Quản trị tinh gọn tại công ty truyền tải điện 1 tổng công ty truyền tải điện quốc gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN DƢƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
- TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN DƢƠNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
- TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ ĐÔNG

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôixin cam đoan, luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện
1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia” là công trình nghiên cứu riêng của tôi.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng.
Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ công
trình nào khác.
Luận văn “Quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty
Truyền tải điện Quốc gia” đƣợc tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc
sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp 3B tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội khóa học 2014 – 2016.
Nội dung nghiên cứu và các luận cứ đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc tác giả
độc lập nghiên cứu dƣới sự hƣớng dẫn của Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên của
Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội.
Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực và
chƣa từng đƣợc nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác.


LỜI CẢM ƠN
Sau các khóa đào tạo thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài
luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thu
đƣợc của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đƣờng cũng nhƣ
tiếp xúc thực tế. Là học viên của khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển
doanh nghiệp 3B của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả
nhận thức rõ đƣợc vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiên
cứu tại đây.
Trƣờng Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40

năm phát triển với những thành quả đã đƣợc ghi nhận trong công tác nghiên cứu,
giảng dạy và hợp tác với các trƣờng quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồn
nhân lực có chất lƣợng cao và giàu nhiệt huyết. Cùng với đó là đội ngũ giảng viên
giàu kinh nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu
cho các lớp học viên sau này.
Do đó, để hoàn thành luận văn thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bản
thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảng
viên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh
nghiệp 3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng. Đặc biệt, tác giả
xin cảm ơn Tiến sỹ Đỗ Thị Đông – giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn tác giả thực hiện
luận văn – đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tác
giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình.
Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Công ty truyền tải
điện 1, Truyền tải điện Hà Nội đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũng
nhƣ tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có đƣợc những luận cứ
đáng tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn.
Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạn
chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận đƣợc sự góp ý của Quý thầy
cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập,
nghiên cứu.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .............................................................................. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .............................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .......................................................................................6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................... 6
1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinh gọn.......................................... 8
1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................8
1.2.2 Khái niệm.................................................................................................10
1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinh gọn .................................................................10
1.2.4 Lợi ích đạt đƣợc khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn ................12
1.3 Các công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn ................................... 14
1.3.1 Nhận diện sự lãng phí ..............................................................................14
1.3.2 Chuẩn hóa quy trình (Standardized Work) ..............................................16
1.3.3 Áp dụng linh hoạt ....................................................................................17
1.3.4 Làm đúng ngay từ đầu .............................................................................17
1.3.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) .............18
1.3.6 Just-In-Time – JIT ...................................................................................18
1.3.7 Phƣơng pháp 5S ......................................................................................20
1.3.8 Cải tiến liên tục – Kaizen.........................................................................24
1.3.9 Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)......................................................28
1.3.10 Bảo trì năng suất toàn diện (Total productive maintenance – TPM). .....29
1.3.11 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) ............................................31
1.4 Triển khai áp dụng quản trị tinh gọn ........................................................... 31
1.5 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn........ 34


1.6 Tƣ duy quản trị tinh gọn phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam..................... 35
1.6.1 Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”.........................................36
1.6.2 Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tƣ duy của quản trị
tinh gọn tại doanh nghiệp/ tổ chức .....................................................................38
1.6.3 Quản trị “tâm thế” ....................................................................................39
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.....................................................43
2.1 Quy trình nghiên cứu. ................................................................................ 43
2.2 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 44

2.3 Phƣơng pháp điều tra, khảo sát................................................................... 44
2.3.1 Mục đích của điều tra khảo sát ................................................................44
2.3.2 Thời gian, địa điểm thực hiện nghiên cứu ...............................................45
2.3.3 Phƣơng pháp thu thập số liệu ..................................................................45
2.3.4 Quy trình điều tra, khảo sát .....................................................................47
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VÀ CÁC ĐIỀU KIỆN CÓ SẴN
ĐỂ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ..........49
3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Truyền tải điện 1 ...................................... 49
3.1.1 Tổng quan về tổ chức bộ máy hoạt động .................................................51
3.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy và nhân sự........................................................52
3.1.3 Cơ chế quản lý trong Công ty ..................................................................55
3.1.4 Công tác quản lý vận hành.......................................................................55
3.2 Giới thiệu về Truyền tải điện Hà Nội .......................................................... 58
3.2.1 Địa bàn quản lý của Truyền Tải Điện Hà Nội .........................................58
3.2.2 Quy mô quản lý vận hành ........................................................................58
3.2.3 Mô hình tổ chức .......................................................................................60
3.3 Điều tra tại TTĐ Hà Nội và phân tích kết quả ............................................. 60
3.4 Phân tích tìn các nguyên nhân gây ra chi phí lãng phí ................................. 68
3.4.1 Các yếu tố dẫn đến lãng phí .....................................................................68
3.4.2 Mức độ và nguyên nhân các lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất ..70
3.4.3 Đánh giá về sự hiểu biết phƣơng pháp quản trị tinh gọn.........................78


3.4.4 Các đánh giá khác ....................................................................................78
3.5 Các yếu tố sẵn có để áp dụng QTTG .......................................................... 79
3.5.1 Bản sắc văn hoá NPTPTC1 .....................................................................79
3.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực ............................................................................82
3.5.3 Các nhóm giải pháp giảm thiểu, ngăn ngừa sự cố trong quản lý vận hành
đã và đang đƣợc áp dụng, triển khai để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả ..........84
3.5.4 Công tác đào tạo ......................................................................................84

3.5.5 Các nhóm giải pháp về quản trị đã đƣợc áp dụng để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh ............................................................................................85
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 .88
4.1 Các giai đoàn triển khai thực hiện áp dụng QTTG....................................... 88
4.1.1 Tổ chức và lập kế hoạch ..........................................................................88
4.1.2 Chuẩn bị và đánh giá ...............................................................................91
4.1.3 Phân tích và đánh giá ...............................................................................96
4.2 Triển khai thực hiện................................................................................... 97
4.2.1 Tổ chức thực hiện áp dụng QTTG thí điểm vào bộ phận TTĐ Hà Nội,
đánh giá điều chỉnh các giai đoạn áp dụng thí điểm...........................................97
4.2.2 Triển khai nhân rộng mô hình áp dụng QTTG trên toàn NPTPTC1 .......98
4.2.3 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho NPTPTC1..................................98
4.3 Các điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn thành công ................................ 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................102


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

STT

Nguyên nghĩa

1

CNTT

Công nghệ thông tin

2

DN

Doanh nghiệp

3

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

4

EVNNPT

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

5

QLĐT

Quản lý đầu tƣ

6

QLXD

Quản lý xây dựng

7

KH

Kế hoạch

8

KT

Kỹ thuật

9

NPTPTC1 (PTC1)

Công ty Truyền tải điện 1

10

QTTG

Quản trị tinh gọn

11

TTĐ Hà Nội

Truyền tải điện Hà Nội

12

TC

Tài chính

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Số hiệu

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới ............................................... 25

2

Bảng 3.1 Thống kê yếu tố và nguyên nhân gây lãng phí về quản trị,

nhân lực......................................................................................................... 62
3

Bảng 3.2 Đánh giá theo mức độ lãng phí tại TTĐ Hà Nội ................ 64

4

Bảng 3.3 Tổng hợp khảo sát mức độ hiểu biết về QTTG .................. 67

5

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp các nhiện vụ giao để giảm chi phí lãng phí 71

6

Bảng 3.5 Bảng tổng hợp các loại lãng phí thời gian và nguyên nhân 72

7

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tri thức, nguồn nhân lực và

nguyên nhân .................................................................................................. 74
8

Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các loại lãng phí tƣ duy và nguyên nhân ... 74

9

Bảng 3.8 Bảng tổng hợp các loại lãng phí phƣơng pháp làm việc và

nguyên nhân .................................................................................................. 75
10

Bảng 3.9 Bảng tổng hợp các loại lãng phí về công nghệ và nguyên

nhân ............................................................................................................ 76

11

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp các loại lãng phí về cơ sở vật chất và

nguyên nhân .................................................................................................. 77
12

Bảng 4.1 Bảng tổng hợp các loại lãng phí và giải pháp loại bỏ chi phí

lãng phí ......................................................................................................... 92
13

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp hệ thống tài liệu áp dụng về QTTG của tổ

chức ............................................................................................................ 97

ii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT Số hiệu

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mô hình các bƣớc thực hiện QTTG .................................... 32

2

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn ......................................... 33

3

Hình 1.3 Ảnh hƣởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh

nghiệp có cùng/hoặc không cùng tƣ duy phát triển...................................... 37
4

Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn ............................ 43

5

Hình 3.1 Địa bàn lƣới truyền tải điện các Tỉnh thành do Công ty

Truyền tải điện 1 quản lý .............................................................................. 49
6

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty Truyền tải điện 1...................... 54

7

Hình 3.3 Sơ đồ lƣới điện Truyền tải điện Hà Nội quản lý, vận hành 59

8

Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức của Truyền tải điện Hà Nội .......................... 60

9

Hình 3.5 Giá trị cốt lõi 5T của Công ty Truyền tải điện 1 ................. 81

10

Hình 4.1 Các giai đoạn thực hiện triển khai áp dụng QTTG ............. 88

11

Hình 4.2 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn...................................... 99

iii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Số hiệu
1

Nội dung

Trang

Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị tại TTĐ Hà Nội đạt

hiệu quả......................................................................................................... 61
2

Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ đánh giá hoạt động Quản trị tại TTĐ Hà Nội đạt

hiệu quả......................................................................................................... 62
3

Biểu đồ 3.3 Giải pháp áp dụng QTTG thành công ............................ 68

4

Biểu đồ 3.4 Cơ cấu nhân sự TTĐ Hà Nội .......................................... 82

5

Biểu đồ 3.5 Cơ cấu trình độ của nhân lựcTTĐ Hà Nội ..................... 83

6

Biểu đồ 3.6 Cơ cấu độ tuổi của nhân lựcTTĐ Hà Nội ....................... 83

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đềtài
Công ty Truyền tải điện 1 là doanh nghiệp nhà nƣớc, thành viên trực thuộc
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.Hoạt động trong lĩnh vực quản lý vận hành
lƣới truyền tải điện trên địa bàn 27/28 tỉnh thành miền Bắc từ đèo Ngang trở ra;
Mục tiêu hoạt động của Công ty Truyền tải điện 1 làđảm bảo truyền tải điện an
toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc
phòng và thị trƣờng điện Việt Nam.
Trong thời kỳ hiện nay, Việt Nam đã và đang ký kết gia nhập hàng loạt các
hiệp định thƣơng mại tự do nhƣ là TPP, AFTA ..., từ đó dẫn đến việc các công ty

quốc doanhsẽ phải thay đổi phƣơng thức kinh doanh độc quyền, nhất là đối với lĩnh
vực điện năng, các công ty trong nƣớc đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các
đối thủ đến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển, công nghệ cao, phƣơng pháp
quản trị hiện đại.
Trong những năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải
điện 1 là chuyển dịch theo lộ trình phát triển thị trƣờng điện, trong đó sẽ phải tuân
thủ theo các quy luật thị trƣờng về cung cầu, canh tranh, lợi nhuận, chất lƣợng cung
cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng năng suất
lao động là một nhiệm vụ cấp bách trƣớc mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thƣờng
xuyên, lâu dài.
Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động phải
đƣợc thực hiện đồng bộ với các chƣơng trình, kế hoạch và đề án lớn đang đƣợc
triển khai xây dựng, đảm bảo sự kết hợp hài hòa đầu tƣ phát triển theo chiều rộng,
tạo nên năng lực sản xuất mới và phát triển theo chiều sâu để nâng cao hiệu quả và
chất lƣợng.Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với thực tiễn, đồng thời có tham chiếu
quốc tếso sánh, đánh giá, có tác dụng thúc đẩy đổi mới toàn diện hệ thống quản trị
và quản lý điều hành sản xuất kinh doanh trong toàn công ty.
Với mục tiêu xây dựng hệ thống lƣới truyền tải điện Quốc gia đồng bộ, hiện
đại, đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định đáp ứng các mục tiêu đề ra

1


cần phảinâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao, sử dụng hợp lý
các nguồn lực, sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy để
đầu tƣ phát triển, xây dựng mô hình tổ chức, quản trị chuyên nghiệp, hiêu quả cao,
tham gia và chuẩn bị các điều kiện cần thiết đáp ứng các cấp độ của thi trƣờng điện.
Vì thế, việc nghiên cứu và áp dụng các phƣơng pháp quản trị sản xuất một cách
khoa học, giúp giảm các chi phí lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1 là rất cần
thiết để duy trì và phát triển đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đề ra, đặc

biệt làtiếntớihộinhậpthịtrƣờngđiện quốctế.
Trong các lý thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp, thì quản trị tinh gọn là
một phƣơng pháp quản trị hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm các lãng phí trong
quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các công cụ và phƣơng pháp (5S, Kaizen,
Quản lý trực quan…), từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và lợi nhuận.
Việc áp dụng quản trị tinh gọn đã mang lại sự thành công cho các hãng sản
xuất hàng đầu thế giới nhƣ Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ nhƣ
Seven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management). Sự khác biệt cơ
bản của quản trị tinh gọn là chú trọng đến tƣ duy quản trị - dùng trí tuệ của con
ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Đặc biệt, quản trị tinh gọn, ngoài hƣớng tới
mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lƣợc, văn hóa tổ
chức thông qua các yếu tố chất lƣợng (Q-Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng
nhanh (D - Delivery), hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (E - Environment) và hƣớng tới
trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate SocialResponsibility).
Chính vì những đặc điểm trên, quản trị tinh gọn đã trở thành tƣ duy, phƣơng
pháp quản trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đƣợc
nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo
ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng, đồng thời tiết
kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các
nguồn lực. Từ những hiệu quả vƣợt trội khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh, quản
trị tinh gọn đã đƣợc các nƣớc mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác nhƣ sản
xuất các sản phẩm phần mềm, dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán,

2


thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trƣờng, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân
hàng, siêu thị bán lẻ …
Vớitínhƣuviệtcao,quảntrịtinhgọnsẽmởramộthƣớngđimớitrongtƣduy quản lý
và điều hành hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, để giúp các doanh nghiệp

Việt Nam cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp quốc tế trong thời kỳ hội nhập,
trong đó có Công ty Truyền tải điện 1. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Quản trị
tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Các kết quả nghiên cứu này sẽ hữu ích cho
Công ty Truyền tải điện 1, bởi vì nó sẽ giúp giảm chi phí lãng phí, qua đó làm tăng
lợi nhuận cho Côngty.
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau: lý thuyết và các công cụ Quản trị tinh
gọn cần đƣợc triển khai nhƣ thế nào trong sản xuất tại Công ty Truyền tải điện 1.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiêncứu
a, Mục đích của luận văn
Mục đính nghiên cứu là nhằm nhận dạng các loại chi phí lãng phí trong hoạt
động sản xuất truyền tải điện và đề xuất giải pháp để loại bỏ lãng phí thông qua việc
áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia.
b, Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, luận văn làm sáng tỏ cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn tại Việt Nam.
Thứ hai, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng các loại lãng phí trong hoạt động
sản xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đƣờng dây truyền tải điện và các điều kiện
để áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1.
Thứ ba, luận văn đƣa ra một số giải pháp để áp dụng QTTG nhằm khắc phục
các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất truyền tải điện tại Công ty Truyền tải điện
1- Tổng công ty Truyền tải Quốc gia.
Hệ thống hóa và cập nhật các kiến thức lý luận về QTTG trên Thế giới và Việt
Nam, trên cơ sở đó phát triển và vận dụng cho trƣờng hợp của Công ty PTC1 là
công ty 100% vốn nhà nƣớc, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện.

3


Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất truyền

tải điện của Công ty PTC1 thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện các
loại lãng phí tại Công ty.Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới
việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động
động sản xuất trong lĩnh vực truyền tải điện tại Công ty.
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiên
cứu: Tính ƣu việt của QTTG đối với doanh nghiệp và đƣa ra các giải pháp áp dụng nó
vào Công ty PTC1, hoạt động trong lĩnh vực truyền tải điện nhƣ thế nào?
3. Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu:
a, Đốitƣợngnghiêncứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luân là quản trị tinh gọn trong cácCông ty truyền tải
điện.
b, Phạm vi nghiêncứu
- Tập trung về quản lý kỹ thuật, quản trị công nghệ và quản trị hoạt động sản
xuất, quản lý vận hành trạm biến áp, đƣờng dây truyền tải điện tại Công ty Truyền
tải điện 1.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát đƣợc tiến hành
tại Truyền tải điện Hà Nội (số 5, phố Lƣơng Yên- Hai Bà Trƣng – HàNội) và Công
ty Truyền tải điện 1(số 15, phố Cửa Bắc- Ba Đình – HàNội);
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2014 đến năm2016
4. Những đóng góp của luận văn
- Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên và nhận diện những loại lãng
phí trong quá trình hoạt động sản xuất truyền tải điện của Công ty PTC1 từ đó đƣa
ra phƣơng án áp dụng QTTG cho hệ thống để giúp hoạt động hiệu quả hơn. Đóng
góp này đƣợc thể hiện ở những nội dung cụ thể nhƣ sau:
Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của QTTG, hệ thống công cụ áp
dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.

4

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới việc áp dụng quản
trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động động sản xuất trong
lĩnh vực truyền tải điện tại Công ty.
Từ thực trạng trong các lĩnh vực hoạt động chính là:Vận hành và bảo trì các
trạm biến áp; Hợp lý hóa các chi phí bảo trì đƣờng dây truyền tải; Giảm chi phí
thông qua hƣớng dẫn thiết kế lƣới điện và Tối ƣu hóa chi phí trong xây dựng đƣờng
dây truyền tải, đề ra phƣơng án đẩy mạnh việc áp dụng QTTG vào công đoạn nào,
cụ thể triển khai thí điểm, rồi mở rộng ra các công đoạn khác, tiến tới toàn Công ty.
Nêu ra định hƣớng, mục tiêu, lộ trình đạt đƣợc của việc áp dụng QTTG trong
ít nhất là 3 năm tới.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mởđầu
Chƣơng 1.Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Chƣơng 2.Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3.Thực trạng các lãng phí và các điều kiện có sẵn để áp dụng quản trị
tinh gọn tại Công ty Truyền tải điện 1
Chƣơng 4.Đề xuất giải phápáp dụng Quản trị tinh gọn nhằm khắc phục các
lãng phí tại Công ty Truyền tải điện 1
Kết luận

5


CHƢƠNG 1.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu cũng nhƣ hậu
quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và đang

gặp rất nhiều khó khăn, số lƣợng các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả đã
không ngừng gia tăng. Thực tế này đã phản ánh những tồn tại, hạn chế trong tƣ duy
và phƣơng pháp điều hành, quản trị doanh nghiệp. Do vậy, khai thông tƣ duy quản
trị sẽ mở đƣờng, tạo dƣ địa phát triển cho các phƣơng pháp quản trị hiện đại, khai
thông phƣơng pháp sẽ mở đƣờng cho tăng năng suất chất lƣợng hiệu quả, từ đó sẽ
đem lại sự phát triển bền vững.
Ngành điện nói chung và truyền tải điện nói riêng là một trong những ngành
có vai trò quan trọng trong nền kinh tế đất nƣớc, đƣợc sự quan tâm của Đảng – Nhà
nƣớc và các cấp bộ ngành, EVN đã đạt đƣợc một số thành tựu nhất định, đáp ứng
đƣợc nhu cầu về điện để giải quyết tốt các vấn đề về an sinh xã hội, kinh tế, chính
trị, cho mục tiêu phát triển đất nƣớc. Trong những năm tới, với sức ép về hoạt động
sản xuất kinh doanh hiệu quả theo lộ trình phát triển thị trƣờng điện cạnh tranh,
nâng cao lợi nhuận, chất lƣợng cung cấp dịch vụ,…Do đó, việc nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh và tăng năng suất lao động là một nhiệm vụ cấp bách trƣớc
mắt, đồng thời trở thành nhiệm vụ thƣờng xuyên, lâu dài để ngành điện nói chung
và truyền tải điện nói riêng phát triển bề vững. Để đạt đƣợc các nhiệm vụ và mục
tiêu đề ra, EVN đã triển khai nhiều các nhóm giải pháp nhƣ:Tối ƣu hóa chi phí,
nâng cao năng suất lao động, xây dựng và triển khai thúc đẩy văn hóa doanh
nghiệp, 5S…
Vậy tƣ duy nào, phƣơng pháp nào là hiệu quả, làm thế nào để nâng cao năng
suất lao động, chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp luôn là câu hỏi hóc búa. Do đó
tìm ra phƣơng pháp quản trị hiệu quả, giúp EVN, NPT, PTC1tạo ra nhều giá trị gia
tăng, tối ƣu hóa chi phí là một bài toán khó và cáp bách đối với các cấp lãnh đạo.

6


Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tƣ duy và phƣơng pháp
quản trị đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp phát triển thành công trong cách điều
hành đất nƣớc ở tàm vĩ mô, vi mô. Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra

tính hiệu quả và lợi ích của QTTG đối với các lĩnh vực khác nhau trong mọi linh
vực kinh tế- xã hội.
Hiện nay, các nghiên cứu về quản trị tinh gọn và mô hình phù hợp cho các
doanh nghiệp điện lực Việt Nam nói riêng và doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác
áp dụng còn rất hạn chế. Một số đề tài liên quan đến hƣớng nghiên cứu bao gồm:
* Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng(2010) “Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển &
Hội nhập, Số 8, tr.41- 48. Nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính mutiliple cases để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại ba doanh
nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn. Từ đó,
nhóm tác giả cũng đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và
tƣơng lai cho bản thân doanh nghiệp.
* Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing in a new plant
of Ariston Vietnam”, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân. Bằng các
phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả đã hệ thống một số lý thuyết
về quản trị tinh gọn. Đồng thời, dựa trên nhu cầu tại doanh nghiệp Ariston Việt
Nam, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và đề xuất kế hoạch áp dụng và triển khai
sản xuất tinh gọn tại nhà máy. Do nghiên cứu sâu vào một trƣờng hợp doanh nghiệp
nên đề xuất của tác giả chƣa thể ứng dụng tại các doanh nghiệp khác.
* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại công
ty cổ phần ELCom”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân. Bắt đầu với tổng
quan tài liệu, tác giả đã hệ thống đƣợc các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn.
Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân
tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí.
Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng

7

thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây
cũng là trƣờng hợp nghiên cứu 1 tình huống cụ thể của doanh nghiệp trong lĩnh vực
công nghệ thông tin, chƣa phải là nghiên cứu xây dựng mô hình.
* Nguyễn Đăng Minh , (2015) “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đƣờng tới
thành công” , tác giả đã đƣa ra định nghĩa “tƣ duy QTTG “Made in Viêt Nam” là tƣ
duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho DN, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ
của con ngƣời cắt giảm tối đa các chi phí lãng phí đang tồn tại một cách hữu hình
hay vô hình trong DN/ tổ chức. Để cắt giảm chi phí lãng phí này thì cần phát hiệnnhân dạng lãng phí, từ đó có các phƣơng pháp quản trị khoa học để laoij bỏ các loại
lãng phí này”.
* Nguyễn Xuân Huy, (2015), “Áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác khám
bệnh và thanh toán viện phí tại Bệnh viện Bạch Mai”, Luận văn thạc sĩ, Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giảđã hệ
thống đƣợc các nội dung chính trong sản xuất tinh gọn nhất là trong lĩnh vực dịch
vụ khám chữa bệnh. Qua cách nghiên cứu thực trạng của một bệnh viện, tác giả đã
phân tích các loại lãng phí và đề xuất các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng
phí. Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm giúp bệnh viện áp dụng
thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao chất lƣợng dịch vụ khám chữa bệnh.
Nhìn chung, tại Việt Nam, số lƣợng nghiên cứu về quản trị tinh gọn còn rất
hạn chế. Hầu hết các nghiên cứu thƣờng tập trung phân tích một công cụ trong quản
trị tinh gọn hoặc xây dựng kế hoạch áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất. Tới
nay, chƣa có tác giả nào nghiên cứu về quản trị tinh gọn cho công ty trong lĩnh vực
điện Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực truyền tải. Do vậy đề tài “Quản trị tinh gọn tại
Công ty Truyền tải điện 1- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”vẫn có tính cấp
thiết cả về lý luận và thực tiễn.
1.2 Cơ sở lý luận và các công cụ về quản trị tinhgọn
1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Sau Thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các nhà sản xuất ô tô lớn trên thế giới
nhƣ Ford, GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt (mass production) và tính

8

kinh tế theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh
rất khác biệt. Tại thời điểm đó, thị trƣờng tiêu thụ của Toyota rất nhỏ nhƣng phải
sản xuất nhiều loại phƣơng tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất để
thỏa mãn khách hàng. Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các
nhà quản lý, các kĩ sƣ của Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt của
dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu quả hoạt động. Trải qua quá trình tìm tòi,
nghiên cứu và học hỏi từ khắp các công ty sản xuất trên thế giới, Toyota Nhật Bản
đã dựa trên ý tƣởng cốt lõi của Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn
từ các siêu thị tại Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production
System) trong những thập niên 1940-1950. Hệ thống sản xuất Toyota chính là tiền
đề của lý thuyết và mô hình quản trị tinh gọn saunày.
Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất
hiện lần đầu trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that
changed the world). Sau khi Toyota chứng minh đƣợc tính hiệu quả của hệ thống
sản xuất của riêng mình, sản xuất tinh gọn đã dần đƣợc triển khai và áp dụng tại các
công ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các
nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Ngày nay, sản xuất tinh gọn đang trở
thành đề tài ngày càng đƣợc quan tâm tại các nƣớc đang phát triển, nơi các doanh
nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ.
Trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới”, các tác giả đã định nghĩa:
“sản xuất tinh gọn” là một hệ thống các phƣơng pháp đƣợc áp dụng trong
doanhnghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng
suất và lợi nhuận. Đồng thời, các tác giả cũng khẳng định rằng hệ thống sản xuất
tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các
doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ và thực tế đã
chứng minh đƣợc tính hiệu quả khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong các
ngành dịch vụ trên thế giới. Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến đối với
các công ty dịch vụ từ dịch vụ công cho đến dịch vụ tƣ, lý thuyết sản xuất tinh gọn

đãđƣợcnghiêncứuvàpháttriểnthànhmôhìnhquảntrịtinhgọn.

9


Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí
(gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ vàphƣơng
pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanhnghiệp.
1.2.2

Kháiniệm

Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị, xuất phát từ phƣơng pháp sản xuất tinh
gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế
giới áp dụng.
Quảntrịtinhgọncungcấpcáccôngcụ,phƣơngpháp(5S,Kaizen,Quảnlýtrực

quan)

giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng
caohiệuquảhoạtđộngcủamình.Đâylàtriếtlýquảnlýđãđƣợcnhiềudoanhnghiệp nổi tiếng
trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ:
Honda,Toyota,Nissan,GM,Ford…CácnhàbánlẻnhƣSevenEleven,Familymart...Quảnt
rịtinhgọnsẽgiúpdoanhnghiệpnhậndiệnvàloạitrừhiệuquảcácloạilãng
phítrongcảsảnxuấtvàkinhdoanh.Đặtconngƣờilàmtrungtâmcủasựsángtạocải tiến, tạo
ra môi trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ
thốngquảnlýnàysẽgiúpdoanhnghiệpsửdụngtốiƣucácnguồnlựcbaogồmcảcon

ngƣời,

nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh
doanhcũngnhƣlợinhuậnchodoanhnghiệppháttriểnbềnvững.Quản trị tinh gọn thông
qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của
khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì
khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của quản trị tinh gọn. Phƣơng
pháp nàyđịnh hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách
phân tích sản phẩm và tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của kháchhàng.
1.2.3 Mục tiêu của quản trị tinhgọn
Mục tiêu cốt lõi của “quản trị tinh gọn” là giảm thiểu tối đa các loại lãng phí
phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, áp dụng
quản trị tinh gọn giúp các doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, gia

10


tăng chất lƣợng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất và kinh doanh nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn còn thúc đẩy văn
hóasángtạochocôngty,nângcaotínhchuyênnghiệptrongmôitrƣờnglàmviệccho
nhânviên,tăngmứcđộhàilòngvàlòngtrungthànhcủakháchhàng.
Theo bài báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean (Lean Production
System)” của nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam, những lợi ích chính
của sản xuất tinh gọn bao gồm:


Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

(cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời
gianchuyểnđổiviệcsảnxuấtcácsảnphẩmkhácnhau(change-overtime).



Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết,

kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-InProcess)lẫnthànhphẩmnhờvậndụngnguyênlýJIT.


Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất
sảnxuấttrêncácthiếtbịhiệncó,đồngthờigiảmthiểuthờigiandừngmáy.


Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp

lựclên các nguồn lực đầu vào (con ngƣời, thiết bị) trƣớc các yêu cầu đa dạng củathị
trƣờng.Khảnănggiaohàngđúnghạntheođócũngsẽđƣợcđảmbảo.


Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế
phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính
năngtrênsảnphẩmvốnkhôngđƣợckháchhàngyêucầu.


Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩavớiyêucầuvốnlƣuđộngíthơn.



Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác

11


không cầnthiết).


Sản lƣợng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc
giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu
quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức
phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàngbán.
Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) chỉ ra rằng nếu một công ty áp dụng sản
xuất tinh gọn, nó có thể:


Giảmthờigiansảnxuấtchínhítnhất50%



Giảmchiphísảnxuấtdangdở(WIP)tới80%



Tiết kiệm mặt bằng sản xuất trên mỗi máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều

hơn 50%)


Tăngnăngsuấtítnhất30%(thậmchílàhơn100%trongmộtvàitrƣờnghợp)



Giảmchiphísảnxuấtchung.

1.2.4 Lợiíchđạtđƣợckhidoanhnghiệpápdụngquảntrịtinhgọn
Quản trị tinh gọn (QTTG) là tƣ duy và phƣơng thức quản trị tập trung vào việc
giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững, đồng thời, tập trung tối đa việc cắt
giảm chi phí lãng phí (lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp làm việc) thông qua
các công cụ của QTTG nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, TPM,...
QTTG có thể giúp DN giảm 50% thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sản
xuất kinh doanh, 30% mặt bằng sản xuất, tăng ít nhất 30% năng suất lao động, đồng
thời, bồi dƣỡng và phát triển văn hóa DN.
Bởi vậy, tƣ duy quản trị tiên tiến này đã và đang đƣợc áp dụng phổ biến và
thành công ở nhiều nƣớc trên thế giới nhƣ Mỹ, Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc,...
Nhiều DN nổi tiếng, điển hình là các nhà sản xuất nhƣ Honda, Toyota, Nissan, GM,
Ford; các nhà bán lẻ lớn nhƣ Seven Eleven, Family Mart, Walmart, các bệnh viện,
trƣờng đại học tại các nƣớc tiên tiến... đã áp dụng thành công tƣ duy QTTG.

12

Ở Việt Nam, QTTG đã đƣợc giới thiệu và áp dụng trong những năm gần đây,
tuy nhiên, hiện nay số lƣợng các DN tiếp cận và áp dụng thành công QTTG là chƣa
nhiều. Nguyên nhân chính khiến phƣơng pháp này chƣa đƣợc triển khai hiệu quả tại
các DN Việt Nam, chính là chƣa có mô hình áp dụng QTTG phù hợp với điều kiện
Việt Nam nên việc áp dụng các phƣơng pháp QTTG ở Việt Nam còn máy móc và
mang tính hình thức cao. Các DN phần lớn chƣa thấu hiểu sâu sắc bản chất phƣơng
pháp nên áp dụng hoàn toàn lý thuyết hoặc sao chép cứng nhắc từ mô hình thành
công của DN khác.
Bởi vậy, để áp dụng thành công phƣơng pháp quản trị này, trƣớc hết các DN
Việt Nam cần nắm vững bản chất của triết lý QTTG trƣớc khi bắt tay vào triển khai
trong thực tế. Bên cạnh đó, các DN nên bắt đầu với những phƣơng thức đòi hỏi ít
vốn đầu tƣ, đơn giản và khả thi; không nên nóng vội trong việc áp dụng QTTG. Đặc
biệt, mỗi DN cần tìm ra một cách thức riêng biệt để triển khai áp dụng QTTG tại
DN mình.
Do các đặc điểm của phƣơng pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn
đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân
công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử...). Ở các ngành công
nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng
vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng nhƣ chất lƣợng sản
phẩm. Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ đƣợc nhiều sự lãng phí vàbất
hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành. Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến
lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các côngty
chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để
hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Quản trịtinh
gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu
kỳsảnxuấttớimứctốithiểuđểtạođƣợcthếmạnhtrongcạnhtranhchocôngty.
Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể đƣợc áp dụng cho mọi phòng ban một
cách linh hoạt. Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết
bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian,

13


thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trƣờng làm
việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng nhƣ hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốtcủa
toàn doanhnghiệp.
Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phƣơng pháp rất hữu
ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành
công nó. Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến
động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần
thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân. Và quản trị tinh gọn
có thể đƣợc xem nhƣ một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng
vững trong giai đoạn khó khăn.
1.3 Cáccôngcụvàphƣơngpháptrongquảntrịtinhgọn
Điểm vƣợt trội của quản trị tinh gọn so với các phƣơng thức quản trị khác nằm
ở chỗ: phƣơng pháp này không chỉ bao gồm những khái niệm và triết lý quản lý,
màcòn cung cấp một loạt các phƣơng pháp thực hành quản lý tốt và công cụ làm
việc hiệu quả, cho phép các khái niệm và triết lý đó đƣợc thực hiện trong quá trình
điều hànhdoanhnghiệp.Baphƣơngphápcơbảnvàphổbiếnnhấttrongquảntrịtinhgọn hiện
nay chính là 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) và Mieraku (Quản lý trựcquan).
1.3.1 Nhận diện sự lãngphí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities)
Các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêucầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities)
Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm
màkhách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí
không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác

về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả
tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng

14