Luận văn thạc sỹ - Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

MỤC LỤC


i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CPXD

: Cổ phần Xây dựng

TCT

: Tổng Công Ty

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CMNV

: Chuyên môn nghiệp vụ

NSLĐ

: Năng suất lao động

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

HĐQT

: Hội đồng Quản trị

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm Y tế

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp


ii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài.
Trong kinh tế tri thức hiện nay nhân tố con người luôn được quan tâm và đóng
vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Vì vậy một
tổ chức nếu muốn tồn tại và phát triển cần phải biết khai thác tốt tiềm năng người
lao động trong tổ chức mình. Vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để khai thác tốt
tiềm năng phát triển của người lao động? Chúng ta không thể bắt họ làm việc,

không thể áp đặt họ làm những gì mà chúng ta muốn. Giải pháp hữu hiệu nhất hiện
nay mà bất kể tổ chức nào cũng nhận ra đó là tạo động lực cho người lao động, nhất
là trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Tạo động lực làm việc giúp họ làm việc
hăng say, tự nguyện làm việc cho tổ chức làm tăng năng suất lao động và tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức. Do vậy, tạo động lực trong lao động là điều
cần thiết ở mọi tổ chức.
Ngành xây dựng hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong việc có nguồn vốn để
phát triển nhất là những công ty có quy mô nhỏ lại càng gặp khó khăn nhiều
hơn.CPXD Quốc tế - Hà Nội là một công ty xây dựng quy mô nhỏ nên đối mặt với
rất nhiều khó khăn về nguồn vốn. Do vậy, công ty rất ít quan tâm tới việc tạo động
lực cho người lao động. Tình trạng nợ lương kéo dài, thưởng ít, cắt giảm lương và
các khoản phúc lợi khác khiến người lao động thiếu động lực để làm việc. Bên cạnh
đó do ảnh hưởng của môi trường làm việc rủi ro và căng thẳng thần kinh cao, công
ty lại không có những chính sách tạo động lực lao động nên tỷ lệ lao động bỏ việc
cao, thái độ làm việc nhân viên còn lại tổ chức thì thiếu tích cực, thiếu sáng tạo…
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc trong 3 năm trở lại đây chiếm tới gần 50%, công ty thường
xuyên phải tuyển dụng lao động mới ở cả khối văn phòng và các đội công trình.
Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty là rất quan trọng trong
giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên vẫn chưa có những đề tài nghiên cứu vấn đề này ở
Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế. Chính vì vậy nên em chọn đề tài :“Tạo động
lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà
Nội.”làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Nhân lực.


2

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Viết về đề tài tạo động lực cho người lao động đã có rất nhiều các chương
trình nghiên cứu của các tác giả ở các tổ chức khác nhau. Các công trình này đều có
nghiên cứu về thực trạng tạo động lực cho người lao động ở các tổ chức, doanh

nghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, nhưng nghiên cứu ở phạm vi
ngành xây dựng thì rất ít các công trình nghiên cứu. Một trong số những công trình
nghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng trong những năm gần đây là:
- Luận văn Thạc sĩ : “Một số biện pháp tạo động lực cho người lao động
trong công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy.”, tác giả Trần
Phương Nga (2010),chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân. Đây là một trong số ít những luận văn có nghiên cứu tới công tác tạo động lực
trong công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Luận văn nghiên cứu tình hình
công tác tạo động lực trong công ty, tuy nhiên lĩnh vực hoạt động xây dựng không
phải là lĩnh vực duy nhất mà công ty hoạt động. Luận văn đã có những phương
pháp tiếp cận tới đối tượng lao động là công nhân xây dựng và nạo vét các công
trình từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với đối tượng này. Luận văn đã có cách
tiếp cận mới trong việc đưa ra các giải pháp so với các luận văn khác. Đó là việc
phân chia thành các nhóm giải pháp trước mắt và các nhóm giải pháp lâu dài để có
thể đưa ra các thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp nào trước. Tuy nhiên, tác giả có
một sự trùng lặp trong các giải pháp trước mắt và lâu dài. Trong giải pháp lâu dài
tác giả đề cập tới sự quan tâm của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo cần gần gũi…sau
đó lại lặp lại giải pháp xây dựng phong cách lãnh đạo trong phần giải pháp mang
tính lâu dài. Ngoài ra, các biện pháp tạo động lực lại tập trung nhiều cho bộ phận
công nhân nạo vét công trình thủy, giải pháp kích thích vật chất cũng chỉ đưa ra để
áp dụng cho đối tượng này.
- Luận văn “ Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty
Electronics Việt Nam”, tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2011), chuyên ngành
Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. Tác giả luận văn nghiên cứu
công tác tạo động lực trong công ty quy mô lớn và tập trung khá nhiều lao động phổ
thông. Tác giả đã đưa ra thực trạng và tập trung đánh giá về công tác trả lương và


3

chế độ phúc lợi cho lao động phổ thông. Luận văn cho rẳng khối lượng công việc
quá lớn, quy định nghiêm ngặt khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi khi thực
hiện công việc. Tuy nhiên tác giả lại chưa đưa ra được giải pháp nào cho vấn đề này
mà chỉ đề cập nên tăng mức lương và thưởng để khuyến khích họ làm việc. Đối với
khối nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, khối quản lý văn phòng thì tác giả đã đưa ra
các giải pháp nhằm thúc đẩy họ làm việc. Các giải pháp này tập trung lớn vào các
kích thích tinh thần hơn là kích thích vật chất. Luận văn cũng cho rằng, khối lượng
công việc lớn, mức lương cao nhưng chưa phù hợp với khối lượng công việc, thời
gian tăng lương cho nhân viên khá lâu, do vậy, công ty nên tập trung gia tăng các
khoản thưởng và phúc lợi cho người lao động.
- Bên cạnh đó cũng có 1 số đề tài về tạo động lực cho người lao động có
trình độ chuyên môn kỹ thuật cao mà như:Luận văn : “Giải pháp tạo động lực cho
lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay”, tác giả Chu Ngọc
Kiên (2011) hay “ Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty
truyền tải điện I” tác giả Vũ Thị Hà (2011) , chuyên ngành Quản trị Kinh doanh
Tổng hợp, ĐH Kinh tế Quốc dân. Đề tài này đẽ đề cập tới cơ sở lý luận về dộng lực
cho người lao động và đặc điểm khác biệt trong tạo động lực cho lao động chất
lượng cao. Tác giả luận văn đưa ra được các giải pháp xây dựng chính sách tạo
động lực trên cơ sở phân tích thực trạng tại công ty.Tuy nhiên, tác giả chưa đánh giá
được được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu
để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu
hợp lý của người lao động. Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao động
của tác giả thường không có các giải pháp ưu tiên trước hết, hay biện pháp cần sử
dụng ngay để tạo động lực.
Qua việc tham khảo một số kết quả nghiên cứu của tác giả khác cho thấy các
nghiên cứu trước đó thường hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về tạo động lực cho người
lao động trong tổ chức làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động đó trong
công ty. Từ thực tế việc tạo động lực cho người lao động tại tổ chức được nghiên
cứu còn những hạn chế ở mặt nào, các nhà nghiên cứu đưa ra các giải pháp phù hợp
nhất với tổ chức đó. Nhiều giải pháp được đưa ra, mang tính khả thi và được áp

4

dụng thành công để tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên giải pháp được tập
trung đi sâu nhất, được chú trọng nhất chính là sử dụng các công cụ tài chính và phi
tài chính để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đó. Bên cạnh đó các
nghiên cứu này còn chưa đề cập tới các tiêu chí đánh giá động lực của người lao
động. Tác giả mong muốn nghiên cứu về công tác tạo động lực tại công ty xây dựng
Quốc tế để có thể đi sâu phân tích động lực người lao động hiện nay như thế nào?
Công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty hoạt động về lĩnh vực xây dựng
còn những hạn chế gì?Với phạm vi nghiên cứu thu hẹp tại công ty Cổ phần Xây
dựng Quốc tế- Hà Nội để có thể đưa ra những giải pháp cụ thể, gắn liền với đặc
điểm kinh doanh của đơn vị, nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty.
Qua tìm hiểu từ những đề tài trên, tác giả luận văn có định hướng nghiên cứu
hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế Hà Nội dựa trên các học thuyết: Học thuyết nhu cầu Masslow, học thuyết công bằng
của J Stacy Adam, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quản
trị nguồn nhân lực. Tác giả sẽ tiến hành khảo sát nhu cầu thực tế của người lao
động, những kì vọng về các nhu cầu tiếp theo của họ, từ đó đưa ra các biện pháp tạo
động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đảm bảo tính công
bằng. Bên cạnh đó, luận văn còn định hướng áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của
Edwin Locke vào hoạt động của công ty. Học thuyết này giúp tổ chức đạt được mục
tiêu thông qua việc giúp người lao động đạt được các mục tiêu của bản than, từ đó
góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên
nhân của các hạn chế trong các hoạt động tạo động lực tại công ty từ đó đưa ra các
giải pháp phù hợp cho hoạt động tạo động lực ở Công ty Cổ phần Xây dựng Quốc
tế - Hà Nội.

Nghiên cứu đề tài này nhằm ba mục tiêu chính :
 Thứ nhất : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động trong doanh


5

nghiệp làm cơ sở phân tích đánh giá thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty
 Thứ hai : Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc trong công ty Cổ phần
Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
 Thứ ba : Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm viêc cho người lao động tại
Công ty cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động tạo
động lực lao động cho người lao động gồm nhân viên khối văn phòng, cán bộ
chuyên môn và công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình tại công ty cổ phần xây
dựng Quốc tế - Hà Nội.
 Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu nội dung chủ yếu liên quan tới động lực
lao động và tạo động lực lao động
- Về không gian: Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại công
ty cổ phần xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao
động ở công ty từ năm 2011 tới năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu luận văn
 Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là
phương pháp điều tra bảng hỏi, thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp số liệu thu
thập được.
 Phương pháp thu thập thông tin:
- Số liệu thứ cấp: Được thu thập thông qua các: tài liệu, thông tin nội bộ công
ty như: quy chế tiền lương, quy chế lao động; các báo cáo về thu nhập, lao động,

hoạt động kinh doanh, các kế hoạch và báo cáo thường niên khác trong các phòng
ban công ty.
- Số liệu sơ cấp: thu thập thông qua bảng hỏi điều tra lấy ý kiến từ các cá
nhân người lao động, nội dung bảng hỏi trình bày ở Phụ lục 01
Trong đó:
 Số lượng mẫu khảo sát: 130 mẫu, thu về: 117 mẫu


6

 Đối tượng khảo sát: Lao động tại công ty gồm các Phó giám đốc, các
Trưởng, phó, phụ trách phòng ban, chủ nhiệm công trình, nhân viên chuyên môn,
công nhân trực tiếp thuộc các đội công trình của công ty CPXD Quốc tế - Hà Nội.
Số lượng người khảo sát theo nhóm chức danh, độ tuổi, giới tính trình bày ở Phụ
lục 02.
 Nội dung khảo sát: phiếu khảo sát động lực của nhân viên, lấy ý kiến đánh
giá của người lao động về các hoạt động tạo động lực của công ty hiện nay, kỳ vọng
của người lao động về các hoạt động tạo thêm động lực trong thời gian tới.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng
biểu hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo đề tài nghiên cứu dự tính được kết cấu
thành 03 chương:
 Chương 1: Tạo động lực và sự cần thiết phải tạo đông lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp.
 Chương 2 :Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.
 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Xây dựng Quốc tế - Hà Nội.

7

1CHƯƠNG 1: TẠO ĐỘNG LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm
1.1.1. Người lao động.
Người lao động nói chung được hiểu là những người được thuê để làm việc và
được trả lương cho việc làm đó, có thể là lao động phổ thông như công nhân, giúp
việc…hoặc lao động trí thức. Tại mỗi quốc gia trên thế giới có những quy định
riêng đối với khái niệm “người lao động” ở tại nước đó.
Ở Việt Nam, khái niệm về người lao động được quy định chi tiết tại Điểm 1
Điều 3 Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 của Quốc hội. Theo đó “Người lao động
là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao
động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.”
Do vây, đối tượng người lao động mà luận văn muốn đề cập ở đây chính là các
Cán bộ công nhân viên tại công ty Cổ phần Xây dựng Quốc tế có hợp đồng làm việc
với công ty theo đúng Luật Lao động ở nước ta bao gồm: công nhân xây dựng, nhân
viên, cán bộ chuyên môn, cán bộ cấp quản lý trừ bộ phận trong Hội đồng Quản trị
công ty.
1.1.2. Động lực người lao động trong tổ chức.
Động lực lao động giúp người lao động chủ động, hăng hái làm việc, tích cực
sáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Chính vì vậy, mà
doanh nghiệp, tổ chức muốn đạt kết quả cao trong sản xuất kinh doanh thì luônphải
quan tâm tới việc tạo động lực cho người lao động.Có thể nói động lực chính là một
trong những yếu tố làm cho hiệu quả và năng suất của người lao động cao hơn. Vậy
thế nào là động lực của người lao động? và Tạo động lực lao động là gì? Trên thế
giới có nhiều quan điểm khác nhau đối với hai khái niệm này như:
“ Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng

8

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.”1
“Động lực của người lao động chính là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao.”2
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Tại giáo trình Quản trị Nhân lực cả tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân (2012) đã có nêu về mô hình Maier và Lawler (1973) đề cập về kết quả thực
hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Có thể nói kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào khả năng và động
lực.Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi và nhanh chóng được cải thiện nếu có sự tác
động từ yếu tố bên ngoài. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng
suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này
còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và nhiều yếu tố khác. Chính
vì vậy, động lực phải thường xuyên được duy trì.
Trong cuốn sách Multlines của Mitchell năm 1999, ông cho rằng: “Động lực là
một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của
mình”.
Như vậy chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất về động lực như sau : "
Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện
những hành vi theo mục tiêu ".

Bản chất của động lực là xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của
người lao động. Do đó, động lực của mỗi người lao động là khác nhau trong những
hoàn cảnh khác nhau, phụ thuộc vào mỗi công việc cụ thể mà họ đang đảm nhận và
mang tính tự nguyện của mỗi cá nhân.
1

Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB ĐH KTQD, năm
2012
2
PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS. TS Phạm Thúy Hương- Giáo trình Hành vi tổ chức- NXB ĐH KTQD, năm 2013


9

Nói chung thì có động lực lao động dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả cao
hơn,tuy nhiên nhiều trường hợp không phải như vậy. Nếu không có động lực thì vẫn
có thể hoàn thành công việc nhưng người lao động nếu mất hoặc động lực giảm thì có
xu hướng rời bỏ tổ chức. Việc đặt ra cho các nhà quản lý là làm sao để người lao
động có động lực làm việc. Điều này chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo động
lực trong lao động. Vậy tạo động lực trong lao động là gì?
1.1.3. Tạo động lực làm việc.
“Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác đSSộng đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc.”3
Tạo động lực cho người lao động sẽ kích thích lao động, các chính sách hợp lý
giúp thoả mãn tinh thần làm việc tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động, kích
thích sáng tạo và sự gắn bó với tổ chức. Mặt khác tạo động lực cho người lao động
làm việc sẽ giúp tổ chức khai thác tối đa khả năng của người lao động thu hút lao
động giỏi giúp hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
Mặt trái thiếu động lực lao động hoặc sử dụng các biện pháp tạo động lực

không hợp lý chính là năng suất và hiệu quả công việc giảm, lâu dần người lao động
có nguy cơ rời khỏi tổ chức. Chính vì vậy, các nhà quản lý không những phải biết
tìm ra các biện pháp tạo ra các động lực cho người lao động mà còn phải phù hợp
vơí điều kiện hiện có của tổ chức mình.
Tuy nhiên việc tạo động lực thế nào là hoàn toàn phụ thuộc vào các điều kiện
của từng tổ chức.
1.2. Các học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về Thang
bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp
các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu
ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được
3

PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS. TS Phạm Thúy Hương- Giáo trình Hành vi tổ chức, Tr 83 - NXB ĐH KTQD, năm
2013


10

thỏa mãn trước.

Nhu
cầu
bậc
cao

Nhu
cầu
bậc

thấp

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu A. Maslow
Nguồn: PGS.TS Trần Minh Đạo (2002), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục, Tr
109.

Theo Maslow nhu cầu con người chia 5 thứ bậc cơ bản theo thứ tự từ nhu cầu
bậc thấp tới nhu cầu bậc cao như sau:
 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống...Trong tổ chức việctrả
lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm
bảo các phúc lợi…sẽ đảm bảo thỏa mãn nhu cầu này của người lao động.
 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,
không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...Do đó cầnbảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho
nhân viên.
 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình
yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...Người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, cơ hội giao lưu giữa các bộ phận, các hoạt động vui chơi, giải trí….
 Nhu cầu tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị ...Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cần có cơ chế và


11

chính sách khen ngợi, tôn vinh, ghi nhận một cách rộng rãi, được cung cấp kịp thời
thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào vị trí quan trọng…
 Nhu cầu hoàn thiện: sự mong muốn hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển
sáng tạo và được trưởng thành như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...Nhà
quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được tham gia

đào tạo và phát triển, tạo cơ hội thăng tiến, cần được khuyến khích tham gia vào quá
trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp.
Maslow cho rằng các nhu cầu bậc thấp thì được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài trong khi nhu cầu bậc cao lại thỏa mãn từ bên trong nội tại con người. Khi
con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các
nhu cầu bậc cao hơn. Mặc dù, không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn triệt để,
song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra được động lực
nữa.Nhà lãnh đạo phải hiểu được nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào và
nhu cầu của từng người ở từng thời điểm là khác nhau. Từ đó, đưa ra các biện pháp
làm cho họ thỏa mãn nhu cầu để họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được
giao, tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận và đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963. Lí luận này chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến
của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức .
Theo giáo trình Quản trị Nhân lực, tác giảTh.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân(2012) thì ôngAdams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ
được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng ,
hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công
bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ


12

chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ
bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân
phối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng . Có hai tình trạng không
công bằng, đó là:
 Thứ nhất : Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa..
 Thứ hai: Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ
cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng
này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan
hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công
việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của
các thành viên trong tổ chức.
Nói chung, Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng
thụ. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,
sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành,
hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.
Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc
lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Do đó người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những
gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi
biện pháp để cân bằng chúng .
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Edwin Locke là một nhà tâm lí học người Mỹ, ông đã có những nghiên cứu về
thiết lập mục tiêu và động lực vào cuối thập niên 1960.Lockecho rằng làm việc có

mục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải
thiện hiệu suất làm việc.Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực


13

hiện công việc tốt hơn.Mục tiêu càng khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao
hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được
mục tiêu đó. Ngoài việc cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức thì tổ
chức cũng cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.Edwin Locke cũng
cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần
các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu
thấy cần thiết.
Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo
động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người
lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi
giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.
Nhìn chung các học thuyết đều có các cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đề
tạo động lực. Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là: “người quản lý áp dụng lý thuyết này
như thế nào?” đây là việc các nhà quản lý phải chọn ra các phương pháp thích hợp từ
tổng hợp cac học thuyết về tạo động lực cho phù hợp với tổ chức. Chúng ta có thể
đưa ra gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực như sau:
 Có sự khác biệt giữa các các nhân
 Bố trí, sắp xếp hợp lí các vị trí trong công việc
 Dùng các mục tiêu cụ thể
 Bảo đảm rằng mục tiêu có thể đạt được.
 Gắn phần thưởng với kết quả làm việc.
 Phần thưởng trao riêng cho từng cá nhân
 Có sự công bằng trong tổ chức
1.3. Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc

Có động lực làm việc giúp người lao động luôn chủ động trong công việc, tích
cực, hăng hái làm việc và sáng tạo đạt được chất lượng và hiệu quả làm việc tốt
nhất. Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động thông qua các tiêu
chí sau:
1.3.1. Tính chủ động sáng tạo trong công việc
Tính chủ động sáng tạo trong công việc được quyết định bởi việc người lao
động có động lực làm việc hay không ? Người lao động không đơn thuần là làm


14

việc chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh, tuân theo một quy trình sẵn có mà phải biết chủ
động sáng tạo, có khả năng tư duy để giải quyết nhanh chóng công việc trong mọi
tình huống. Nhà quản lí cũng sẽ không muốn tìm những người chỉ biết chăm chăm
làm việc một cách thụ động, bảo gì làm đó, khiến bản thân họ luôn luôn phải chỉ
đạo, hướng dẫn, chủ động giao việc. Chính từ sự chủ động sáng tạo này giúp cho
người lao động nâng cao kết quả thực hiện công việc, xây dựng cho mình lối tư duy
cao trong xử lý công việc, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa
mãn trong công việc. Không những thế, tính chủ động sáng tạo này còn giúp cho
người lao động tiết kiệm được thời gian giải quyết công việc, tăng thời gian dành
cho các hoạt động cá nhân để họ có thêm sự thoải mái.
Tính chủ động sáng tạo được biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động
chung, tính tự giác làm việc mà không cần phải giám sát chặt chẽ. Độ chủ động
trong công việc cao, tính sáng tạo làm cho công việc giải quyết nhanh chóng, hiệu
quả tiết kiệm thời gian và chi phí. Người lao động có động lực làm việc sẽ được thể
hiện thông qua sự năng động, ham muốn làm việc, nhu cầu công hiến, sự năng nổ,
chủ động trong giải quyết công việc. Không những thế, họ còn có trách nhiệm với
công việc, với các mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên. Thường xuyên đổi mới
phương pháp làm việc, đề xuất ý tưởng mới, nhiều sáng kiến được công nhận và áp
dụng…Để đánh giá công bằng nhất tính chủ động sáng tạo trong công việc của

người lao động thì cần có sự đánh giá từ nhiều phía, và nên sử dụng công cụ đánh
giá 360o.
1.3.2. Năng suất chất lượng, hiệu quả làm việc.
Tổ chức luôn muốn người lao động làm việc với năng suất cao trong tâm thế
cao nhất có thể. Để có thể làm được điều này tổ chức cẩn có các biện pháp tạo động
lực tốt để khai thác hết tiềm năng có thể của người lao động. Có động lực làm việc
người lao động sẽ tích cực làm việc, tích cực sáng tạo từ đó sẽ có hiệu quả và chất
lượng cao nhất. Đánh giá động lực lao động thông qua năng suất chất lượng và hiệu
quả trong công việc có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để
đánh giá về số lượng, chất lượng, tinh thần thái độ của người lao động. Có thể sử


15

dụng qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỉ lệ không
hoàn thành nhiệm vụ, tỉ lệ công việc hoàn thành đúng hạn… hay các chỉ số KPI
được xây dựng riêng cho từng bộ phận.
Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động
tính theo giá trị.
Tổng doanh
NSLĐ bình
quân =

thu
Tổng số lao

(Đơn vị :
đồng/người)

động

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng
kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu
quả nguồn nhân lực.
1.3.3. Mức độ gắn bó với công việc.
Người lao động hứng thú trong công việc, có động lực khi làm việc ở một tổ
chức nào đó sẽ có nhu cầu gắn bó lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó lâu dài với tổ chức
cũng là một tiêu chí thể hiện sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức đó.
Chính sách đãi ngộ tốt, môi trường làm việc thân thiện đều làm gia tăng lòng trung
thành của người lao động đối với tổ chức. Động lực làm việc thể hiện qua sự hài
lòng trong công việc của người lao động, mà sự hài lòng có tác động trực tiếp tới
lòng trung thành của họ. Tổ chức có thể đánh giá lòng trung thành, mức độ gắn kết
đối với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này
quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí
cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.Không
những thế còn gây ra ảnh hưởng dâu chuyền tới những nhân viên khác đang làm
việc và mới nảy sinh sự bất mãn.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi
có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các
đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.


16

1.4. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Xác định hệ thống nhu cầu của người lao động
Bất kì một cá nhân nào đó nói chung và cá nhân người lao động trong các tổ
chức đều hành động theo nhu cầu và mong muốn hiện tại của bản thân. Nhờ có sự
thỏa mãn các nhu cầu là cho họ cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ hành động.

Không những vậy, mục đích của người lao động chính là việc tìm kiếm sự thỏa mãn
trong các nhu cầu. Dựa trên các yếu tố này có thể thấy động lực quan trọng thúc đẩy
người lao động hành động và thay đổi hành vi chính là các nhu cầu hiện tại. Các
nhà quản lý có thể dùng các công cụ hay biện pháp tác động giúp người lao động
tìm kiếm được sự thỏa mãn trong các nhu cầu thì họ sẽ làm việc tích cực và gắn bó
hơn.
Để có được điều này, đầu tiên nhà quản lý phải biết được người lao động của
mình đang mong muốn điều gì, từ đó đưa ra các biện pháp hữu hiệu để thỏa mãn
các nhu cầu đó. Nói cách khác, nhà quản lý phải biết đáp ứng các nhu cầu của người
lao động một cách hợp lý, vừa tạo sự thỏa mãn, vừa tạo tính kích thích. Ví dụ, nhu
cầu giữa các vị trí khác nhau trong tổ chức cũng sẽ khác nhau. Những công nhân
sản xuất trực tiếp thì nhu cầu về tiền lương cao là quan trọng, nhưng đối với vị trí
quản lý thì có thể nhu cầu thăng tiến hay phát triển nâng cao bản thân là giữ vị trí số
1… Nắm rõ và hiểu được mỗi nhu cầu của người lao động là nhân tố giúp doanh
nghiệp có những biện pháp hợp lý và sát sao hơn với mong muốn của họ. Khi đó, sự
hài lòng của người lao động đối với tổ chức cũng tăng lên, khả năng gắn bó và nỗ
lực trong công việc cũng lớn hơn.
1.4.2. Thiết lập mục tiêu hiệu quả cho người lao động
Theo học thuyết đặt mục tiêu của Locker thì tổ chức cần xác định mục tiêu cần
đạt được cho người lao động. Muc tiêu không nên quá khó hay quá dễ đối với khả
năng của người lao động. Đưa ra các mục tiêu cụ thể để người lao động biết mình
cần đạt được mục tiêu là gì? Vì vậy, nếu mục tiêu càng cụ thể, càng thách thức thì
dẫn đế kết quả thực hiện công việc của người lao động sẽ tốt hơn, nhà quản lý cũng
có những đánh giá công bằng khách quan hơn. Điều này cũng rất quan trong đối với


17

hoạt động khen thưởng vì nhờ mục tiêu cụ thể mà các kết quả được đo lường dễ
dàng hơn. Và nếu người lao động hiểu rõ việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức và

việc hoàn thành mục tiêu của mình có quan hệ mật thiết với nhau thì họ sẽ cố gắng
rất nhiều.
Đầu tiên, nhà quản lý nên làm cho người lao động hiểu được mục tiêu của tổ
chức trong từng giai đoạn. Khi hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì cả quản lý và người
lao động mới có thể chủ động xây dựng mục tiêu, kế hoạch thực hiện cho riêng
mình. Từ đó có sự chủ động trong việc hoàn thành mục tiêu cá nhân và hướng tới
mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ được những
bất lợi từ phía người lao động, đồng thời phát huy được khả năng và sự cố gắng của
họ. Dựa trên học thuyết đặt mục tiêu thì muốn thúc đẩy động lực làm việc của
người lao động nên chú ý những vấn đề sau:
 Nhà quản lý nên cố gắng thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt
mục tiêu.
 Các mục tiêu cá nhân này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức,
nhà quản lý phải xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức.
 Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và mang tính thách thức
 Nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành mục tiêu.
Thường xuyên phản hồi thông tin để giúp người lao động đi đúng hướng hoặc có sự
điều chỉnh cho phù hợp.
1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích lao động
1.4.3.1. Kích thích tài chính
 Tiền lương.
Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ tham gia
làm việc có thỏa thuận tại tổ chức.
Ngoài mục đích trang trải cho cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu cơ bản như ăn,
ở, đi lại…tiền lương còn giúp người lao động nâng cao được giá trị bản thân. Khi
tiền lương cao, mức sống người lao động sẽ cao, nhu cầu khẳng định vị trí của họ


18

cũng tăng. Do vậy, người lao động không những đảm bảo được sức lao động mà
còn có hứng thú để làm việc và sáng tạo hết mình. Do vậy, tiền lương là công cụ để
duy trì và gìn giữ các nhân tài cho tổ chức, công cụ để tạo động lực làm việc cho
người lao động. Tiền lương sẽ trở thành công cụ kích thích lao động, kích thích sự
sáng tạo, tăng tính gắn bó trong công việc đối với tổ chức khi các nhà quản lý biết
sử dụng tiền lương những mục tiêu này và chi trả đúng theo nguyên tắc chi trả tiền
lương:
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp
luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp
của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ
năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng
góp của người lao động.
 Tiền thưởng
“Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm quán triệt hơn nguyên
tắc trả lương theo số lượng và chất lượng mà tiền lương chưa thể tính hết được”.4
Tiền thưởng được chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích hoặc hoàn thành dự
án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến. Do vậy nếu thưởng đúng
lúc, kịp thời hợp lý sẽ có tác động rất lớn tới tạo động lực cho người lao động. Họ
cảm thấy rằng công sức mình bỏ ra đã được đền đáp và được quan tâm kịp thời
bằng phần thưởng so với những người không cố gắng nên họ càng cố gắng phát huy
vào những lần sau.
Tùy từng doanh nghiệp khác nhau trong các điều kiện khác nhau mà có các
khoản thưởng là khác nhau.tuy nhiên các doanh nghiệp thường có các khoản thưởng
như thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thưởng phát minh
sáng kiến, thưởng lễ tết, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu...Tuy nhiên cần xác định
đúng đắn, công bằng giữa mức thưởng và sự cống hiến của người lao động hay tập

4

PGS.TS Trần Xuân Cầu, 2012, Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân


19

thể để nâng cao vai trò tạo động lực làm việc của tiền tưởng. Quy chế đánh giá để
xét thưởng hay mức thưởng phải rõ rang, phù hợp khả năng và đảm bảo sự công
bằng cho người lao động.
 Phụ cấp
Là các khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương và thường được quy định
dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc
tiền lương cấp bậc.
Phụ cấp được trả cho người lao động để thể hiện sự khác biệt trong các cá
nhân của một tổ chức. Khi một cá nhân làm việc trong điều kiện không bình
thường, phải đảm nhận một công việc khó khăn hơn người khác thì họ nhận được
các khoản phụ cấp riêng. Các khoản phụ cấp này tạo ra sự công bằng giữa các cá
nhân về tái sản xuất sức lao động và cho người lao động cảm thấy sự công bằng so
với những người khác.
Phụ cấp gồm có hai loại : phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu như : phụ cấp
lãnh đạo, phụ cấp trách nhiệm... và phụ cấp tính trên hệ số mức lương như : phụ cấp
làm thêm giờ, phụ cấp độc hại, nguy hiểm.... nhưng đây là các khoản phụ cấp do
nhà nước quy định. Tại các tổ chức khác nhau thì có các khoản phụ cấp khác nhau
như : phụ cấp làm thêm giò, phụ cấp tiền ăn trưa, phụ cấp tiền xăng xe, điện thoại...
Các khoản phụ cấp này khiến người lao động có yên tâm về mức độ công bằng, chế
độ đãi ngộ của bản thân trong công việc.
 Phúc lợi- dịch vụ.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, tác giả Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì : “ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới

dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.”
Phúc lợi cho người lao động có tác dụng quan trọng trong đảm bảo cuộc sống
người lao động và gia tăng uy tín của tổ chức trên thị trường. Chẳng hạn như khi tổ
chức hỗ trợ về mặt tài chính cho người lao động mua nhà thì người lao động sẽ an
cư lạc nghiệp, nâng cao đời sống cho người lao động làm cho họ gắn bó với tổ
chức, đồng thời qua đó có thể nâng cao uy tín của tổ chức trên thị trường, thu hút
nhiều lao động giỏi. Do vậy, các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc
lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động


20

lực cho người lao động.
Việc thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật sẽ
giúp người lao động an tâm khi thực hiện công việc. Tuy nhiên, các khoản phúc lợi
này không có tính kích thích tạo động lực nhiều như dạng phúc lợi tự nguyện do tổ
chức thực hiện nhằm mục đích hỗ trợ cho người lao động như : chương trình xây
nhà, mua nhà ở cho nhân viên, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức nghỉ mát…Các
khoản phúc lợi dịch vụ sẽ có tác dụng tạo động lực làm việc lớn cho người lao động
nếu hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người
lao động. Do vậy, tổ chức cần xây dựng cho mình một hệ thống phúc lợi đầy đủ,
thêm nhiều chế độ phúc lợi dịch vụ phù hợp với người lao động trong tổ chức mình.
1.4.3.2. Kích thích phi tài chính
 Thực hiện phân tích công việc để xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Nhà quản lý cần đưa ra các nhiệm vụ cụ thể để người lao động biết mình cần
làm những công việc nào? Thực hiện những hành vi gì? Cần đạt được mục tiêu là
gì? Thế nào là hoàn thành công việc?.... Từ đó giúp họ luôn cố gắng và dễ dàng
hoàn thành nhiệm vụ.Thông qua hoạt động phân tích công việc mà các nhiệm vụ và
tiêu chuẩn này được thiết lập.

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc nhằm làm rõ bản chất của
công việc.” Qua việc phân tích bản chất của công việc mà nhà quản lý xác định
được các mong muốn của mình đối với người lao động, người lao động cũng hiểu
được các nghĩa vụ trách nhiệm mà mình phải thực hiện khiến họ chủ động trong
công việc.
- Sản phẩm của quá trình phân tích công việc chính là bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiên công việc và bản yêu cầu công việc.
- Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ,trách nhiệm,
điều kiện làm việc, để có sự chuẩn bị, sự chủ động, tránh tình trạng chán nản tạo
tinh thần làm việc nhiệt tình.
- Bản yêu cầu công việc liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực


21

hiện.Nếu yêu cầu cao người lao động có thể sẽ có động lực để phấn đấu hoàn thành.
Tuy nhiên yêu cầu quá cao hay yêu cầu thấp hơn so với trình độ thì họ sẽ chán nản
và không có đông lực làm việc tiếp.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được mô tả
trong bàn mô tả công việc. Sự rõ ràng của tiêu chuẩn thực hiện công việc có ảnh
hưởng rất lớn tới đông lực làm việc của người lao động. Người lao động sẽ có hứng
thú làm việc khi biết điểm dừng trong thực hiện công việc. Do vậy tiêu chuẩn càng
rõ ràng thì người lao động càng có động lực làm việc.
Nói chung khi người lao động hiểu được rõ ràng nhiệm vụ cụ thể và tiêu
chuẩn công việc của mình thì họ có thể loại bỏ được sự chán nản trong công việc,
tạo tinh thần chủ động trong công việc, từ đó có động lực làm việc hơn.
 Công bằng và khách quan trong đánh giá thực hiện công việc.
Hoạt động này giúp người quản lý có thể đánh kiểm tra xem mức độ hoàn

thành công việc của nhân viên mình ra sao, phản hồi cho người lao động thấy kết
quả của mình như thế nào từ đó có sự điều chỉnh. Tuy nhiên vấn đề quan trọng hơn
ở đây là đánh giá thực hiện công việc chính là căn cứ trả lương, thưởng cho người
lao động. Người lao động muốn có thu nhập cao thì phải cố gắng làm việc, cố gắng
hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc. Như thế là hoạt động này đã tạo ra cho
người lao động ý thức và động lực làm việc cao. Ngược lại việc đánh giá không
công bằng và không khách quan lại chính là nguyên nhân kím hãm động lực làm
việc của họ.Cho nên vấn đề quan trọng trong đánh giá công bằng chính là sự hiểu
biết và khách quan của người đánh giá.
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc như: thang đo đánh giá
đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra,phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng, phương pháp thang đo dựa trên hành vi, phương pháp đánh giá 3600....Mỗi
phương pháp có một ưu nhược điểm riêng nên doanh nghiệp cần có sự cân nhắc các
phương pháp đánh giá cho phù hợp với thực tế ở tổ chức.
 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp


22

Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp làm cho cả người lao động và
doanh nghiệp đều có lợi. Người lao động được làm ở vị trí phù hợp làm việc hăng
say, tận tình, công việc hoàn thành tốt hơn, nhanh chóng thuận lợi. Kết quả thực
hiên công việc cao giúp cho việc đạt mục tiêu cuả tổ chức cũng thuận lợi. Cách sắp
xếp các vị trí hợp lý làm cho người động phát huy được tinh thần sáng tạo của
mình, tạo ra động lực làm việc cao trong tổ chức
 Cơ hội đào tạo phát triển.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức. Khi có cơ hội đào tạo người lao động sẽ nâng cao năng
lực,kiếnthức từ đó có thể tiến tới một mức thu nhập cao hơn. Khi nhận thấy công
việc mà mình thực hiện có cơ hội được đào tạo người lao động sẽ không ngần ngại

làm việc để đạt mục tiêu nắm bắt cơ hội đào tạo. Vì vậy các nhà quản lý cần tạo
điều kiện người lao động được học tập vừa tạo cho họ động lực làm việc vừa nâng
cao được năng lực thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo có thể dùng các phương
pháp đào tạo khác nhau sử dụng cho người lao động. Nếu kinh phí hạn hẹp có thể
dùng phương pháp đào tạo trong công việc. Còn nếu có thời gian và kinh phí thì sử
dụng đào tạo ngoài công việc để cho người lao động thấy họ có cơ hội nâng cao tay
nghề, tăng thu nhập.
 Quan tâm lãnh đạo
Phong cách, phương pháp và quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất
lớn tới nhân viên. Sự quan tâm của lãnh đạo là một phần khiến cho người lao động
có động lực làm việc. Thường xuyên hỏi han , kiểm tra nhân viên sẽ làm cho người
lao động đi vào khuôn khổ, có tinh thần làm việc nhiệt tình. Bên cạnh đó sự quan
tâm của lãnh đạo cũng làm cho việc thưởng phạt được công bằng và kịp thời cũng
có sức động viên lớn đối với người lao động
 Cơ hội thăng tiến
Đây là điều mà nhiều người lao động muốn khi tham gia các công việc. Khả
năng thăng tiến trong công việc cao giúp người lao động làm việc hết mình để đạt
được điều đó. Hầu hết người lao động đều muốn điều này vì họ cho rằng thăng tiến
lên cấp bậc mới có mức lương cao hơn, nhiều lợi ích hơn, tạo tinh thần phấn chấn
khi làm việc. Không những vậy, tạo cơ hội thăng tiến thể hiện được sự quan tâm, tin