Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP ngoại thương, chi nhánh đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ KIỀU MINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ KIỀU MINH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHÀN NGOẠI THƢƠNG
VIỆT NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Lê Kiều Minh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................................................... 6
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 6
1.1.1. Một số khái niệm............................................................................. 6
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực ............................................. 9
1.1.3. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực ..................................... 9
1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 10
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực... 11
1.2.2. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực .................... 13
1.2.3. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực ...................................... 15
1.3. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............... 16
1.3.1. Tạo lập môi trƣờng học tập ........................................................... 16
1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức .............................................. 19

1.3.3. Đánh giá nhân viên ....................................................................... 23
1.3.4. Kinh nghiệm công việc và quan hệ tƣơng tác cá nhân ................. 25
1.3.5. Các chính sách động viên ............................................................. 26
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 31


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH
ĐẮK LẮK ...................................................................................................... 32
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT
NAM, CHI NHÁNH ĐẮK LẮK .................................................................... 32
2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi
nhánh Đắk Lắk ................................................................................................ 32
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Vietcombank Đắk Lắk .... 35
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Vietcombank Đắk Lắk.................... 35
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đắk Lắk ....... 36
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIETCOMBANK ĐẮK LẮK TRONG THỜI GIAN QUA .......................... 37
2.2.1. Thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại Vietcombank Đắk Lắk
......................................................................................................................... 37
2.2.2. Thực trạng các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Vietcombank Đắk Lắk .................................................................................... 47
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK ĐẮK LẮK ........................................... 64
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc ........................................................................... 64
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................... 65
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................. 65
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM, CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK ...................................................................................... 68

3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETCOMBANK ĐẮK LẮK
TRONG THỜI GIAN TỚI .............................................................................. 68
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Vietcombank Đắk Lắk ........................ 68


3.1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ........................................... 68
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIETCOMBANK ĐẮK LẮK ........................................................................ 69
3.2.1. Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực ........................................ 69
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực..................... 73
3.2.3. Cải thiện các chính sách động viên ............................................... 81
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 84
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NH

Ngân hàng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

Vietcombank (VCB)

Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam

CN

Chi nhánh

DN

Doanh nghiệp

NNL

Nguồn nhân lực

TTĐT

Trung tâm đào tạo

HC-NS

Hành chính nhân sự

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

NV CTCM

Nhân viên công tác chuyên môn

SL

Số lƣợng

TL

Tỷ lệ


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017
Vietcombank Đắk Lắk

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL theo cấp bậc
đào tạo giai đoạn 2015-2017
Số lƣợng CBNV tham gia các khóa học chuyên môn,
nghiệp vụ giai đoạn 2015-2017
Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm
Cán bộ quản lý
Thực trạng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhóm
Nhân viên công tác chuyên môn
Các khóa học, chƣơng trình đào tạo năm 2016-2017
Khảo sát nhu cầu học tập, phát triển tại Vietcombank Đắk
Lắk
Đánh giá thành tích nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ
giai đoạn 2015-2017

Trang
37
37
38
39
39
40
41
41

2.9

Số lƣợng các khóa đào tạo kỹ năng giai đoạn 2015-2017

42

2.10

Thực trạng kỹ năng của Nhóm cán bộ quản lý

43

2.11
2.12
2.13

Thực trạng kỹ năng của Nhóm nhân viên công tác chuyên
môn
Thực trạng nhận thức, thái độ của CBNV tại
Vietcombank giai đoạn 2015-2017
Khảo sát về nhận thức, thái độ của CBNV tại
Vietcombank Đắk Lắk

44
44
45

2.14

Số lƣợng sáng kiến giai đoạn 2015-2017

48

2.15

Các khóa đào tạo trong năm giai đoạn 2015-2017

49


Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.16
2.17
2.18
2.19
2.20
2.21

Kế hoạch đào tạo 6 tháng đầu năm 2017
Chƣơng trình đào tạo của chi nhánh Vietcombank giai
đoạn 2015-2017 giai đoạn 2015-2017
Các phƣơng pháp đào tạo tại Vietcombank Đắk Lắk
Kinh phí đào tạo phần đơn vị tự tổ chức và gửi đi đào tạo
các tổ chức bên ngoài
Mức độ hài lòng đối với các chƣơng trình đào tạo năm
2017
Kết quả thi chứng chỉ sau các khóa đào tạo trong chi
nhánh giai đoạn 2015-2017

Trang
50
53

54
56
57
57

2.22

Bảng đánh giá đặc điểm cá nhân

59

2.23

Xếp loại CBNV giai đoạn 2015-2017

60

2.24

Đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lƣơng

62

2.25

Thực trạng về thu nhập của CBNV giai đoạn 2015-2017

63

2.26

Đánh giá của nhân viên về đời sống tinh thần

63

3.1

Bảng kế hoạch phát triển NNL giai đoạn 2018 - 2020

68

3.2

Kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
CBNV giai đoạn 2018-2020

70

3.3

Kế hoạch đào tạo kỹ năng cho NNL giai đoạn 2018-2020

70

3.4

Kế hoạch đào tạo kỹ năng cho NNL giai đoạn 2018-2020

71

3.5

Kế hoạch nâng cao nhận thức cho CBNV giai đoạn 20182020

72

3.6

Phân loại đối tƣợng, hình thức và quy trình đào tạo

76

3.7

Kế hoạch tổ chức văn nghệ, thể thao năm 2018

81

3.8

Lộ trình thăng tiến

82


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Mô hình ASK

11

1.2.

Mô hình đánh giá Kirkpatrick

22

3.1.

Quy trình phê duyệt sáng kiến

75

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

sơ đồ

2.1.

Cơ cấu bộ máy tổ chức Vietcombank Đắk Lắk

35

2.2.

Biến động về số lƣợng CBNV giai đoạn 2015-2017

36


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, vấn đề nhân lực của tất cả các lĩnh vực nói
chung đều là bài toán lớn cần đƣợc giải quyết trong cả trƣớc mắt và lâu dài.
Bởi lẽ vai trò của nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định sự thắng lợi của
các công ty, doanh nghiệp. Thế giới vừa bƣớc sang một kỷ nguyên kinh tế
mới, kỷ nguyên của kinh tế học tri thức. Ngân hàng – tài chính là ngành công
nghiệp đòi hỏi một nguồn nhân lực lớn và có hàm lƣợng tri thức cao.
Trong bối cảnh các ngân hàng đua nhau mở rộng mạng lƣới, tiếp cận
đến từng khách hàng trên khắp cả nƣớc, vấn đề nhân lực trong ngành ngân
hàng – tài chính Việt Nam vốn đã nóng bỏng nay lại càng căng thẳng hơn. Để
có thể phát triển ổn định và bền vững thì công tác quản trị nguồn nhân lực nói
chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề đƣợc đặt lên hàng đầu.
Tuy nhiên, chất lƣợng nguồn nhân lực của nƣớc ta vẫn còn thấp, chƣa đáp
ứng đƣợc mục tiêu phát triển của ngành.

Vì vậy, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đúng thực trạng và tiềm năng
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi
nhánh Đắk Lắk và trên cơ sở đó tìm ra những giải pháp hữu hiệu nhằm phát
triển nguồn nhân lực tại ngân hàng là vấn đề cấp thiết.
Xuất phát từ những nhận thức về lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi xin
chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương, chi nhánh Đắk Lắk” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực
và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống hoá vấn đề cơ sở lý luận về phát triển
nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP


2

Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk; tìm ra những nguyên nhân và
hạn chế.
- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến phát triển nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài hƣớng vào nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến phát triển nguồn nhân lực.
- Về không gian: Nội dung nghiên cứu đƣợc tiến hành tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
- Về thời gian: Phân tích thực trạng NNL tại NH TMCP Ngoại thƣơng

Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015-2017 và các đề xuất trong luận
văn có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phƣơng
pháp sau:
- Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát;
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
Chƣơng 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng


3

TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.
Trong tƣơng lai gần, khi nền kinh tế nƣớc ta phát triển và mở cửa cho
lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các công ty tài chính và ngân hàng nƣớc ngoài
vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản
phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh đƣợc các ngân hàng trong nƣớc nói
chung và Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk nói
riêng cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số lƣợng và
chất lƣợng để cạnh tranh.
Chính vì vậy mà nghiên cứu tìm hiểu tình hình thực trạng tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk là một việc làm
cần thiết nhằm tìm ra những giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu phát triển của NH trong thời gian tới. Liên quan đến việc phát triển

nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng, đã có nhiều tác giả quan tâm nghiên
cứu dƣới các góc độ khác nhau:
- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả Nguyễn Quốc Tuấn
chủ biên giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, về khái niệm nhân
lực, nguồn nhân lực.
- Giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” của tác giả Trần Xuân Cầu – Mai
Quốc Chánh. Tác giả đã đƣa ra quan điểm của mình và khẳng định phát triển
chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề phát triển
nguồn nhân lực.
- Giáo trình “Quản trị nhân lực” do tác giả Nguyễn Văn Điềm –
Nguyễn Ngọc Quân (2004). Giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng IX: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một cách rõ
ràng về nội dung, tiến trình, phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.


4

- Tác giả Trần Kim Dung, trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”
NXB Thống Kê 2007 đề cập những vấn đề về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực gồm các khái niệm và thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực” của tác giả Võ Xuân Tiến, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất
của các tổ chức; các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển
nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực
hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Quan điểm của các nhà nghiên cứu thuộc Chƣơng trình phát triển
Liên Hiệp Quốc (UNDP - United Nations Development programme) trong

Báo cáo phát triển con ngƣời cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác
động của các nhân tố: giáo dục – đào tạo, sức khỏe và dinh dƣỡng, môi
trƣờng việc làm và sự giải phóng con ngƣời. Trong quá trình tác động đến sự
phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ
thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục – đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở vật
chất của các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh dƣỡng, môi trƣờng việc
làm và sự giải phóng con ngƣời là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và
đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Nền sản xuất càng phát triển,
thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục – đào tạo ngày càng chiếm tỷ
trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản của lao
xuất động”.
- “Human resourses manegement” của tác giả Geogre T.Milkovich và
John W.Bodreau. Tác giả đã đƣa ra mô hình chuẩn đoán trong đào tạo gồm 3
giai đoạn đó là đánh giá nhu cầu (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và
KSA, phân tích nhân sự), đào tạo và phát triển (tuyển chọn, thiết kế các


5

chƣơng trình đào tạo phát triển), đánh giá kết quả.
Từ những đóng góp trong nghiên cứu về phát triển NNL, tác giả hệ
thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong phần nghiên cứu của mình,
đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Vietcombank Đắk Lắk, từ đó đƣa ra
những giải pháp phát triển NNL tại Vietcombank Đắk Lắk.


6

CHƢƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nguồn nhân lực
Nhân lực đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời, một nguồn lực đáng
giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. [4]
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực, trí lực và nhân
cách. Trong đó:
- Thể lực chỉ sức khỏe của nhân thể, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ
giới tính, gen di truyền, sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức
sống, thu nhập, chế độ sinh hoạt, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế,... của
từng ngƣời.
- Trí lực là năng lực trí tuệ của con ngƣời. Trí lực là khả năng phân tích,
khả năng suy nghĩ, hiểu biết của con ngƣời, giải quyết vấn đề, đồng thời cũng
là năng lực nhận th�đạo với nhân viên cấp dƣới, thƣờng
xuyên chia sẻ với nhân viên, thu hẹp khoảng cách, tạo không khí vui vẻ, cởi
mở, dễ nắm bắt hơn tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên. Trao đổi hai chiều
thƣờng xuyên giữa nhân viên và cán bộ quản lý trong những vấn đề liên quan
đến công việc. Hay trƣớc khi có những thay đổi nào đó trong nội bộ, Cán bộ
quản lý nên lấy ý kiến đóng góp của từng nhân viên vì họ chính là kho ý
tƣởng khổng lồ và sẽ có rất nhiều sáng tạo trong suy nghĩ, nhìn nhận vấn đề.
Cán bộ quản lý cần phải thƣờng xuyên cung cấp thông tin cho nhân viên về
các kế hoạch mới của NH, về những thay đổi trong yêu cầu về công việc để
nhân viên có những điều chỉnh và thay đổi phù hợp với tình hình mới.
Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi ngƣời làm việc hợp tác,
chia sẻ thông tin và kinh nghiệm, hỗ trợ nhau nhằm phát huy tính năng động,
sáng tạo của cá nhân.
Khuyến khích, khen thƣởng các sáng kiến cá nhân hoặc tập thể một cách
công bằng. Xây dựng quy trình xem xét sáng kiến một cách khoa học và hợp

lý.


75

Sáng kiến

Hồ sơ sáng kiến
Thẩm duyệt hồ sơ
Thử nghiệm thực tế
Công nhận sáng kiến

Hình 3.1: Quy trình phê duyệt sáng kiến
b. Đào tạo nhân viên chính thức
Kỹ năng và trình độ yêu cầu đƣợc xác định căn cứ vào bản yêu cầu của
công việc với ngƣời thực hiện. Ngƣời đánh giá là trƣởng các đơn vị, phòng,
ban theo dõi và đánh giá cho CBNV phòng mình. Phân tích trình độ chuyên
môn nghiệp vụ với kết quả thực hiện công việc ở bộ phận mình để chỉ ra ai là
ngƣời cần đào tạo để có báo cáo tổng hợp gửi lên phòng hành chính –nhân sự
và TTĐT.


76

XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
Bộ Phận:….

Ngày:………

Ngƣời đánh giá:……

Ngày đánh giá lần tới:…….

2. Kỹ năng / trình độ yêu cầu

3.Ghi chú

1. Họ và tên
nhân viên

 Ghi chú: (Đ) : đạt

(O) : Không đạt, yêu cầu đào tạo

(_ ) : không yêu cầu

- Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc
phù hợp cho CBNV để cho họ yên tâm học tập. Chi nhánh tập trung mở các
lớp đào tạo ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để CBNV có điều kiện
tham gia. Các lớp tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho ngƣời học các
kiến thức, nghiệp vụ đồng thời cũng tăng cƣờng cử cán bộ đi học các lớp dài
hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của CBNV trong chi nhánh.


77

- Xây dựng chƣơng trình đào tạo hợp lý, đối với nhóm cán bộ quản lý
cần phát triển kỹ năng quản lý công việc, đối với nhóm nhân viên chuyên
môn cần phát triển kiến thức nền tảng để hoàn thành công việc. Ví dụ nhƣ
bảng dƣới đây:

Bảng 3.6: Phân loại đối tượng, hình thức và quy trình đào tạo
TT Đối tƣợng và
mục tiêu đào

Hình thức

Quy trình đào tạo

Yêu cầu chung

Học viên phải

đào tạo

tạo
1

Đào tạo cán bộ

Đào tạo tập

Đào tạo qua 3 giai

quản lý

trung theo

đoạn mỗi giai đoạn 1- đƣợc lựa chọn kĩ

chƣơng trình

2 tháng, cách nhau 1

đủ tiêu chuẩn, đạt

thiết kế riêng

năm. Sau mỗi giai

chất lƣợng. Học

tại các trung

đoạn học viên đƣợc

viên phải cam kết

tâm đào tạo

bố trí tham gia công

làm việc lâu dài.

chất lƣợng

việc từ 6 tháng đến 1

cao

năm. Sau mỗi giai

đoạn, đánh giá đạt
yêu cầu thì tiếp tục
đào tạo giai đoạn sau.

2

Đào tạo cán bộ

-Tự đào tạo

Căn cứ yêu cầu bản

-Đề cao tính

nghiệp vụ,

-Các lớp

mô tả công việc. Bộ

chuyên nghiệp,

chuyên viên

chuyên đề

phận quản lý đào tạo

kỹ năng làm việc.

nghiệp vụ, kiến

- Đào tạo qua

căn cứ nhu cầu chung

thức chuyên

mạng.

của mỗi phòng thu

môn , kỹ năng

xếp tổ chức.

làm việc.
- Việc đánh giá hoạt động đào tạo, phát triển cần đƣợc thực hiện sau mỗi


78

chƣơng trình, để qua đó nhận biết đƣợc chƣơng trình triển khai có phù hợp
hay không, có đáp ứng yêu cầu cũng nhƣ mang lại kết quả thiết thực hay
không. Để từ đó có những hoạt động khắc phục sai sót và cải tiến.
PHIẾU GHI NHẬN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tên nhân viên :……………………
Ngày vào làm : …………………………
Chuyên môn :

Mức độ :

1-

3-

2-

4-

Stt

Công việc đã

Thời gian

thực hiện

thực hiện

Kết quả

% So với tiêu chuẩn
thực hiện công việc

Việc đánh giá các khóa học, hoạt động đào tạo là rất cần thiết. Nhờ công
tác này giúp đơn vị có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả
đào tạo.
Cần có những chính sách, chế độ hỗ trợ thêm đối với CBNV tích cực
tham gia các khóa học đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng và

79

chuyên môn.
c. Đánh giá nhân viên
Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một
cách phù hợp. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phải thể hiện cụ thể các
nội dung liên quan tới yêu cầu công việc mà ngƣời lao động cần phải làm và
mức độ hoàn thành nhƣ thế nào.
Có thể sử dụng bản tiêu chuẩn đƣợc thiết kế nhƣ sau:
TIÊU CHUẨN CỦA NHÂN VIÊN
VỀ LĨNH VỰC ……………………………………..
Họ và tên:……………………………………………………………………………
Stt

Hạng mục

Chuẩn mực

Kết quả đánh giá
Đạt

Không đạt

1
2

- Yêu cầu phải đạt cả …… hạng mục .
- Nếu dƣới ….. mục chƣa đạt thì phải

bổ sung trong thời gian ….. tháng .
Trong thời gian bổ sung kiến thức ,
nhân viên không đƣợc tham gia ở vai
trò chính trong những nội dung liên
quan đến hạng mục chƣa đạt .

Ngày

tháng

năm

Ngƣời đánh giá

Để đánh giá hiệu quả quá trình đánh giá nhân viên cần 2 yếu tố:
- Tính phù hợp: Các tiêu chí đánh giá phải có sự liên quan ràng buộc
đến hoạt động của ngân hàng, phù hợp với mục tiêu quản lý đồng thời phải có
sự gắn kết giữa các yếu tố của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân
tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá đƣợc thiết kế trong bảng đánh giá.
- Tính tin cậy: bảng tiêu chí đánh giá phải thể hiện sự nhất quán của


80

việc đánh giá, thể hiện sự công bằng.
Phƣơng pháp đánh giá nên thực hiện là phƣơng pháp 360 độ, trong đó:
- Các cá nhân tự đánh giá về mình, nêu lên những công việc mình đã
làm và mức độ hoàn thành các công việc đó theo các tiêu chí đề ra.
- CBQL trực tiếp nhân viên sẽ đánh giá lại toàn bộ nội dung mà nhân
viên trình bày.

- Các đồng nghiệp tham gia đánh giá việc chấp hành nội quy và thái độ
của nhân viên.
Việc đánh giá từ các bên khác nhau sẽ tạo nên sự công bằng, minh
bạch và khách quan. Chu kỳ đánh giá nên thực hiện 2 tháng/lần. Với tần suất
nhƣ vậy sẽ giúp quản lý nhân viên chặt chẽ hơn, khiến nhân viên chú tâm vào
công việc của mình, vì nhân viên hiểu đƣợc mình đang đƣợc quan sát, đánh
giá từ ngƣời khác.
Xây dựng chế độ thƣởng phạt hợp lý cho những nhân viên đạt thành
tích tốt và không hoàn thành nhiệm vụ.
d. Kinh nghiệm làm việc và Quan hệ tương tác cá nhân
 Kinh nghiệm công việc
- Tổ chức các buổi sinh hoạt, chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa các
nhân viên với nhau, có những phần thƣởng có giá trị thiết thực nhằm tuyên
dƣơng các nhân viên đã có sáng kiến hay chia sẻ rộng rãi cho đồng nghiệp
đƣợc biết và học theo trƣớc toàn thể nhân viên.
- Thiết kế các buổi sinh hoạt với các hoạt động bổ ích để tạo bầu không
khí vui vẻ, đoàn kết giữa các nhân viên.
- Nên sử dụng phƣơng pháp luân chuyển nhân viên nhằm hỗ trợ sự phát
triển của nhân viên, giúp cho nhân viên có thể làm việc ở nhiều môi trƣờng
khác nhau, thích hợp với khả năng của mình nhất. Và điều này sẽ giúp cho
cấp trên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên mà có kế hoạch


81

đầu tƣ phát triển nghề nghiệp.
- Tổ chức các hội thi để giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm cho bản thân.
- Tổ chức giao lƣu giữa các chi nhánh hoặc ngân hàng khác để dễ dàng
học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với nhau. Bằng kinh nghiệm học hỏi đƣợc từ

thực tiễn, nhân viên sẽ mang về những đóng góp, sáng kiến giúp nâng cao
hiệu quả hoạt động của đơn vị mình.
 Quan hệ tương tác cá nhân
- Tiếp tục duy trì công tác tƣ vấn, hƣớng dẫn của những ngƣời có kinh
nghiệm với nhân viên mới. Yêu cầu báo cáo định kỳ 2 lần/tháng về việc chỉ
bảo công việc cho nhân viên mới. Giám sát theo dõi sẽ giúp CBQL nhnh
chóng có những thay đổi kịp thời nếu cả hai bên hƣớng dẫn và đƣợc hƣớng
dẫn không phù hợp hay có những mâu thuẫn bất đồng phải giải quyết.
- Nâng cao ý thức vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong nhiệm
vụ. Thiết lập đánh giá đối với ngƣời hƣớng dẫn và ngƣời đƣợc hƣớng dẫn để
mang lại hiệu quả cao hơn. Sau thời gian quy định, ngƣời hƣớng dẫn phải
đánh giá việc học hỏi của nhân viên mới báo cáo với cấp trên, trên cơ sở đó,
cấp trên tham khảo ý kiến từ các nhân viên khác và từ nhân viên mới đƣợc
hƣớng dẫn, có nhƣ vậy việc đánh giá mới công bằng và khách quan, tránh tình
trạng nhân viên hƣớng dẫn mang đậm đánh giá chủ quan của cá nhân mà báo
cáo sai lệch về quá trình thực hiện công việc của nhân viên mới.
3.2.3. Cải thiện các chính sách động viên
a. Yếu tố vật chất (chính sách tiền lương)
- Cần phải xây dựng một chính sách tiền lƣơng đảm bảo sự hài hòa về
lợi ích, mục tiêu giữa tổ chức và nhân viên, nhằm cải thiện đời sống vật chất
và tinh thần cho nhân viên. Cần quan tâm đến cơ cấu thu nhập giữa tiền lƣơng
cơ bản - lƣơng tăng thêm - thƣởng và phân phối lƣơng đảm bảo tính cân bằng.


82

- Cần phân biệt rõ giữa nguồn nhân lực có trình độ, chất lƣợng cao với
nhân viên thông thƣờng, từ đó có các chính sách thu hút, ƣu đãi, lƣơng, phụ
cấp phù hợp, tránh tình trạng mất công bằng giữa các nhân viên.
- Xây dựng quỹ tiền lƣơng tăng thêm.

- Có kế hoạch tăng lƣơng rõ ràng, minh bạch, tạo động lực thúc đẩy
nhân viên làm việc. Điều chỉnh hệ số lƣơng cho từng chức danh theo cả ba
chiều: công việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc.
+ Xét nâng lƣơng: Mỗi năm xét nâng lƣơng 2 lần/ năm, vào tháng 6 và
tháng 12.
+ Mức nâng của mỗi bậc lƣơng: 5%-10% mức lƣơng hiện tại tùy theo
kết quả kinh doanh trong năm.
- Các chế độ phụ cấp, ƣu đãi hiện hành cần điều chỉnh, bổ sung cho phù
hợp với thực tế.
+ Tiền lƣơng làm thêm giờ vào ngày thƣờng= Tiền lƣơng thực trả theo
giờ x 150% x Số giờ lảm thêm.
+ Tiền lƣơng làm thêm giờ vào ngày nghỉ cuối tuần, lễ= Tiền lƣơng
thực trả theo giờ x 300% x Số giờ làm thêm.
b. Yếu tố tinh thần
- Tổ chức các hoạt động thi đua, phong trào; các hoạt động văn nghệ,
thể thao tạo ra một sân chơi lành mạnh, bổ ích và lý thú cho nhân viên; khích
lệ tinh thần hăng say làm việc và sự gắn kết cho nhân viên.
Bảng 3.7: Kế hoạch tổ chức văn nghệ, thể thao năm 2018
Nội dung

Thời gian

Cuộc thi Miss Vietcombank

01/08 - 15/09

Giải quần vợt năm 2018

01/10 – 01/11

Văn nghệ Tổng kết cuối năm 2018

01/12 – 25/12

- Phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực và điều kiện cụ thể


83

của từng nhân viên và tính chất của công việc.
- Xây dựng chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp hợp lý để
nhân viên nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đƣợc ghi nhận và
đánh giá cao. Nhờ vậy, nhân viên sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu
quả hơn.
Lộ trình thăng tiến đƣợc mô tả cơ bản theo số năm kinh nghiệm làm
việc, với điều kiện hoàn thành đƣợc chỉ tiêu đề ra tại các kỳ đánh giá.
Bảng 3.8: Lộ trình thăng tiến
Thời gian

Chức vụ

0 – 2 năm

Nhân viên

2 – 3 năm

Chuyên viên

3 – 5 năm

Trƣởng/phó phòng

5 – 7 năm

Phó giám đốc Vận hành

7 – 9 năm

Giám đốc chi nhánh

- Việc thăng cấp hoặc chức vụ dựa vào khả năng, trình độ và thành tích
là chủ yếu. Thực hiện tốt công tác quy hoạch nhân sự, chú trọng đào tạo
những nhân viên trẻ có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác
tiềm năng của cán bộ công nhân viên.