Phân tích và lựa chọn lợi thế cạnh tranh cho DOanh nghiệp

Phân tích và lựa chọn lợi thế cạnh tranh cho DOanh nghiệp

Đạt được thành công trong một doanh nghiệp không phải là một công việc dễ
dàng. Một trong những sai lầm di chuyển và nó có thể mất việc kinh doanh của họ
dẫn đến phá sản dù ở bất cứ doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Tiến trình hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới của Việt Nam đang diễn ra một cách nhanh chóng. Hội
nhập và toàn cầu hoá đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt
Nam, tuy nhiên nó cũng mang đến nhiều đe doạ và thách thức. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau – ngày càng khốc liệt. Khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam được đánh giá là yếu vì chưa chuẩn bị cho mình một hành trang
đầy đủ, chưa có được vũ khí cạnh tranh đêm lại cho các Công ty sức mạnh để
đương đầu với các đối thủ, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với khách
hàng, vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp chính là phương tiện giúp làm thoả mãn
khách hàng và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sản phẩm/dịch vụ của
mình.
Có nhiều loại vũ khí cạnh tranh đang được các Công ty trên thế giới sử dụng.
Đó là sự vượt trội về kỹ thuật/công nghệ; danh tiếng về chất lượng; sự hỗ trợ về sản
phẩm và dịch vụ; mạng lưới chăm sóc khách hàng; khả năng giữ nhân viên giỏi; chi
phí thấp; danh tiếng và thương hiệu; khả năng tài chính; sự định hướng khách hàng
và khả năng nghiên cứu thị trường; sự đa dạng của sản phẩm, và phân đoạn thị
trường; Năng lực quản lý...


Mỗi một loại vũ khí đều có những đặc điểm riêng, có những vượt trội riêng,
vì vậy mỗi loại vũ khí mang đến cho Công ty những lợi thế riêng. Danh tiếng và
thương hiệu được coi là tài sản quý giá và là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Khả năng
về tài chính, khả năng giữ được nhân viên giỏi là một trong những điểm mạnh giúp
doanh nghiệp có đủ sức cạnh tranh với các đối thủ của mình. Danh tiếng về chất
lượng, hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ, mạng lưới chăm sóc khách hàng, định hướng
khách hàng... được coi là những vũ khí cạnh tranh đầy hiệu quả. Tuy nhiên, sức
mạnh của mỗi loại vũ khí trong các ngành khác nhau cũng khác nhau. Do vậy, các

Công ty trước hết cần phải hiểu rõ đặc điểm riêng của mình để lựa chọn vũ khí
cạnh tranh cho phù hợp. Thực tế, các Công ty nước ngoài thường sử dụng kết hợp
khoảng 5-6 vũ khí để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Việc lựa chọn và phát triển vũ khí cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố bên
trong lẫn bên ngoài. Các yếu tố bên trong như điểm yếu, điểm mạnh, năng lực của
Công ty và đặc điểm ngành nghề mà Công ty đang hoạt động là cơ sở để cho Công
ty lựa chọn loại vũ khí. Tương tự, các yếu tố bên ngoài như chủ trương, chính sách,
và sự hỗ trợ của nhà nước cũng là căn cứ để lựa chọn vũ khí cạnh tranh.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, do có sự hạn chế về vốn, công nghệ và
quản lý nên các doanh nghiệp chỉ nên chọn ra những vũ khí có thể duy trì và phát
triển thành lợi thế cạnh tranh. Các vũ khí có thể lựa chọn là:
Danh tiếng về chất lượng: Chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh đầy lợi
hại trên thị trường. Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày
càng cao thì chất lượng của các sản phẩm/dịch vụ càng được chú trọng. Đặc biệt,
để đưa được hàng hoá vào các thị trường khó tính như thị trường Mỹ và châu Âu,
chất lượng hàng hoá cần phải đạt tới mức “chất lượng quốc tế” và phải được một tổ
chức có uy tín chứng nhận. Vì vậy, để xâm nhập vào được các thị trường như thị
trường Mỹ và châu Âu, các doanh nghiệp cần xây dựng được cho mình một danh
tiếng về chất lượng. Việc tạo lập được một danh tiếng về chất lượng là một điều
hoàn toàn không dễ, tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam vẫn có thể làm được
điều này.


Chi phí thấp: Chi phí thấp là một vũ khí cạnh tranh đầy mãnh lực. Doanh
nghiệp Việt Nam, với lợi thế có nguồn lao động dồi dào, đơn giá rẻ, có thể sản xuất
ra các sản phẩm/dịch vụ để tiêu thụ với giá cả mang tính cạnh tranh cao. Hơn thế
nữa, các doanh nghiệp Việt Nam còn có thể áp dụng các phương pháp quản lý vật
tư tiên tiến hoặc thiết lập đồng minh chiến lược trong cung cấp nguyên vật liệu
nhằm giảm thiểu chi phí đầu vào, giảm giá thành sản phẩm.
Đa dạng hóa sản phẩm: Khi đó người tiêu dùng sản phẩm có được nhiều sự

lụa chọn, nếu doanh nghiệp đặt mình ở vị trí khách hàng, chắc chắn sẽ mong muốn
nhận được một món hàng đặc biệt như được thiết kế cho riêng mình nhưng chỉ với
mức giá tương đương hoặc cao hơn không đáng kể so với những thương phẩm
được sản xuất hàng loạt. Để đáp ứng yêu cầu của đại chúng, doanh nghiệp cần có
một dòng sản phẩm đủ rộng, tạo điều kiện cho việc kết hợp các đặc điểm, tiện ích
để có thể đáp ứng những yêu cầu rất cá biệt của từng cá nhân. Đương nhiên, doanh
nghiệp phải lựa chọn phương án sản xuất hàng loạt, sản xuất đại trà. Như là hệ quả
tất yếu, lựa chọn sản xuất hàng loạt buộc doanh nghiệp phải tìm được đầu ra tương
ứng.
Hỗ trợ về sản phẩm: Hỗ trợ về sản phẩm/dịch vụ là một vũ khí cạnh tranh
được nhiều Công ty sử dụng. Thực tế chứng minh rằng, các sản phẩm/dịch vụ phụ
trợ đi kèm đã giúp Công ty xây dựng được một mối quan hệ tốt với khách hàng và
tạo cho khách hàng một niềm tin tuyệt đối vào sản phẩm/dịch vụ của Công ty. Đây
là một dịch vụ dễ thực hiện nhưng tốn kém ít. Tuy nhiên, thời gian qua, các Công ty
Việt Nam ít chú ý đến hoạt động hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ, vì vậy họ đã mất
một phần lớn thị phần vào tay các doanh nghiệp do nước ngoài đầu tư.
Định hướng khách hàng: Định hướng khách hàng là việc doanh nghiệp hoạt
động theo tôn chỉ “sản xuất ra các sản phẩm/dịch vụ phải trên cơ sở nhu cầu khách
hàng và chất lượng sản phẩm/dịch vụ là mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng của
sản phẩm/dịch vụ đó”. Vì vậy, Công ty cần phải nghiên cứu nhu cầu khách hàng để
sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ không chỉ thoả mãn nhu cầu khách hàng ngay từ đầu
mà còn thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của họ. Việc triển khai các chương trình


cải tiến chất lượng như ISO 9000:2000, TQM, hoặc bất kỳ một hệ thống cải tiến
chất lượng nào khác đều nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Phân đoạn thị trường: Phân đoạn thị trường là một vũ khí cạnh tranh hiệu
quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế. Việc phân chia thị
trường ra thành các phân đoạn khác nhau là lựa chọn cho mình một thị trường phù
hợp là một con đường đúng đắn để đi đến thành công. Các doanh nghiệp Việt Nam

với những hạn chế của mình về vật lực và tài lực có thể chọn ra cho mình một thị
trường riêng không chỉ ở trên lãnh thổ Việt Nam mà còn cả ở thị trường nước
ngoài.
Xây dựng các cơ sở chăm sóc khách hàng: Khách hàng ngày càng quan tâm
đến dịch vụ hậu mãi khi mua một sản phẩm/dịch vụ nào đó. Vì vậy, bố trí các cơ sở
chăm sóc khách hàng ở những thuận tiện với đầy đủ trang thiết bị, đội ngũ nhân
viên có tay nghề cao, tận tình phục vụ là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc bán
hàng. Hiện tại, rất ít Công ty Việt Nam quan tâm đến việc thiết lập mạng lưới chăm
sóc khách hàng. Chính vì vậy mà khả năng cạnh tranh của các Công ty trong nước
đã yếu lại càng yếu đi.
Danh tiếng và thương hiệu: Thương hiệu là một tài sản quý giá mà không
phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng nhận thức được. Vừa qua do không có
thương hiệu mà sản phẩm của nhiều Công ty Việt Nam khi xuất ra nước ngoài đã
phải chịu nhiều bất lợi như giá thấp hoặc phải bán nhờ thương hiệu của một hãng
nước ngoài nào đó. Do vậy, đầu tư xây dựng thương hiệu vững mạnh là việc làm
cần thiết và cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Giữ nhân viên giỏi: Nhân viên giỏi là một trong những nhân tố quyết định
chất lượng của công việc, quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giữ nhân viên giỏi là một vũ khí cạnh tranh đầy uy lực, đặc biệt là đối với các
ngành công nghệ cao và dịch vụ. Tầm quan trọng của việc giữ được các nhân viên
giỏi đã được kiểm chứng rõ ràng ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp, tổ chức của Việt Nam thì điều này vẫn hoàn
toàn mới. Vì vậy, tuyển dụng và giữ nhân viên giỏi ở lại làm việc cho Công ty là
một trong những chiến lược dài hạn, đúng đắn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.


Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách
quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm được
điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu
những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì

một trong những công việc mà doanh nghiệp chúng tôi đang cần làm là chủ động
đánh giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ bản để phát
huy. Sau khi hình thành chiến lược tại doanh nghiệp tôi đang công tác đã xây dựng
cho mình các phương án (hay còn gọi là các chiến thuật) nhằm phản ứng linh hoạt
với các tình huống có thể xảy ra trên thị trường. Các chiến thuật này sẽ giúp phản
ứng gần như tức thì và hoàn toàn chủ động với sự thay đổi của thị trường và đối
thủ. Hy vọng rằng, một vài yếu tố cạnh tranh được đề cập trên đây sẽ góp phần
giúp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ
bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Câu 2:
Hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng
gay gắt, khốc liệt. Mỗi một doanh nghiệp đều có một chiến lược, một phương án
sản xuất kinh doanh khác nhau, xong theo tôi thì quá trình triển khai chiến lược
cạnh tranh thì rào cản có thể thường gặp phải ở Việt Nam là:
+ Nguyên nhân nằm ở cơ chế . Ví dụ thứ nhất, các doanh nghiệp Nhà nước
thường vừa bị thiếu động lực chú sớ hữu, vừa bị gò bó bới những quy định lỗi thời
chậm được thay đổi, làm cho chúng thường rất kém hiệu năng. Ví dụ thứ hai, hệ
thống hành chính giải quyết công việc chậm chạp, phiền hà làm tăng các chi phí
không đáng có cả về mặt thời gian lẫn về mặt tài chính cho các doanh nghiệp. Ví dụ
thứ ba, các đầu tư công kém hiệu quả làm cho hệ thống cơ sở hạ tầng không phát
huy được tác dụng (hoặc ít phát huy tác dụng) trong việc hỗ trợ nền kinh tế... Để
loại bỏ những nguyên này điều cần thiết là phải đẩy nhanh qúa trình cổ phần hoá
các doanh nghiệp Nhà nước và tiến hành những cải cách sâu rộng về pháp luật và
thể chế.


+ Nguyên nhân nằm ở mối quan hệ lao động. Các tranh chấp lao động xảy ra
thường xuyên có thể làm hỏng môi trường kinh doanh và cơ hội làm ăn của nhiều
doanh nghiệp. Điều quan trọng ở đây là phải hình thành một văn hoá đối thoại giữa

những người lao động với những người sử dựng lao động, hoàn thiện cơ chế giải
quyết tranh chấp lao động trên cơ sở thương thuyết và mặc cả. Muốn vậy tổ chức
công đoàn phải mạnh và phải gắn bó với những người công nhân cả về quyền lợi và
trách nhiệm. Chính quyền khó có thể áp đặt cách giải quyết của mình cho mọi cuộc
tranh chấp lao động, nhưng có thể báo đảm một môi trường lao động lành mạnh và
các khuôn khố pháp lý để dẫn dắt hành vi cho cá hai bên tranh chấp nhằm tránh
xung đột và đổ vỡ.
+ Những nguyên nhân nằm ở hệ thống giáo đục và đào tạo. Tình trạng thừa
thầy, thiếu thợ, tình trạng có bằng cấp nhưng không có kiến thức và kỹ năng phản
ánh những bất cập rất lớn về nguồn nhân lực mà chúng ta đang có. Trong lúc đó, cỗ
máy đào tạo vẫn tiếp tục chạy theo quán tính và tiếp tục cho "ra lò" những sản
phẩm mà thị trường ít có nhu cầu. Điều này bắt buộc nhiều doanh nghiệp phải tổ
chức đào tạo lại nhưng người đã qua đào tạo. Rõ ràng chúng ta đang chi phí hai lần
cả về thời gian và cả về tài chính cho một việc. Mà như vậy thì năng lực cạnh tranh
của cả quốc gia là không thể cao. Cải cách hệ thống giáo dục và đào tạo theo đòi
hỏi của thị trường lao động là rất cần thiết để loại bỏ những nguyên nhân loại này.
+ Quá phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàng: Các doanh nghiệp vừa và
nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàng và đối tác để giảm thiểu
sự lệ thuộc vào một số ít những bạn hàng lớn.
+ Có nhiều hơn hai người chịu trách nhiệm điều hành chính: Sai lầm của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ là thường có 2 hoặc 3 người cùng góp vốn kinh doanh và
cùng điều hành công ty, không có sự phân chia quyền lực và trách nhiệm rõ ràng,
mọi việc được quyết định trên nguyên tắc đồng thuận. Nhược điểm của cách tổ
chức này là: công ty không có người lãnh đạo duy nhất và cũng là người chịu trách
nhiệm sau cùng về mọi vấn đề, do đó mọi quyết định đưa ra không có hiệu quả, nếu
không nói đến những bất đồng nảy sinh từ những người đống sở hữu và điều hành
công ty. Vì thế, các doanh nghiệp nhỏ cần lựa chọn một người duy nhất có trách


nhiệm điều hành chung cho cả công ty đồng thời chịu trách nhiệm chung về hoạt

động của công ty. Người tổng giám đốc phải là người có cổ phần lớn nhất và hưởng
mức lương cao nhất.
+ Nguyên tắc phân quyền 50-50: Quyền lực được phân chia đều cũng sẽ dẫn
đến sự bế tắc trong công việc điều hành.
+ Quá chú trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm mới: Nếu doanh
nghiệp quá chú tâm đến việc nghiên cứu thì họ đã thất bại mất một nửa. Việc tạo ra
sản phẩm mới là rất quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mới là công
việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng.
+ Định giá quá thấp cho sản phẩm: Nếu doanh nghiệp định giá sản phẩm quá
thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh thì sẽ gặp rắc rối về mặt luật pháp bởi họ sẽ bị
buộc tội làm xáo trộn thị trường và cạnh tranh không lành mạnh. Hơn nữa, bán sản
phẩm với giá quá thấp sẽ làm mất đi lòng tin tưởng của khách hàng về mặt chất
lượng.
+ Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanh: Cho dù doanh
nghiệp có rót thêm các nguồn vốn vay bên ngoài vào thì doanh thu và lãi ròng vẫn
không thể được như họ mong đợi.
+ Không dự được giai đoạn suy thoái của công ty: Có ba nhân tố rất quan
trọng quyết định tới nhu cầu về vốn của công ty là thời gian phát triển sản phầm,
doanh thu và lãi ròng. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều tỏ ra quá lạc quan về cả
ba nhân tố trên. Hãy chú ý dự đoán thời kỳ suy thoái của công ty. Để tránh sai lầm
trong việc dự đoán, hãy lập các kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty:
+ Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế: Nhiều nhà doanh nghiệp
khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc không có đủ vốn. Tuy nhiên, sự lạc quan
quá mức mới là nguyên nhân chính. Đừng bao giờ dự đoán mức lợi nhuận ròng
30% trong khi xét trên tình hình thực tế của nền kinh tế, mức lợi nhuận 10% đã
được coi là thành công.


+ Thiếu sự tập trung: Một trong những tài sản quý giá nhất của một doanh

nghiệp mới được thành lập là tài năng của người quản lý. Làm sao để có thể làm tốt
ngay từ đầu quả là một thử thách to lớn.
+ Tạo cơ hội cho kẻ trục lợi: Nếu không cẩn thận thì đối tác liên doanh của
doanh nghiệp, người cùng đầu tư vào doanh nghiệp sẽ là những kẻ trục lợi, chỉ
thường xuyên gây khó khăn cho doanh nghiệp chứ không chú tâm làm việc cho
doanh nghiệp phát triển. Vì thế, trước khi lựa chọn đối tác làm ăn, hãy tham khảo ý
kiến của luật sư, các chuyên gia tư vấn tài chính và các ngân hàng.
+ Đa dạng hoá kinh doanh trong những lĩnh vực chưa thật sự nắm rõ: Có rất
nhiều lý do khiến các doanh nghiệp làm như vậy: sự thất bại khi mới đầu tư vào
một lĩnh vực, sự ảo tưởng về cơ hội kiếm tiền dẽ dàng hơn, v…v…. Nếu doanh
nghiệp chưa biết thông tin gì về thị trường và môi trường cạnh tranh ở đó thì họ sẽ
gặp rắc rối lớn nếu cứ tiếp tục đầu tư.
+ Sản phẩm không sẵn sàng cho nhu cầu thị trường: Đừng bao giờ chờ cho
đến khi sản phẩm đã hoàn thiện và hoàn hảo mới tung ra thị trường. Khi sản phẩm
đã tương đối hoàn thiện và có thể trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu
dùng, hãy chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng để lăng xê và bán hàng.
+ Ham gia nhập vào các ngành công nghiệp có rào cản giá nhập thấp: Khi
một khu vực thị trường hoặc một ngành có rào cản gia nhập thấp mà ai cũng có thể
gia nhập được thì khả năng thất bại cho những kẻ đến sau là rất cao. Các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nên nhớ rằng tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực đó chẳng
khác gì “trâu chậm uống nước đục” và chẳng mấy chốc lượng cung sẽ lớn hơn
lượng cầu rất nhiều.
+ Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng: Trước khi bắt tay vào kinh doanh,
doanh nghiệp nhất thiết phải khảo sát thị trường kỹ lưỡng để xác định được nhu cầu
khách hàng và từ đó sản xuất ra sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Nghiên cứu
thị trường cũng giúp doanh nghiệp tìm được thị trường mục tiêu và khách hàng
tiềm năng để có thể định ra các chiến lược marketing cho phù hợp.
+ Gặp thất bại trong phân đoạn thị trường: Để phân đoạn thị trường được
hợp lý nhất, hãy tham khảo ý kiến của các chuyên gia marketing. Nếu bạn gặp khó

khăn ở khâu này, lợi nhuận thu được sẽ không được như bạn mong đợi.
+ Không tìm được lý do thuyết phục khách hàng chuyển sang tiêu dùng sản
phẩm của công ty: Để thuyết phục được khách hàng từ bỏ thói quen cũ để tiêu dùng
sản phẩm của công ty, bạn phải đưa ra được đặc điểm nổi trội của sản phẩm so với
những hãng khác.
+ Khách hàng không thể dễ dàng tính toán được số tiền họ sẽ tiết kiệm được
nếu mua sản phẩm của công ty: Thông thường có hai cách nêu ra đặc tính nổi trội
về giá cả của sản phẩm là: Chỉ ra sản phẩm của công ty bạn rẻ hơn một số tiền nhất
định so với các sản phẩm khác. Chỉ ra những ích lợi sau này của sản phẩm và nhấn
mạnh đó chính là những khoản tiền khách hàng sẽ tiết kiệm được nếu mua sản
phẩm của bạn. Khách hàng sẽ thích mua các sản phẩm được bán theo cách thứ nhất
hơn vì họ có thể dễ dàng tính toán được lợi ích trước mắt.
+ Bỏ qua những chứng cứ hiển nhiên: Chủ doanh nghiệp nhỏ thường rất
trung thành với những kinh nghiệm và những cách làm theo kiểu lối mòn bất chấp
những thông tin thu được có thể trái ngược với những kinh nghiệm, lối mòn ấy.
Bằng cách này, một công ty đang trên đà phát đạt cũng có thể nhanh chóng sụp đổ.
+ Chi phí xoắn ốc: Khi quyết định mở rộng công việc kinh doanh hay đơn
giản chỉ là thay đổi trụ sở công ty hoặc thuê thêm nhân viên, hãy xem xét và lên kế
hoạch kỹ càng, bởi vì khi đó chi phí sẽ tăng lên và điểm hòa vốn của bạn cũng sẽ đi
lên, đồng nghĩa với việc phải bán được nhiều sản phẩm hơn để có thể hoà vốn.
+ Phung phí quá mức: Không nên phung phí quá mức ngay cả khi công ty
đang trong giai đoạn làm ăn phát đạt. Ví dụ như nếu bạn tăng lương hoặc thưởng
cho nhân viên một cách không cần thiết, doanh nghiệp sẽ làm giảm tinh thần hăng
say làm việc và sự sáng tạo của nhân viên.
Cuối cùng, ở tùy từng doanh nghiệp với đặc thù ngành nghề kinh doanh sản
xuất khác nhau, các doanh nghiệp sẽ đưa ra giải pháp khắc phục những rào cản
thường gặp phải khi xây dựng và triển khai một chiến lược toàn điện để nâng cao
năng lực canh tranh.

Câu 3:


Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Thuy
nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp
áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay. Nguyên tắc chủ đạo của Lean
là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt
quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn của khách hàng".
Nhìn chung bao các loại lãng phí theo mô hình LEAN gồm sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều
hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này
làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại
sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu
hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán
thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể
cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm
tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp
thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội
dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ
khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.
4. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn
như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản
phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc

di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến
việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ
trong sản xuất.


5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi
bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn
giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm
tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản
lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại
không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các
chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế
kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ
gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn
luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời
gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất
chung.
8. Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều
công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay
công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm
trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi
thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng
bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải
quyết vấn đề, v.v…. Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và

tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu,
pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi
do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
Khi bắt đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí, nguyên liệu và sản phẩm tồn
kho là phần ít được doanh nghiệp lưu ý vì đa số cho rằng đây là biện pháp dự


phòng cho những tình huống bất khả kháng gây thiếu hụt hàng hóa. Tuy nhiên, tồn
kho nhiều lại thể hiện những yếu kém trong quản lý doanh nghiệp như tỷ lệ hư
hỏng sản phẩm cao, máy móc thiết bị không ổn định, nghiệp vụ nhân viên kém, các
phòng ban làm việc thiếu phối hợp. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức lại khâu này,
việc giảm lượng tồn kho cần được tiến hành thận trọng và bài bản. Doanh nghiệp
phải quyết tâm giải quyết tận gốc từng vấn đề một, nếu không sẽ dễ quay về cách
làm trước đây - “tồn kho nhiều cho chắc ăn”.
Thiết kế luồng công việc liên tục là bước đệm mang tính đột phá giúp giảm
thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản xuất. Việc bố trí sản xuất theo
phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thể sẽ gây ra sự chờ đợi giữa các
khâu, đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể thông tin giữa các
phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời. Có một doanh nghiệp dệt may ở
Việt Nam sau khi chuyển sang áp dụng phương pháp trên tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm
hơn 60% so với trước nhờ phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai sót của công
đoạn trước. Thời gian hoàn tất đơn hàng chỉ bằng một nửa so với trước kia nhờ loại
bỏ sự chờ đợi giữa các công đoạn. Các thiết bị được xếp liên tục gần nhau đã giúp
giảm thời gian di chuyển bán thành phẩm, đồng thời giải phóng được đến 40% mặt
bằng nhà xưởng cho nhu cầu sử dụng trong tương lai.
Khi áp dụng cách trên, doanh nghiệp cần lưu ý tổ chức luồng công việc liên
tục là điều không đơn giản. Trước hết phải được tiến hành thử nghiệm thận trọng
trên quy mô nhỏ, sau khi hoàn chỉnh mới áp dụng đại trà cho toàn công ty. Ngoài
ra, doanh nghiệp cần liên tục tổ chức đào tạo tay nghề đa kỹ năng để giúp cho việc
phân bổ nhân viên được linh hoạt, uyển chuyển. Nhờ đó hoạt động của quy trình sẽ

không bị đình trệ khi có nhân viên nghỉ phép, bị ốm hoặc có việc đột xuất phải
vắng mặt.
Có rất nhiều công cụ để sử dụng khi thực hiện Lean. Chẳng hạn như cân
bằng chuyền là phương pháp giúp người quản lý cân đối lại tốc độ xử lý công việc
cho nhịp nhàng hơn, hoặc chuyển đổi nhanh lại là phương pháp giúp gia tăng thời
gian hữu dụng của các thiết bị, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Cho dù sử dụng
công cụ nào, việc ứng dụng Lean sẽ khó đem lại kết quả nhanh chóng nếu doanh


nghiệp không biết tận dụng chất xám của từng nhân viên. Các công cụ không tự nó
giải quyết được vấn đề của doanh nghiệp, chính nhân viên sẽ là người đưa ra những
giải pháp thực tế và khả thi nhất để cải thiện công việc mà họ đang làm.
Tài liệu tham khảo
Các Websites chung:
/> /> />
/> />

/>
Các nguồn tài liệu có thể tham khảo:
•

Academy of Management Executive

•

Academy of Management Journal

•

Academy of Management Review

•

Administrative Society Quarterly

•

California Management Review

•

Chiến Lược Cạnh Tranh Theo Lý Thuyết Của Michael Porter

•

Millares, M (ed.) 1998, Applied drug information: strategies for information
management. Applied Therapeutics, Vancouver.

•

Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất Và Tác Nghiệp (Nxb Lao động Xã hội).