văn này chưa từng được cơng bố tại bất kỳ cơng trình nào khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2018
Học viên

Nguyễn Thu Hương


ii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành Ban Giám hiệu cùng
toàn thể các Thầy, Cô tại Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Ngoại Thương đã giúp
tôi thu nhận được những kiến thức q báu trong q trình học tập. Đặc biệt, Tơi
xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Minh Hằng đã chỉ bảo, hướng dẫn
tơi tận tình trong suốt thời gian tôi thực hiện Luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo, các Anh, Chị đồng nghiệp tại
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) đã tạo điều

kiện thuận lợi, cung cấp, chia sẻ thông tin tài liệu giúp tơi trong q trình tơi thực
hiện Luận văn.
Cuối cùng, Tơi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã luôn quan tâm, động
viên giúp đỡ để tơi hồn thành Luận văn này.
Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2018
Học viên

Nguyễn Thu Hương


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................... viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP .................................................... 4
1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược .................. 4
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược...................................................................... 4
1.1.1.1 Khái niệm ............................................................................................................. 4
1.1.1.2 Vai trò................................................................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược ................................ 5
1.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................................. 5
1.1.2.2 Vai trò................................................................................................................... 6
1.2 Nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp .................. 8
1.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp .............................................................. 8

1.2.1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp ................................................................................. 8
1.2.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp .................................................................................. 8
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ............................ 10
1.2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ................................................. 10
1.2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp .................................................. 10
1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược........................................................................ 11
1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT ................................................................................... 11
1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 14
1.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược ..................................................... 17
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh
nghiệp ............................................................................................................................ 18
1.3.1 Các yếu tố khách quan ......................................................................................... 18
1.3.1.1 Các yếu tố vĩ mô ................................................................................................. 18


iv

1.3.1.2 Các yếu tố ngành ................................................................................................ 25
1.3.2 Các yếu tố chủ quan ............................................................................................. 30
1.3.2.1 Đầu vào .............................................................................................................. 31
1.3.2.2 Quá trình vận hành ............................................................................................ 31
1.3.2.3 Đầu ra ................................................................................................................ 31
1.3.2.4 Marketing và bán hàng ...................................................................................... 32
1.3.2.5 Dịch vụ ............................................................................................................... 32
1.3.2.6 Nguồn nhân lực .................................................................................................. 33
1.3.2.7 Công nghệ .......................................................................................................... 33
1.3.2.8 Mua sắm ............................................................................................................. 34
1.3.2.9 Cơ sở hạ tầng ..................................................................................................... 34
1.4 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác ............................................................ 37
1.4.1 Kinh nghiệm của Sabeco ..................................................................................... 38

1.4.2 Kinh nghiệm của Heineken ................................................................................. 39
1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho HABECO ................................................................... 40
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ
NỘI (HABECO) ........................................................................................................... 43
2.1 Giới thiệu chung về HABECO .............................................................................. 43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 43
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính............................................................................ 43
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ........................................................................... 44
2.2. Phân tích hoạt động hoạch định chiến lược giai đoạn 2012-2016..................... 46
2.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược ............................................................................. 46
2.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong HABECO .................................. 47
2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược........................................................................ 49
2.2.3.1 Phân tích SWOT ................................................................................................. 49
2.2.3.2 Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 50
2.2.4 Triển khai thực hiện và đánh giá chiến lược ..................................................... 53
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO .... 62
2.3.1 Các yếu tố khách quan ......................................................................................... 62


v

2.2.2.1. Các yếu tố vĩ mô ................................................................................................ 62
2.2.2.2. Các yếu tố ngành ............................................................................................... 67
2.2.3. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................ 69
2.2.3.1 Yếu tố đầu vào .................................................................................................... 69
2.2.3.2 Quá trình vận hành ............................................................................................ 69
2.2.3.3 Yếu tố đầu ra ...................................................................................................... 71
2.2.3.4 Hoạt động marketing và bán hàng ..................................................................... 72
2.2.3.5 Hoạt động dịch vụ .............................................................................................. 73

2.2.3.6 Yếu tố nguồn nhân lực........................................................................................ 73
2.2.3.7 Yếu tố công nghệ ................................................................................................ 74
2.2.3.8 Hoạt động mua sắm ........................................................................................... 74
2.2.3.9 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ....................................................................... 74
2.4 Đánh giá thực trạng của hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO giai
đoạn 2012-2016 ............................................................................................................. 75
2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................................ 75
2.4.2 Hạn chế ................................................................................................................. 77
2.4.3 Nguyên nhân ........................................................................................................ 78
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI HABECO ........................................................................ 79
3.1 Định hướng nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại
HABECO ...................................................................................................................... 79
3.1.1 Định hướng phát triển của ngành ...................................................................... 79
3.1.2 Định hướng phát triển của HABECO ................................................................ 80
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược tại HABECO .............. 82
3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xác định mục tiêu và các nhiệm vụ
của chiến lược kinh doanh ........................................................................................... 82
3.2.2 Giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động phân tích mơi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp ................................................................................................ 84
3.2.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng và lựa chọn chiến lược ........ 85
3.2.4 Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động thực hiện và đánh giá chiến lược ....... 85
3.3 Một số kiến nghị nhằm nâng cao hoạt động hoạch định chiến lược của
HABECO ...................................................................................................................... 94


vi

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước ....................................................................................... 95
3.3.2 Kiến nghị với HABECO ....................................................................................... 98

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 100


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

6

Hình 1.2: Chuỗi giá trị

31

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức HABECO

44

Hình 2.2: Quy trình sản xuất bia

69

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu giai đoạn 2012 – 2016 của HABECO

46

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HABECO từ
năm 2012 – 2016

53

Bảng 2.3: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh với kế hoạch sản xuất
kinh doanh của HABECO từ năm 2012 – 2016

54

Bảng 2.4: Tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014
– 2016

57

Bảng 2.5: Tóm tắt bảng cân đối kế tốn từ năm 2014 – 2016

59

Bảng 2.6: Các hệ số tài chính từ năm 2014 - 2016

61

Bảng 2.7: Tình hình lao động tại HABECO năm 2016

74


viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HABECO

Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

TCT

Tổng công ty

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá hoạt động hoạc định chiến lược
tại HABECO. Quá trình nghiên cứu của tác giả đã đi sâu phân tích hoạt động hoạch
định chiến lược giai đoạn 2012 – 2016 của Tổng công ty thông qua phân tích các
yếu tố bên ngồi và các yếu tố bên trong từ đó thấy được điểm mạnh điểm yếu của
doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh áp dụng. Bằng việc phân tích kết quả
kinh doanh và tình hình tài chính, tác giả cũng đưa ra những nhận xét về ưu điểm và
hạn chế của các chiến lược áp dụng đồng thời đưa ra một số nguyên nhân cũng như
giải pháp liên quan đến từng bước trong hoạt động hoạch định chiến lược.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra
trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của
một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng
đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành
hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải
khơng ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược là
vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
HABECO là một trong những Tổng cơng ty nhà nước đã có sự thay đổi kể từ
khi chuyển đổi mơ hình thành Tổng cơng ty cổ phần năm 2008. Tuy nhiên,trong
những năm gần đây, do nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan, HABECO đã
không đạt đươc những kết quả kinh doanh như mong muốn. Do đó, trên cơ sở lý
thuyết đã được trang bị tại nhà trường và thực tế làm việc tại Tổng cơng ty, Tơi lựa
chọn đề tài: “Hồn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ

phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” làm nội dung nghiên cứu
cho luận văn tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Hoạch định chiến lược là đề tài đã được nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới,
và ở Việt Nam, đây cũng không phải là đề tài mới mẻ. Đối với các nghiên cứu về
chiến lược và hoạch định chiến lược, người viết quan tâm đến một số nghiên cứu
sau:
Nghiên cứu “Quản trị chiến lược” của Hoàng Văn Hải, năm 2010.
Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Cơng ty xăng dầu Quảng
Bình giai đoạn 2007 - 2010” của Nguyễn Văn Tuấn, năm 2006.


2

Nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước
một thành viên Cơng trình Viettel giai đoạn 2007-2010” của Đỗ Mai Phương, năm
2006
Nghiên cứu “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Sông Đà” của Phùng Thế Hùng, năm 2007.
Nghiên cứu “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng
công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” của Đỗ Huy
Hoàng, năm 2011.
Nghiên cứu “Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Nhà nước
Một thành viên cơ khí Hà Nội – HAMECO giai đoạn 2015 – 2020” của Vũ Tùng
Diệp, 2015
Như vậy, tính đến thời điểm hiện tại, ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu liên
quan đến hoạch định chiến lược nhưng tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh khác. Về HABECO, đã có nghiên cứu từ năm 2011 về hoạt động
hoạch định chiến lược nhưng do thời gian nghiên cứu đã lâu nên kết quả khơng cịn
phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp.

3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở làm rõ những vấn đề chung về hoạt động hoạch định chiến lược,
sau khi đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO giai đoạn
2012 – 2016, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định
chiến lược tại HABECO giai đoạn 2018 – 2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn chủ yếu nghiên cứu hoạt động hoạch định
chiến lược của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
(HABECO). Ngoài ra, luận văn cũng tìm hiểu kinh nghiệm hoạch định chiến lược
của SABECO và Heineken, hai doanh nghiệp lớn trong ngành bia, rượu, nước giải
khát tại Việt Nam.


3

Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn đề cập đến những vấn đề cơ bản như khái niệm, vai trò
của chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược; các nội dung chủ yếu của hoạt
động hoạch định chiến lược như nhiệm vụ và mục tiêu doanh nghiệp, môi trường
bên trong và bên ngoài, lựa chọn, thực hiện và đánh giá chiến lược; các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược; thực trạng hoạt động hoạch định chiến
lược tại HABECO và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định
chiến lược của HABECO trong thời gian tới.
Về không gian: luận văn giới hạn nghiên cứu tại HABECO, SABECO và
Heineken.
Về thời gian: thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại HABECO từ năm
2012 đến 2016 và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược tại HABECO
từ năm 2018 đên năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản như phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập thông tin, phân
tích và tổng hợp, khái qt hóa.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến
lược trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng công ty cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)
Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến lược tại
HABECO


4

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về chiến lược và hoạt động hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng những điều đối phương có thể và
khơng thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác
định những mục tiêu cơ ban dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard, chiến lược
bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.

Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinhh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sử hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu
thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E. Porter, chiến lược là một kế hoạch hành động có quy mô lớn
liên quan đến sự cạnh tranh nên chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách thức nào thì bản chất của chiến lược trong
kinh doanh vẫn là hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vự hoạt động và
khả năng khai thác. Như vậy, chiến lược kinh doanh sẽ được dùng theo 3 ý nghĩa
phổ biến nhất là: (1) xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, (2) đưa ra các


5

chương trình hành động tổng quát, (3) lựa chọn các phương án triển khai phân bổ
nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.1.1.2 Vai trò
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong
tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh đón vai trị định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững
chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương
trường.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Giúp cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của

thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cưú và triển khai,
đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát
triển sản phẩm.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động hoạch định chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược trong mọi lĩnh vực kinh
doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược
và đánh giá chiến lược.
Hoạch định chiến lược là q trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên
ngồi và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế.


6

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp được sự chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn
là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho
việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định
chiến lược được tiến hành qua các công việc sau:
(1)Chức năng
nhiệm vụ
(2) Đánh giá môi
trường bên ngồi
Hoạch định
chiến lược

(3) Đánh giá mơi
trường nội bộ

(4)Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ
bản của doanh nghiệp.
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá
mơi trường bên ngồi, nội dung và các
công cụ đánh giá.
Bản chất của đánh giá nội bộ, cơng tác
đánh giá các mặt hoạt động chính của
cơng ty.
Sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra mơ hình
chiến lược hợp lý cho cơng ty.

Hình 1.1: Các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
1.1.2.2 Vai trò
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của cơng tác quản trị chiến
lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở các cơng
trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh
doanh, có thể nhận thấy vai trò của hoạch định chiến lược chủ yếu sau:
Thứ nhất, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược
đề đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch
định chiến lược chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh
nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh
tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.


7

Thứ hai, hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của mơi trường, các nhà
hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược
làm cho doanh nghiệp ln giữ vững được hướng đi của mình mà khơng sợ bị lệch
hướng.
Thứ ba, hoạch định chiến lược cũng làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng
nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích mơi
trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thơng tin, dữ liệu, làm rõ tác động của
môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu
tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều
kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường
kinh doanh.
Thứ tư, hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt
động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm
cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trị của mình trong sự
nghiệp chung.
Thứ năm, hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả cá thành viên từ người lao động đến nhà quản
lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó
đã được cân nhắc và tính tốn kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng
say hơn trong công việc. Trong điều kiện mơi trường kinh doanh hiện đại thì điều
kiện này càng quan trọng.
Thứ sáu, hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy
cơ hiểu sai thông tin nội bộ, tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết
định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện
thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm

8

gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở để tin
cậy đề ra các quyết định tối ưu giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động
trước các thay đổi phức tạp của môi trường.
1.2 Nội dung của hoạt động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
1.2.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1 Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Nhiệm vụ của doanh nghiệp được xem là mối liên hệ giữa chức năng xã hội
của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp.
Trong quá trình quản trị chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh
nghiệp được coi là điều kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp.
- Nhiệm vụ chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý
kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời
gian dài.
- Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến
lược.
- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại những
thời điểm xác định trong tương lai. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục
tiêu:
Theo thời gian:
- Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy loại hình doanh nghiệp
mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau, là kết quả mong muốn
được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

9

- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm
trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một
các chi tiết.
- Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên
Theo cấp độ của mục tiêu:
- Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định
hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác.
- Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.
- Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong cơng
ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào
thực hiện các mục tiêu chung của cơng ty.
Tiêu chuẩn của mục tiêu
- Tính nhất qn: địi hỏi các mục tiêu này khơng làm cản trở việc thực hiện
các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trị quan trọng để đảm bảo
rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục
tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao
nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể
của hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục
tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến
lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết
quả cụ thể cuối cùng cần đạt.
- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong
thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này địi hỏi người có trách nhiệm
một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có
thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực

vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến


10

mức làm nản lịng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải”
nếu không sẽ khơng đem lại hiệu quả mong muốn.
- Tính linh hoạt: mơi trường kinh doanh thường xun thay đổi nên địi hỏi hệ
thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi mơi trường kinh doanh thay
đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện
thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục
tiêu.
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Ba loại mơi trường bên ngồi có mối
liên hệ qua lại với nhau bao gồm: mơi trường ngành là mơi trường mà trong đó tổ
chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mơ. Việc phân tích mơi
trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế
cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai
đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường tồn cầu, việc
phân tích mơi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của tác động của
toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
Việc phân tích mơi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà cơng
ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường tồn cầu hay khơng. Nếu khơng, thì cơng ty có thể phải xem xét việc dịch
chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi
cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ bao gồm xem xét
các nhân tố kinh tế vĩ mơ, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và cơng nghệ có thể
tác động tới tổ chức.

1.2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích mơi trường bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến
lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Bằng cách này, sẽ tìm xem
cách thức cơng ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt


11

(sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo
dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh u cầu cơng ty phải đạt được một cách vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của cơng
ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa
đến hiệu suất kém hơn.
1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT
Mơ hình phân tích SWOT được cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào
những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học
Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thu
lớn nhất nước Mỹ ( Fortune 500 ) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập
kế hoạch của các doanh nghiệp này. Albert cùng các cộng sự của mình ban đầu đã
cho ra mơ hình phân tích có tên gọi SOFT: Thỏa mãn ( Satisfactory) - Điều tốt
trong hiện tại, Cơ hội ( Opportunity) – Điều tốt trong tương lai, Lỗi ( Fault) – Điều
xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( Threat) – Điều xấu trong tương lai. Tuy nhiên, cho
đến năm 1964, sau khi mô hình này được giới thiệu cho Urick vàd Orr tại Zurich
Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản
đầu tiên được thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên cơng
trình nghiên cứu tại tập đồn Erie Technological. Năm 1973, SWOT được sử dụng
tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã được
hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đưa ra cũng như thống nhất

các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn
kém khác.


12

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

Là những lợi thế tương đối hoặc tuyệt Là những nhược điểm chủ yếu mà doanh
đối mà doanh nghiệp có so với đối thủ nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy
cạnh tranh chính của doanh nghiệp trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh
hoặc so với mức trung bình của ngành tranh của mình so với các đối thủ cạnh
mà doanh nghiệp đang tham gia

tranh.

CƠ HỘI

THÁCH THỨC

Là những cơ hội có mức độ tác động Là những nguy cơ có mức độ tác động
với xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tổn thất
cho doanh nghiệp một sự phát triển cao nghiêm trọng cho doanh nghiệp nếu
hơn về chất. Để xác định những cơ hội không có sự quan tâm đúng mức. Khi
chủ yếu, doanh nghiệp thường phải trả xác định những nguy cơ đối với doanh
lời các câu hỏi: Đâu là những cơ hội tốt nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ
nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được? phải trả lời các câu hỏi: Trở ngại từ thị
Đâu là xu thế tốt nhất mà doanh nghiệp trường, người tiêu dùng đối với doanh

mong đợi?

nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp đang và sẽ có hành động
như thế nào? Thay đổi về cơng nghệ có
ảnh hưởng như thế nào tới doanh
nghiệp?

Như vậy, việc đầu tiên của nhà quản trị trong quá trình phân tích SWOT là
phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chính của doanh nghiệp
mình và liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT
Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một
cách logic


13

Điểm mạnh (S)

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

- Cơ hội 1

- Thách thức 1

- Cơ hội 2

- Thách thức 2

-…

-…

S/O

S/T

W/O

W/T

- Điểm mạnh 1
- Điểm mạnh 2
-…
Điểm yếu (W)
- Điểm yếu 1
- Điểm yếu 2
-…

- S/O: Trong trường hợp doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều lợi thế tương đối,
tuyệt đối và cơ hội trên thị trường, doanh nghiệp có xu hướng phát triển và nên mở
rộng kinh doanh vào lĩnh vực mới.
- S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng trên thị
trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thể tạo dựng nên các rào cản cho
mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ.
- W/O: Nếu doanh nghiệp có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh vực
kinh doanh nào đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có xu hướng hợp
tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác. Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp

có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng điểm mạnh của các doanh
nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường.


14

- W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia, doanh
nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều
nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành
kinh doanh đó.
1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược câp công ty là chiến lược có phạm vi trên tồn bộ công ty, cho
phép doanh nghiệp:
- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia và sẽ
tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực
mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động
kinh doanh khác nhau.
- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa
hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh
doanh.
Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường
tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo
đuổi chiến lược tăng trưởng cấp cơng ty. Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có
nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thi các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định. Và khi thị trường có q nhiều nguy
cơ mà doanh nghiệp khơng có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến
lược suy giảm.
Chiến lược cấp cơng ty có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc

xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.