Ứng dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN QUỐC HÙNG

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực
và chƣa từng đƣợc sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Hùng


LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm
giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể:
Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu, Khoa
Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình định hƣớng thực hành Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập,
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Nguyễn Đăng Minh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong
suốt thời gian nghiên cứu luận văn.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới nhóm nghiên cứu khoa học của thầy
giáo TS. Nguyễn Đăng Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn

thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban Tổng
Giám đốc, các phòng ban chức năng và toàn bộ công nhân viên Tổng công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu
khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ........................................................................ iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................... 4
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn ......................................................... 8
1.2.1 Khái niệm ....................................................................................... 8
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn ..................................................... 13
1.2.3 Các công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn .................. 14
1.2.4 Các đặc điểm của phƣơng pháp quản trị tinh gọn ....................... 21
1.3. Thiết kế nghiên cứu: .......................................................................... 28
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 29
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu: .................................................................. 29
2.2 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: ......................................................... 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL ........................... 33
3.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel ...................... 33
3.1.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel .............. 33
3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động kinh
doanh tại Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel ................................... 43
3.2.1 Hoạt động 5S:............................................................................... 43

3.2.2 Hoạt động Kaizen......................................................................... 50
3.2.3 Hoạt động quản lý trực quan ........................................................ 53
3.3. Phân tích các kết quả điều tra ............................................................ 54


3.3.1 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát ................................................... 54
3.3.2 Phân tích kết quả điều tra ............................................................. 57
3.3.3 Đánh giá kết quả phân tích khảo sát: ........................................... 67
3.4 Những nguyên nhân cản trở hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn tại
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel .................................................. 69
3.4.1 Những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu quả việc áp dụng quản
trị tinh gọn ............................................................................................. 69
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ỨNG DỤNG
QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL ....................................................................................................... 78
4.1. Quan điểm, chiến lƣợc, mục tiêu phát triển của Tổng công ty Cổ phần
Bƣu chính Viettel đến năm 2020 .............................................................. 78
4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel ....... 78
4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp
dụng QTTG ........................................................................................... 79
4.2.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng
QTTG .................................................................................................... 79
4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: .......................................................... 80
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động: ............ 81
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc chú trọng: ....................................... 83
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng:...................................... 85
4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần
Bƣu chính Viettel ...................................................................................... 86
KẾT LUẬN .................................................................................................... 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 93
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

Bƣu chính Viettel Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

Doanh nghiệp

4

DNSXVVN

Doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ

5

JIT

Quy trình sản xuất liên tục/ làm đúng
ngay từ đầu

6

QTTG

Quản trị tinh gọn

7

SXTG

Sản xuất tinh gọn

8

TNHH 1TV

Trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên

9

TQM

Quản lý chất lƣợng tổng thể

10

TPM

Duy trì năng suất tổng thể

11

TPS

Phƣơng thức sản xuất Toyota

12

Viettel

Tập đoàn Viễn thông quân đội

13

VTP

Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S

31

2

Bảng 2.2

Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen

32

3

Bảng 3.1

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

41

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

Nội dụng khảo sát phƣơng pháp 5S

55

6

Bảng 3.4

Nội dung khảo sát phƣơng pháp kaizen

56

7

Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

12

Bảng 3.10

13

Bảng 3.11

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ
2010-2013 của VTP

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
"S1 - Sàng lọc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
"S2 - Sắp xếp"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động

"S3 - Sạch sẽ"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
"S4 - Săn sóc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
" S5 – Tâm thế"
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố ảnh
hƣởng đến hoạt động 5S
Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt động
Kaizen tại doanh nghiệp

ii

Trang

42

57

58

58

59

59

60

61

14

Bảng 3.12

15

Bảng 3.13

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh
hƣởng đến hiệu quả việc cải tiến
Tổng hợp kế quả khảo sát về hoạt động quản
lý trực quan tại doanh nghiệp

63

64

Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh
16

Bảng 3.14

hƣởng đến hiệu quả hoạt động quản lý trực
quan tại doanh nghiệp

iii

66

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình các bƣớc thực hiện

26

2

Hình 1.2

Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

27

3

Hình 2.1

Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn

30

4

Hình 3.1

5

Hình 3.2

6

Hình 3.3

7

Hình 3.4

8

Hình 3.5

9

Hình 3.6

10

Hình 3.7

11

Hình 3.8

12

Hình 3.9

Hình ảnh tại văn phòng giao dịch

48

13

Hình 3.10

Hình ảnh vệ sinh tại nơi làm việc

49

14

Hình 3.11

Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel
Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng 5S
Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc khi áp
dụng 5S

Hình ảnh cửa hàng sau khi áp dụng 5S
Hình ảnh tủ để tài liệu của nhân viên trƣớc và
sau áp dụng 5S
Bàn làm việc trƣớc và sau khi thực hiện 5S
Hình ảnh trung tâm khai thác trƣớc khi áp
dụng 5S
Hình ảnh trung tâm khai thác sau khi thực
hiện 5S

Hình ảnh sắp xếp hàng hóa trƣớc và sau khi
áp dụng 5S

iv

Trang

39
43
44
45
46
46
47

47

50


15

Hình 3.12

16

Hình 3.13

17

Hình 4.1

18

Hình 4.2

Hình ảnh quản lý trực quan tại văn phòng
Phân tích các nguyên nhân tại sao Bƣu chính
Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG
Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai 5S
tại Bƣu chính Viettel
Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản
trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

v

53
71

82

87


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Sứ mạng của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con ngƣời” với triết lý
kinh doanh “coi mỗi khách hàng là một con ngƣời – một cá thể riêng biệt,
cần đƣợc tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một
cách riêng biệt; Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Nền tảng cho một doanh nghiệp
phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tƣ lại cho xã hội thông
qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã
hội, hoạt động nhân đạo” đẵ khẳng định đƣợc vị thế là doanh nghiệp hàng
đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới. Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc
liệt của thị trƣờng đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến, không ngừng đổi
mới, sáng tạo và sáng tạo hơn nữa.
Với mục đích không ngừng sáng tạo, đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả
hơn nữa trong kinh doanh. Sau thời gian đƣợc học Chƣơng trình Thạc sĩ Quản
trị Công nghệ và phát triển doanh nghiệp, tôi nhận thấy có rất nhiều phƣơng
pháp, công cụ giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và
nâng cao lợi nhuận. Tôi nhận thấy quản trị tinh gọn là một công cụ hiệu quả
giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ cung cấp tới khách
hàng. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp và trên thế giới, đặc biệt tại Nhật Bản,
đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều thành công lớn, góp phần
phát triển doanh nghiệp.
Với thâm niên hơn 13 năm công tác tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel – Tập đoàn Viễn Thông Quân đội, tôi nhận thấy Viettel cũng đã áp dụng
quản trị tinh gọn, tuy nhiên chƣa hệ thống lại và áp dụng triệt để quản trị tinh

1


gọn, do vậy hiệu quả còn rất hạn chế. Trƣớc thực tế đó, tôi đã nghiên cứu luận
văn: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel” qua đó góp phần phân tích thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn vào
hoạt động kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động đang gây ra lãng phí và
nguyên nhân của nó, để từ đó trả lời câu hỏi “Làm thế nào để ứng dụng quản
trị tinh gọn hiệu quả hơn tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel” giúp
Tổng công ty có thể đứng vững và phát triển trƣớc sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt của thị trƣờng, cũng nhƣ nền kinh tế nhiều biến động hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cứu ứng dụng Lean management trong Tổng Công ty Cổ phần
Bƣu chính Viettel nhằm mục đích đƣa ra đƣợc giải pháp áp dụng Quản trị tinh
gọn nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động
kinh doanh của Tổng công ty.
Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau:
Một là, nghiên cứu, cập nhật và hệ thống hóa các kiến thức về quản trị
tinh gọn qua đó trình bày đƣợc mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp dụng tại
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Hai là, vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng dụng
quản trị tinh gọn của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Ba là, từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hƣớng tới việc ứng
dụng quản trị tinh gọn đề xuất các giải pháp mới và hoàn thiện các giải pháp hiện
có nhằm ứng dụng quản trị tinh gọn tốt hơn để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel trong những năm tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ứng dụng quản trị tinh gọn
vào doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel.

2


Phạm vi nghiên cứu:
3.1. Phạm vi về không gian: Luận văn nghiêu cứu tập trung điển hình tại
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
3.2. Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng
hoạt động và đề xuất giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ
phần Bƣu chính Viettel.
3.3. Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu thống kê, báo cáo của Bƣu
chính Viettel trong 4 năm 2010, 2011, 2012 và 2013. Đề xuất một số giải
pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty hƣớng tới năm 2020.
4. Kết cấu luận văn:
Luận văn đƣợc chia thành 6 phần:
Phần 1: Lời mở đầu
Phần 2: Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
Phần 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Phần 4: Thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ
phần Bƣu chính Viettel.
Phần 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn tại
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Phần 6: Kết luận

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ cách đây rất lâu,
nhƣng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần
kỳ đƣa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong
cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phƣơng pháp quản
trị này mới bắt đầu đƣợc quan tâm nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn
có thể đƣợc hiểu đơn giản là phƣơng pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ
các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công
cụ nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dƣới đây là một số nghiên cứu
đáng chú ý mà tôi đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành
công, 2015. Tác giả đã chỉ ra tâm thế, tƣ duy, phƣơng pháp quản trị tinh gọn
vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt. Hệ thống hóa tƣ duy, mô hình quản trị
tinh gọn “ Made in Vietnam” phạm trù quản trị “Tâm thế” và mô hình “Ánh
xạ” làm cơ sở để triển khai các mô hình “ Quản trị” vào thực tiễn doanh
nghiệp Việt nhằm hƣớng tới văn hóa sáng tạo, đổi mới, cải tiến không ngừng
để đem lại giá trị gia tăng từng ngày cho doanh nghiệp/ tổ chức vì sự phồn
thịnh của các doanh nghiệp/ tổ chức.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể
TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả
đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc
thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số
công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.

4


Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản
xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and

just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010. Trong
nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của quản lý chất
lƣợng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xƣởng sản xuất
thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia.
Tại hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất công
nghiệp” TS. Đặng Minh Trang nêu ra các điều kiện để các doanh nghiệp có
thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải.
Bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề “Lean- sản xuất
tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất tinh gọn
trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ
ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,
“Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản báo
cáo đã trình bày tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do đƣợc
cung cấp bởi một tổ chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một
số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên
Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính mutiliple
cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ
sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đƣa ra mô
hình 4 bƣớc cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai cho
bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu này chƣa đề cập chi tiết đến các yếu
tố mềm của doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực hay các bƣớc chuẩn bị để có thể
thực hiện đƣợc.

5


Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu về

tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi
sâu vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh nghiệp nhỏ và
vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai ở các doanh
nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc
áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã
tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52
doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đƣa chữ S thứ 5 (sẵn sàng)
làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Jens J. Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,
quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất
tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lƣợng
tổng thể (TQM) Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ
ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà bỏ qua ý
thức, hiểu biết của họ.
Michael A. Lewis, “Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững”,
(Lean production and sustainable competitive advantage), 2000. Với nghiên
cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM. Đồng thời
đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp phần
nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, và tác giả cũng đƣa
ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.

6


Hiroshi Katayama, David Bennett “Sản xuất tinh gọn trong thế giới

cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective), 1996. Nhóm tác giả đã phân tích
các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hƣớng của Nhật Bản, giải
thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trƣờng bên
trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở
Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các
vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một số khái niệm mới phù
hợp với điều kiện môi trƣờng.
Yang Pingyu, Yuyu “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh
gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường hợp các
daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’
implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in
Wenzhou). Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố
Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải
khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4
điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây
dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Có thể nói cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên
thế giới, ở nƣớc ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng sản xuất
tinh gọn trong các ngành công nghiệp nhƣ may mặc, cơ khí, giày da ...
Nhìn chung, các nghiên cứu trong nƣớc cũng chỉ ra lợi ích của các
doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành nghề cụ
thể, nhƣng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất. Hơn
nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ thể và trực tiếp
để có thể xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp.

7


1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm
Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành
công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của con ngƣời ( hoặc trí tuệ
của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Khái niệm này có thể đƣợc diễn giải
thông qua hệ công thức (1,2,3) trong bảng dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)
Trong đó : Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3).
Lãng phí trong tƣ duy làm việc và lãng phí trong phƣơng pháp làm việc
(lãng phí vô hình) đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu
hình chúng ta vẫn thƣờng đề cập đến (nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc,
hàng hỏng phế phẩm...).
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản
xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản
xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì
khách hàng mong muốn.
Đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam
Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao
hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn
cho một ngƣời làm, nó đƣợc chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều
ngƣời cùng thực hiện. Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), ngƣời đầu tiên đặt ra
tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để
dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Ngƣời đóng góp

8

thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về Quản trị tinh gọn là Federick
Taylor - một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ - đƣợc coi là cha đẻ của “quản lý theo
khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu
cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo
cách tốt nhất”. Ngƣời có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford
(1863-1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp
Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho
tƣ duy Quản trị tinh gọn ngày nay. Là ngƣời đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp
ráp, đồng thời đã kết hợp các tƣ tƣởng tiến bộ của ba thiên tài đi trƣớc: thuyết
phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của
Eli Whitney và việc “làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford
đã tạo ra bƣớc ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Tiếp theo là
Kiichiro Toyoda (1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của
Ford, áp dụng ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách
sử dụng dây chuyền sản xuất. Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp
theo đƣợc nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” mà đến
nay vẫn đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm
về quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lƣợng
trong Quản trị tinh gọn hiện nay. Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo là
Taiichi Ohno, cha đẻ của phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi
tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng nhƣ cách kết hợp chúng trong sản
xuất. Năm 2000, Jim Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về tƣ duy Quản
trị tinh gọn: “Machine that Changed the World” - “Cỗ máy làm thay đổi thế
giới” và khái niệm “tƣ duy Lean”, ông đã so sánh hệ thống sản xuất trong các
công ty sản xuất ô tô Nhật với các công ty khác trên thế giới.
Quản trị tinh gọn cung cấp các công cụ/ phƣơng pháp (5S, Kaizen,
Quản lý trực quan) giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc những lãng phí đang

9

tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại bỏ
các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là triết lý
quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công,
điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford …
Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart ... Quản trị tinh gọn sẽ giúp
doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất
và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi
trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ thống quản
lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ƣu các nguồn lực bao gồm cả con
ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh
doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng đến
phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và
giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn, phản hồi
là điểm xuất phát của Quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định hình các giá
trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân tích sản phẩm và
tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.
1.2.1.1 Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc
chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các
hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added
activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành
sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công
sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.
Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách

10

hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên
vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ trong trƣờng
hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản
xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không
thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao
đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu
khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản
phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của
sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại
những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu
tiên là cần nhận thức đƣợc những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm,
dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó
chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã
đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành Lean manufacturing,
nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm
hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.

11

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra
đƣợc giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ sung
thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này
không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm
gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ
trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn
một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là
trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần
đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và
cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra
phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối
trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo
ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.

12

1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục (Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử
dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm
thiểu lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian
và khâu chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì
liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền
sản xuất, các khu nhà xƣởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao
phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải
tiến liên tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến
lƣợc có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí
đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều
kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm.
1.2.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm
liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả
hoạt động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các
tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

13

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn;
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu
suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lƣợng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ, việc sử dụng thiết bị và mặt
bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp
hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi
đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình
chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi
công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra

14