Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH thương mại anh minh đắk lắk

C

N N

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG TRUNG VIỆT

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI
ANH MINH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018


C

N N

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƢƠNG TRUNG VIỆT

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI
ANH MINH ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đƣờng Thị Liên Hà

Đà Nẵng – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kì công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Dƣơng Trung Việt


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 1
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài .................................................................................. 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN ................................................................................................................. 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ÁN

ÁT

N TÍC N ÂN V ÊN ................ 7

1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên ....................................... 7
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên ......... 8
1.1.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích nhân viên ................... 9
1.2. TIẾN TRÌN

ÁN

Á T

N

TÍC

N ÂN V ÊN TRON

DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 10
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá .......................................................... 10
1.2.2. Thiết lập tiêu chí đánh giá ............................................................. 12
1.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá................................................... 18
1.2.4. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá ......................................... 24
1.2.5. Thời gian đánh giá ........................................................................ 27
1.2.6. Kết quả đánh giá ........................................................................... 28
1.3. CÁC NHÂN TÓ ẢN

ƢỞN

ẾN CÔN

TÁC

ÁN

Á

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 31
1.3.1. Môi trƣờng bên trong .................................................................... 31
1.3.2. Môi trƣờng bên ngoài ................................................................... 32


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI ANH MINH ĐẮK LẮK ........... 35
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔN TY TN

T ƢƠN M

AN

MN

ẮK

LẮK ................................................................................................................. 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................ 35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................... 36
2.1.3. ặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ......................................... 38
2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty................................................ 41

2.2. THỰC TR N

ÁN

ÁT

N

TÍC

N ÂN V ÊN T I CÔNG

TY.................................................................................................................... 42
2.2.1. Mục tiêu đánh giá.......................................................................... 43
2.2.2. Tiêu chí đánh giá ........................................................................... 48
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá ................................................................... 53
2.2.4. ối tƣợng thực hiện đánh giá ....................................................... 55
2.2.5. Thời gian đánh giá ........................................................................ 56
2.2.6. Kết quả đánh giá ........................................................................... 57
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔN

TÁC

ÁN

Á T

N

TÍC

NHÂN VIÊN T I CÔNG TY ........................................................................ 58
2.3.1. Ƣu điểm......................................................................................... 58
2.3.2. Hạn chế ......................................................................................... 59
2.3.3. Nguyên nhân ................................................................................. 60
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI ANH MINH ĐẮK
LẮK ................................................................................................................ 61
3.1. CĂN CỨ

Ể HOÀN THIỆN CÔN

TÁC

ÁN

ÁT

N

TÍC

NHÂN VIÊN T I CÔNG TY ........................................................................ 61
3.1.1. ịnh hƣớng phát triển công ty trong thời gian tới ........................ 61


3.1.2. Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp ........................................ 61
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔN TÁC ÁN GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN T I CÔNG TY .............................................................. 62
3.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá .......................................................... 62

3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá ........................................................ 64
3.2.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá................................................... 73
3.2.4. ối tƣợng tham gia đánh giá......................................................... 75
3.2.5. Xác định chu kỳ đánh giá.............................................................. 76
3.2.6. Kết quả đánh giá ........................................................................... 77
KẾT LUẬN .................................................................................................... 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1

2.2

2.3

2.4
2.5

Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH TM Anh
Minh ắk Lắk theo trình độ chuyên môn (31/12/2017)
Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty TNHH TM Anh Minh
ắk Lắk theo độ tuổi năm 2017

Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích của
nhân viên
Kết quả điều tra mức độ ảnh hƣởng của đánh giá thành
tích đến yếu tố lƣơng thƣởng
Bảng tổng hợp kết quả xếp loại nhân viên tháng 12/2017

Trang
34

35

39

39
40

Kết quả điều tra mức độ chuẩn xác trong việc đánh giá
2.6

thành tích của ngƣời đánh giá so với thực tế theo cảm

41

nhận của ngƣời đƣợc đánh giá
2.7
2.8
2.9

2.10

Mức độ ảnh hƣởng của xếp loại đánh giá thành tích đến
yếu tố lƣơng, thƣởng
Bảng tiêu chí đánh giá thành tích tại công ty
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành
tích
Kết quả điều tra các tiêu chí đánh giá thành tích do
ngƣời lao động đề xuất

42
44
45

46

2.11

Bảng đánh giá xếp loại nhân viên công ty

47

2.12

Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá tại công ty

48

2.13

Kết quả điều tra về đối tƣợng đánh giá nhân viên

49

2.14

Kết quả điều tra về thời gian đánh giá nhân viên

50


Số hiệu
bảng
2.15

Tên bảng
Kết quả khảo sát ý kiến của ngƣời lao động trong công
ty về phản hồi kết quả đánh giá

Trang
51

3.1

Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên phục vụ bàn

58

3.2

Bản mô tả công việc cho vị trí quản lý nhà hàng

59

3.3

Tiêu chí đánh giá nhân viên lao động trực tiếp

63

3.4

Tiêu chí đánh giá nhân viên lao động trực tiếp

64

3.5

Phiếu đánh giá nhân viên lao động trực tiếp

65

3.6

Phiếu đánh giá nhân viên lao động gián tiếp

66


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ
2.1

2.2

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Anh Minh
ắk Lắk
Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH TM Anh
Minh ắk Lắk giai đoạn 2014 – 2017

Trang

32

36


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với sự cạnh tranh gay gắt đang diễn ra ở hầu khắp các lĩnh vực trong
nền kinh tế, nguồn nhân lực đã trở thành một trong những yếu tố cực kỳ quan
trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, quyết định sự tồn vong và
phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên công tác quản trị nguồn nhân lực nói
chung và đánh giá thành tích nhân viên nói riêng chƣa nhận đƣợc sự quan tâm
đúng mực từ các doanh nghiệp nhỏ, nhất là các doanh nghiệp mới thành lập.
Qua thời gian làm việc với Công ty TN

Thƣơng mại Anh Minh

ắk Lắk,

tôi nhận thấy công tác đánh giá thành tích nhân viên còn nhiều bất cập, chƣa
đánh giá đúng đắn mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, dẫn đến
thiếu cơ sở để xây dựng cơ chế lƣơng, thƣởng gắn liền với mức độ đóng góp
trong công việc. iều này làm thui chột động lực làm việc của nhân viên, gây
giảm năng suất, ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy,
tôi lựa chọn đề tài “ ánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TN
mại Anh Minh

thƣơng

ắk Lắk” nhằm đánh giá thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân và

đề ra giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên.
TN

ánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
thƣơng mại Anh Minh ắk Lắk.

-

ề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác đánh giá

thành tích tại Công ty.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


2

Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TN

thƣơng mại

Anh Minh ắk Lắk trong giai đoạn 2014 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
ề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp để nghiên cứu lý thuyết.
- Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi để đánh
giá thực trạng.
ể đánh giá cảm nhận, tác động và tính hiệu lực của công tác thành tích
đối với nhân sự trong công ty, tác giả tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra
(Phụ lục 1). Sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Kích
thƣớc mẫu là 86 ngƣời, chiếm 50% trong tổng thể 171 ngƣời (không bao gồm
2 thành viên ban giám đốc). Nhóm bộ phận lao động gián tiếp chọn ngẫu
nhiên đơn giản đƣợc 8 ngƣời (trong tổng số 16 ngƣời). Nhóm bộ phận lao
động trực tiếp chọn ngẫu nhiên đơn giản đƣợc 78 ngƣời (trong tổng số 155
ngƣời).
5. Kết cấu của đề tài
ề tài đƣợc trình bày thành 03 chƣơng.
Chƣơng 1 – Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
Chƣơng 2 – Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Anh Minh ắk Lắk.
Chƣơng 3 - Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty TN

Thƣơng mại Anh Minh ắk Lắk.


3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS. Nguyễn Quốc Tuấn - TS.
oàn

ia Dũng, ThS.

ào

ữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, Th.S Nguyễn

Thị Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà Nội, 2006)
nêu rằng “ ánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn”. Thông qua đánh giá thành tích nhân
viên, tổ chức có thể kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho cá
nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành, điều chỉnh
hành vi nhân viên phù hợp với chiến lƣợc và văn hóa của tổ chức. Ngoài ra,
giáo trình đã đƣa ra tiến trình đánh giá đƣợc xây dựng một cách có hệ thống
gồm 06 bƣớc hợp lý, trình tự khoa học, đƣa ra đƣợc kết quả đánh giá thành
tích nhân viên và có đƣợc kế hoạch hành động cho tƣơng lai.
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung – NXB
Tổng hợp (2011) đã đƣa ra một nhìn tổng hợp về đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên, về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự
thực hiện quy trình đánh giá thành tích; các phƣơng pháp, nội dung chính
trong quá trình đánh giá thành tích; cách thức nâng cao chất lƣợng kết quả

đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giá các phòng, ban, bộ phận.
Giáo trình Quản trị nhân sự của TS. Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động
– Xã hội (2012) tiếp cận tiến trình đánh giá thành tích nhân viên từ môi
trƣờng bên ngoài đến môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Ngoài ra giáo trình
cũng trình bày khá chi tiết các phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên với
những ví dụ và biểu mẫu cụ thể của từng phƣơng pháp.
Tài liệu “How to measure employee performance” của Jack Zigon đã
trình bày tiến trình đánh giá thành tích theo 7 bƣớc:


4

Bƣớc 1: ánh giá mục tiêu của công ty
Bƣớc 2: Xác định khách hàng của từng vị trí công việc
Bƣớc 3: Liệt kê kết quả đầu ra của từng vị trí công việc
Bƣớc 4: Xác định trọng số của các kết quả đầu ra
Bƣớc 5: Xác định tiêu chí cho các kết quả đầu ra
Bƣớc 6: Xây dựng mục tiêu cho mỗi tiêu chí
Bƣớc 7: Xây dựng hệ thống theo dõi
Ngoài ra, tài liệu còn trình bày đánh giá thành tích mẫu cho 40 vị trí
công việc khác nhau để ngƣời đọc tham khảo. Tài liệu đƣợc trình bày ngắn
gọn, rõ ràng, các tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc rất chi tiết và cụ
thể, tuy nhiên mới chỉ đề cập và áp dụng chỉ một phƣơng pháp đánh giá thành
tích và chƣa đề cập đến công tác phản hồi kết quả đến ngƣời đƣợc giá.
Sách “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả John M.Ivancevich, tái bản
lần thứ 11 - NXB McGraw-Hill Education (2010) tập trung vào quy trình
ứng dụng Quản trị nhân lực trong các tổ chức quản lý và ứng dụng thực tế với
mục đích cung cấp cho ngƣời đọc một cuốn sách để nghiên cứu cũng nhƣ
kích thích tƣ duy của họ trong quản trị nguồn nhân lực. Chƣơng 9: “ ánh giá
và quản lý thành tích” giới thiệu về công việc đánh giá thành tích của ngƣời

lao động, tập trung vào quản lý và phân tích đánh giá thành tích - thiết kế một
quy trình đánh giá thành tích nhân viên có hệ thống. Tiến trình khá đầy đủ,
hợp lý, đáp ứng đƣợc các mục tiêu của tổ chức và dựa trên đánh giá của các
bên liên quan đến vị trí công việc, từ đó đƣa ra những thông tin chính xác và
đáng tin cậy.


5

ề tài của tác giả Nguyễn Thị Thơm “ oàn thiện công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Chi nhánh Bình
Dƣơng”, Luận văn thạc sĩ Kinh tế,

ại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, năm

ề tài đã xây dựng đƣợc tƣơng đối hoàn chỉnh cơ sở lý thuyết với sự

2013.

tổng hợp phong phú từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo cả trong và ngoài
nƣớc. Cập nhật đƣợc những lý thuyết mới trong công tác đánh giá thành tích
nhân viên nhƣ chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc (KPI), thẻ điểm cân bằng
(BSC). Phần thực trạng đã nêu đƣợc chi tiết cách thức đánh giá thành tích của
nhân viên bằng công cụ KPI, chỉ ra đƣợc những bất cập trong quá trình triển
khai thực hiện. Phần giải pháp đã nêu đƣợc những giải pháp cốt yếu, cụ thể
trong việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích, tuy nhiên một số giải pháp
hơi thiếu khả thi, đánh giá thấp chi phí thực hiện cũng nhƣ thời gian thực
hiện.
ề tài của tác giả

ặng Thị Hồng “ oàn thiện công tác đánh giá thực

hiện công việc tại Chi nhánh tiết kiệm bƣu điện thuộc Ngân hàng Bƣu điện
Liên Việt”, Luận văn Thạc sĩ kinh doanh và quản lý,

ại học Kinh tế quốc

dân, năm 2013”. ề tài đã tổng hợp đƣợc cơ sở lý luận khá đầy đủ, công phu,
trong đó có kinh nghiệm triển khai thực tế của một số tổ chức về công tác
đánh giá thành tích. Phần thực trạng đã làm rõ đƣợc nội dung và tiến trình
đánh giá thành tích, nêu đƣợc những ƣu điểm và tồn tại khi đánh giá bằng
cách kết hợp 3 phƣơng pháp: phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp quản lý
bằng mục tiêu, phƣơng pháp quan sát hành vi. Phần giải pháp đã nêu đƣợc
những đề xuất chi tiết rõ ràng, phân chia cụ thể cho từng nhóm đối tƣợng.
ề tài của tác giả Trần Thị Nhung “ ánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty Cổ phần
ại học

ƣờng Kon Tum”, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh,

à Nẵng, năm 2011.

ề tài đã nêu đƣợc chi tiết thực trạng đánh giá


6

thành tích nhân viên bằng phƣơng pháp xếp hạng, chỉ ra đƣợc những tồn tại
trong công tác đánh giá: còn nặng tính hình thức, chƣa phù hợp, thiếu chính
xác. Phần giải pháp đã xây dựng chi tiết mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh

giá của một vị trí. Tuy nhiên, phần tiêu chuẩn đánh giá còn dàn trải, thiếu
trọng tâm, gây phức tạp trong công tác đánh giá thành tích. Việc đề xuất áp
dụng một phƣơng pháp đánh giá duy nhất cho tất cả các vị trí có thể chƣa phù
hợp.
ề tài của tác giả Huỳnh Văn ặng “ oàn thiện hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinatex à Nẵng”, Luận văn Thạc sĩ quản
trị kinh doanh,

ại học

à Nẵng, năm 2012.

ề tài đã nêu đƣợc chi tiết thực

trạng đánh giá thành tích nhân viên bằng phƣơng pháp bảng điểm, chỉ ra đƣợc
những tồn tại trong công tác đánh giá: còn chung chung, hình thức, bình quân
chủ nghĩa. Phần giải pháp đã xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá cho từng vị trí,
tuy nhiên vẫn còn chƣa cụ thể, thiếu thực tiễn.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Nguyễn Quốc Tuấn
và cộng sự (2006), “ ánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá
những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [7, tr.161].

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, “ ánh giá thành tích nhân viên hay
đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh
giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ” [6, tr.247].
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân

iềm (2012) “ ánh

giá thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời
lao động” [5, tr.134].
Hiện nay có nhiều thuật ngữ khác nhau về đánh giá thành tích nhân viên
nhƣ đánh giá thực hiện công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh
giá hoàn thành công tác… Dù đƣợc gọi dƣới tên gọi nào, khái niệm đánh giá
thành tích nhân viên về cơ bản đƣợc hiểu nhƣ sau:
ánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn
nào đó.


8

1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Việc đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp có 2 mục đích
chính: sự tiến bộ của nhân viên và sự hiệu quả trong quản trị nhân sự.
- Sự tiến bộ của nhân viên:
+ Củng cố và duy trì thành tích: bằng cách cung cấp thông tin phản hồi
về thành tích quá khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục
theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành
công việc tốt sẽ đƣợc tán dƣơng, khen ngợi và nhận đƣợc sự tăng thêm hay

phần thƣởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tƣởng thƣởng cho nhân
viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính
những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực
hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tƣơng lai.
+ Cải thiện thành tích: Thông tin từ đánh giá thành tích giúp nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ, nhìn nhận các điểm tốt cần phát huy
và những điểm yếu cần khắc phục. Ngƣời giám sát có thể đề nghị cách thức
giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai. Ngƣời giám
sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra
cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó,
ngƣời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ
thời gian để đạt đƣợc các mục tiêu này.

ây là cơ hội để nhân viên phát triển

bản thân và cải thiện tình hình công việc cho phù hợp, nhằm đạt đƣợc những
mục tiêu đã đề ra.
- Sự hiệu quả trong quản trị nhân sự:
ánh giá thành tích nhân viên giúp cho nhà quản trị đƣa ra những quyết
định đúng đắn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ vấn đề đào tạo, trả


9

lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, thiết
kế công việc... ánh giá có thể đƣợc thực hiện trƣớc và sau khi có sự đan xen
với các chƣơng trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động
xảy ra. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và hiệu quả
làm việc của nhân viên.
1.1.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích nhân viên

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,
sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực
tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và phải làm
những gì để đƣợc xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, v.v…

ôi khi cả ngƣời

đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân
loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu
chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện
công việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn
nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong
hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. (Dessler,
1997, đƣợc trích trong nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2011).
- Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá kết quả của nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví
dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,
khả năng thể thao văn nghệ, v.v… của nhân viên. (Dessler, 1997, đƣợc trích
trong nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2011).
- Xu hƣớng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả nhân
viên đều theo một xu hƣớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu


10

cầu hoặc tất cả đều rất tốt. (Dessler, 1997, đƣợc trích trong nghiên cứu của
Trần Kim Dung, 2011).
- Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. ây là cách đánh giá kết quả của tất cả
nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai có yếu kém, mọi
ngƣời đều nhƣ nhau. iều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dƣỡng

khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá nhân thực
sự có năng lực giỏi. (Dessler, 1997, đƣợc trích trong nghiên cứu của Trần
Kim Dung, 2011).
- Lỗi định kiến. Lỗi này thƣờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về
những khác biệt giữa những cá nhân nhƣ tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v…
(Dessler, 1997, đƣợc trích trong nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2011).
- Lỗi thiên vị: ngƣời đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ƣa thích một
ngƣời lao động nào đó hơn những ngƣời khác. (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân iềm, 2012).
- Lỗi do ảnh hƣởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của ngƣời đánh giá cũng
có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngƣời lao động.
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân iềm, 2012).
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Xác định mục tiêu đánh giá là xác định việc đánh giá nhằm trả lời cho
câu hỏi đánh giá thành tích nhân viên để làm gì.

ánh giá thành tích nhân

viên là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một nhà quản lý giỏi cần
phải thực hiện tốt.

ể làm đƣợc điều này, trƣớc hết cần xác định rõ mục tiêu

đánh giá. Phải xác định mục tiêu đánh giá vì ứng với mỗi mục tiêu khác nhau


11

thì căn cứ nhƣ: tiêu chí đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, biểu mẫu, ngƣời
đánh giá… cũng đƣợc xác định khác nhau. Nếu không xác định mục tiêu
đánh giá cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến các tiêu chí đánh giá không phù hợp,
phƣơng pháp đánh giá không hợp lý, gây lãng phí cho tổ chức, kết quả đánh
giá không sử dụng đƣợc cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân
lực.
Việc xác định mục tiêu đánh giá phải căn cứ vào yêu cầu của quá trình
phát triển nguồn nhân lực ở từng thời điểm của doanh nghiệp. Việc đánh giá
thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công
tác quản trị nguồn nhân lực nhƣ: tuyển dụng, quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm,
luân chuyển cán bộ, chế độ trả lƣơng, thƣởng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực… Cụ thể nhƣ sau:
- Mục tiêu giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn:

ánh giá thành tích sẽ

cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên những điểm mạnh, điểm yếu,
những việc đã thực hiện tốt hay chƣa tốt, từ đó ngƣời quản lý đề nghị cách
thức giúp nhân viên cải thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu quả hoạt
động của toàn đơn vị.
- Mục tiêu trả lƣơng, thƣởng cho nhân viên:

ánh giá thành tích giúp so

sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng nhân viên với mức chuẩn,
có nghĩa là phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên và đối chiếu
với các mục tiêu đã đề ra, làm cơ sở cho việc trả lƣơng, khen thƣởng thích
đáng các nhân viên có thành tích vƣợt trội, tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
- Là cơ sở hoạch định nhân sự: đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển và thuyên

chuyển. Kết quả đánh giá thành tích sẽ giúp doanh nghiệp có dữ liệu cho biết


12

tiềm năng, khả năng, năng lực của nhân viên, từ đó doanh nghiệp có thể ra
quyết định đúng đắn. Ngoài ra, kết quả đánh giá thành tích sẽ giúp doanh
nghiệp có sẵn dữ liệu cho biết khả năng đáp ứng công việc của các nhân viên,
từ đó hoạch định đƣợc các vị trí công việc cần phải tuyển mộ.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích sẽ cho biết một
nhân viên cụ thể có đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc hay không. Nếu nhân
viên không đạt yêu cầu trong thực hiện công việc, công tác đào tạo giúp nhân
viên này hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc chuyên môn nghiệp vụ.

ối

với các nhân viên đƣợc đánh giá tốt, có tiềm năng phát triển hơn nữa có thể
đào tạo chuyên sâu, các kỹ năng nâng cao để phục vụ cho việc đề bạt các
chức vụ cao hơn. Nhƣ vậy, đánh giá mức độ hoàn thành công việc là tiền đề
để xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho nhà quản lý và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu
và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Nhà quản lý có thể chỉ ra cho
nhân viên hoặc đƣa ra lời khuyên để đạt đƣợc các mục tiêu này.
1.2.2. Thiết lập tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chuẩn thể
hiện các yêu cầu, nhiệm vụ, bản chất của công việc.
Thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích là xác định các chỉ tiêu thể hiện bản
chất, yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lƣợng và chất
lƣợng. Phải xác định tiêu chí đánh giá vì nó giúp cho nhà lãnh đạo có đƣợc

tiêu chuẩn để đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Thông qua
tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá một cách khách
quan và đầy đủ thành tích công tác thực tế của nhân viên. Nếu không xác định


13

tiêu chí đánh giá hay xác định tiêu chí không chính xác sẽ dẫn đến kết quả
đánh giá không chính xác, sai lệch, tức là mục tiêu đánh giá không thực hiện
đƣợc.
a. Căn cứ để thiết lập tiêu chí đánh giá
Phân tích công việc
Phân tích công việc đƣợc tiến hành nhằm xác định nhiệm vụ thuộc phạm
vi công việc và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để
thực hiện công việc một cách thành công. Công ty nên phân tích công việc
thƣờng xuyên và theo các bƣớc trong phân tích công việc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng
một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát,
bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi…
Phỏng vấn: phỏng vấn các quản lý, nhân viên từng bộ phận.

14

Quan sát: quan sát những hành vi liên quan đến thực hiện công việc của
nhân viên, ngƣời phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của nhân
viên, trên cơ sở các tài liệu ghi chép từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình
thành bản mô tả công việc.
Bảng câu hỏi: xây dựng bản câu hỏi chuẩn và gửi tới các đối tƣợng có
liên quan đến phân tích công việc. Công ty có thể xây dựng bảng câu hỏi cụ
thể về công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc.
Nhật ký công việc: yêu cầu nhân viên ghi lại các công việc thực hiện
hàng ngày của mình.
Bên cạnh quá trình thu thập thông tin, công ty phải giúp cho mọi ngƣời
hiểu, sẵn sàng và cam kết với tiến trình phân tích công việc, cung cấp cho
những ngƣời liên quan về mục đích của việc phân tích công việc để họ có tinh
thần hợp tác và trả lời chính xác, chân thực về công việc.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc trong bƣớc 4 cần đƣợc kiểm tra lại
về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện
công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Trên cơ sở phân tích công việc, công ty xây dựng bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
Bảng mô tả công việc từng vị trí
Trên cơ sở phân tích công việc ở từng vị trí công tác tại các bộ phận, tiến
hành xây dựng bản mô tả công việc để làm cơ sở xác định chức năng nhiệm
vụ của nhân viên và các tiêu chí về năng lực mà nhân viên cần có để làm cơ
sở đánh giá thành tích làm việc của họ.

15

Xác định mục tiêu
ể xác định tiêu chí đánh giá, ngoài căn cứ vào phân tích công việc thì
cũng cần căn cứ vào mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty; mục tiêu của
từng phòng, phân xƣởng và mục tiêu của từng nhân viên.
Trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra của công ty; các phòng ban xác định
mục tiêu của bộ phận mình. Từ đó xác định mục tiêu của từng nhân viên
trong mỗi bộ phận. Lƣu ý là phải chỉ rõ những mục tiêu quan trọng nhất,
mang tính chiến lƣợc, những mục tiêu cấp thiết nhất. ể xác định mục tiêu cá
nhân một cách hợp lý, cấp trên trực tiếp cần thảo luận kỹ càng với nhân viên,
từ đó, phân bổ và truyền đạt mục tiêu một cách đầy đủ và rõ ràng để nhân
viên dễ dàng nắm bắt và thực hiện.
Mục tiêu đƣợc xác định phải phù hợp với trình độ, năng lực, trách nhiệm
và công việc hiện tại của từng nhân viên. Xác định mục tiêu cho từng nhân
viên từ mục tiêu chung của công ty, mục tiêu của từng bộ phận nhằm lƣợng
hóa các tiêu chí đánh giá, chủ yếu là các tiêu chí về kết quả thực hiện công
việc, là cơ sở kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu chung của công
ty.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART
- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết: các tiêu chuẩn phải phản ánh
đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công
việc không tốt (Specific).
- Tiêu chuẩn đánh giá phải đo lƣờng đƣợc: Các tiêu chuẩn phải đo lƣờng
đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá
phân tán (Measurable).

16

- Tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công
việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Attainable).
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể tin cậy đƣợc: các tiêu chí đo lƣờng thực
hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau
cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có kết luận không
khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (Relevant).
- Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng
ứng với thời gian quy định (Time-bound).
c. Các phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá
Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn
Vân iềm, 2012):
- Chỉ đạo tập trung: trong cách này, ngƣời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu
chuẩn và phổ biến cho ngƣời lao động để thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: trong cách này, ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo
bộ phận cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Có thể tiến hành theo 3 bƣớc sau:
+ Bƣớc 1: ngƣời lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dƣới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
+ Bƣớc 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho ngƣời lãnh đạo.
+ Bƣớc 3: Ngƣời lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu
chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.