Quản trị sản xuất tại công ty cổ phần thương mại bia hà nội (HABECO TRADING) là công ty con của tổng công ty cổ phần bia rượu NGK hà nội (HABECO)

Quản trị sản xuất
Phần 1: Khái niệm và lý thuyết liên quan.
I.Định vị doanh nghiệp.
1. Thực chất và vai trò của định vị doanh nghiệp
Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. Đây là nội
dung cơ bản của chọn địa điểm đặt doanh nghiệp. Chúng có thể được thực hiện đồng thời trong
cùng một bước hoặc phải trách riêng tùy thuộc vào quy mô và tính phức tạp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động này khá phức tạp, có nội dung rộng lớn đòi hỏi
phải có cách nhìn tổng hợp, đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế, xã hội, văn hóa, công
nghệ… Mỗi phương án đưa ra là sự kết hợp kiến thức của rất nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh
vực khác nhau, đòi hỏi phải rất thận trọng.
Khi tiến hành hoạch định địa điểm bố trí, các doanh nghiệp thường đứng trước các cách lựa
chọn khác nhau.Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình hình cụ thể và mục tiêu phát
triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể khái quát hóa thành một số cách lựa chọn
chủ yếu sau đây:
-

Mở thêm những doanh nghiệp hoặc bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới ở các địa điểm
mới, trong khi vẫn duy trì năng lực sản xuất hiện có.
Mở thêm những doanh nghiệp hoặc bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới ở các địa điểm
mới, trong khi vẫn duy trì năng lực sản xuất hiện có.
Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời tăng quy mô sản
xuất của doanh nghiệp.
Đóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Đây là trường hợp bắt
buộc và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh thận trọng giữa chi phí đóng
cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra quyết định

2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp
2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp.Tuy nhiên, vai trò và tầm

quan trọng của các nhân tố không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh nghiệp
cần tập trung phân tích đánh giá những nhân tố quan trọng nhất. Trên cơ sở phân tích, đánh giá
đó để xác định, lựa chọn được vùng và địa điểm thích hợp nhất để phân bố doanh nghiệp.Trong
tập hợp rất nhiều các nhân tố cần kể đến các nhân tố điều kiện và đặc điểm tài nguyên tự nhiên,
kinh tế, xã hội, văn hóa.
a. Thị trường tiêu thụ
Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở thành một nhân tố quan trọng
nhất tác động đến quyết định định vị doanh nghiệp.Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí gần
nơi tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình.Điều này có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.Doanh nghiệp gần thị

Nhóm 8

Page 1


Quản trị sản xuất
trường có lợi thế lớn trong cạnh tranh.Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm vị trí đặt doanh
nghiệp có thuật lợi nhất về mặt thị trường, phù hợp với những đặc điểm kinh doanh của mình.
Để xác định địa điểm đặt doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin về thị
trường. Các thông tin cần thiết cơ bản gồm có:
-

Dung lượng thị trường
Cơ cấu và tính chất của nhu cầu
Xu hướng phát triển của thị trường
Tính chất và tình hình cạnh tranh
Đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh

b. Nguồn nguyên liệu

-

-

Nguyên liệu có ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp.Trong một số trường
hợp và một số ngành, nó đóng vai trò quyết định. Khi quyết định phân bố doanh nghiệp,
cần phân tích các yếu tố sau:
Chủng loại, số lượng và quy mô nguồn nguyên liệu
Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Chi phí vận chuyển nguyên liệu

c. Nhân tố lao động
Thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ yếu. Đặc điểm của
nguồn lao động như khả năng đáp ứng về số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên môn,
tay nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp sau này.
Nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cao là một
trong những yếu tố thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp.
Chi phí lao động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định định vị doanh nghiệp. Chi
phí lao động rẻ rất hấp dẫn các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường muốn đặt doanh nghiệp
của mình ở những nơi có chi phí lao động thấp. Tuy nhiên, khi phân tích ảnh hưởng của chi phí
lao động cần phải đi đôi với đánh giá mức năng suất lao động trung bình của vùng
Thái độ lao động đối với thời gian, với vấn đề nghỉ việc và di chuyển lao động cũng như tác
động rất lớn đến việc chọn vùng và địa điểm phân bố doanh nghiệp. Ở mỗi cùng, dân cư có thái
độ khác nhau về lao động, dựa trên những nền tảng văn hóa khác nhau.
d. Cơ sở hạ tầng kinh tế
Hiện nay cơ sở hạ tầng kinh tế được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định phương án
định vị doanh nghiệp. Trình độ và tình hình phát triển của cơ sở hạ tầng kinh tế có sức thu hút
hoặc tạo nên những trở ngại to lớn cho quyết định đặt doanh nghiệp tại mỗi vùng. Nhân tố cơ sở
hạ tầng kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng nắm bắt thông tin kinh doanh, tạo điều kiện

cho những phản ứng sản xuất nhanh nhạy, kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Cơ sở hạ
tầng cũng góp phần giảm chi phí vận tải, giảm giá thành, giảm giá bán sản phẩm, tạo điều kiện
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hai nhân tố quan trọng nhất của cơ sở hạ tầng

Nhóm 8

Page 2


Quản trị sản xuất
kinh tế một mặt thể hiện sự phát triển của thị trường, mặt khác là điều kiện quan trọng cho hoạt
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả
e. Điều kiện và môi trường văn hóa xã hội.
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn định vị các doanh nghiệp.Văn hóa luôn
được xem như một trong những nhân tố có tác động rất lớn đến quyết định đinh vị doanh
nghiệp. Do đó phân tích , đánh giá các yếu tố văn hóa xã hội là một đòi hỏi cần thiết không thể
thiếu được trong quá trình xây dựng phương án định vị doanh nghiệp. Yếu tố văn hóa thường là
trở ngại lớn nhất ảnh hưởng tới sự tồn tại, phát triển và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
lien doanh. Ngoài ra, cần phải tính tới hàng loạt các nhân tố xã hội khác như:
-

Chính sách phát triển kinh tế - xã hội của các vùng
Sự phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng
Quy mô của cộng đồng dân cư trong vùng và tình hình xã hội.
Tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn đia điểm
Sau khi đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng, một vấn đề quan trọng khác
là tiến hành đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm đặt doanh nghiệp.
-

Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm đặt doanh nghiệp
Nguồn nước, điện
Chỗ đặt chất thải
Khả năng mở rộng trong tương lai
Tính thuận lợi của vị trí đặt doanh nghiệp cũng như khả năng tiếp xúc với thị trường, với
khách hàng, điều kiện khả năng nối liền giao thông nội bộ với giao thông cộng đồng.
Tình hình an ninh, phòng, chữa cháy, các dịch vụ y tế, hành chính.
Những quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ trong vùng, những đóng
góp cho địa phương…

3. Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp
Để ra quyết định lựa chọn đỉa điểm bố trí doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều phương pháp
khác nhau. Các phương pháp bao gồm cả phân tích định tính và định lượng. Trong việc quyết
đinh lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố mang tính định tính tổng hợp
rất khó xác định. Việc lựa chọn cần cân nhắc dựa trên nhiều yếu tố định tính tổng hợp.Tuy
nhiên, một yếu tố cơ bản trong lựa chọn quyết định định vị doanh nghiệp là tạo điều kiện giảm
thiểu được chi phí vận hành sản xuất và tiêu thụ. Những chi phí này có thể định lượng được, do
đó phần lớn các kĩ thuật và phương pháp giới thiệu sau đây được dùng để tính toán và lượng hóa
một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu là chỉ tiêu chi phí của các phương án định vị doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó lựa chọn phương án định vị có tổng chi phí hay chi phí vận chuyển là nhỏ nhất.
-

Phân tích chi phí theo vùng
Phương án trọng số đơn giản
Phương pháp tạo độ trung tâm
Phương pháp bài toán vận tải

Nhóm 8

Page 3


Quản trị sản xuất
II. Bố trí và sản xuất trong doanh nghiệp.
1 Khái niệm và vai trò của bố trí sản xuất
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian
các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp
ứng nhu cầu thị trường.
Kết quả của bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận
phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng phương án bố trí sản
xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm và lao
động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp.
Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảm bảo
cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị trường.
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó vừa ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động hàng ngày, lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp. Cụ thể:
-

Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tận
dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

-

Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm lý
không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động.

-

Hoạt động bố trí sản xuất đòi hỏi có sự nỗ lực và đầu tư rất lớn về sức lực và tài
chính.

-

Đây là một vấn đề dài hạn nếu sai lầm sẽ khó khắc phục hoặc rất tốn kém.

2. Các yêu cầu trong bố trí sản xuất.
-

Việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau :

-

Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất

-

An toàn cho người lao động

-

Thích hợp với đặc điểm thiết kế của sản phẩm và dịch vụ

-

Phù hợp với quy mô sản xuất

-

Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phương pháp sản xuất

-

Thích ứng với môi trường sản xuất bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

3. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu.
3.1. Bố trí sản xuất theo sản phẩm.
Bố trí sản xuất theo sản phẩm thường áp dụng cho loại hình sản xuất liên tục. Máy móc

Nhóm 8

Page 4


Quản trị sản xuất
thiết bị được sắp đặt theo một đường cố định hình thành các dây chuyền. Việc bố trí sản
xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: không gian nhà xưởng, các hoạt động tác
nghiệp khác trong cùng một nhà xưởng, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật
liệu... Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu, bán
thành phẩm và sản phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Dây chuyền
có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng chữ U, L, W, M...
Sơ đồ bố trí theo đường thẳng:

Nguyên
liệụ

Sơ đố bố trí chữ U

Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường thẳng.
Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá trình
sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự hợp tác và tính linh hoạt trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất.
Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau:
-

Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh

Nhóm 8

Page 5


Quản trị sản xuất
-

Chi phí đơn vị sản phẩm thấp

-

Chuyên môn hoá lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất
lao động

-

Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng

-

Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao

-

Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định

-

Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt
động sản xuất cao

Những hạn chế chủ yếu của bố trí sản xuất theo sản phẩm bao gồm:
-

Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại
sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình

-

Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc

-

Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn

-

Công việc đơn điệu, dễ nhàm chán.

3.2 Bố trí sản xuất theo quá trình
Bố trí sản xuất theo quá trình phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, quy mô sản
xuất nhỏ, chủng loại sản phẩm đa dạng. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ phận đòi hỏi quá
trình chế biến khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau và sự di chuyển của nguyên
vật liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau. Tại các nơi làm việc,
máy móc thiết bị được bố trí theo chức năng chứ không theo thứ tự chế biến. Trong mỗi
bộ phận tiến hành những công việc tương tự. Các chi tiết bộ phận thường được đưa đến
loạt, theo những yêu cầu của kỹ thuật chế biến. Kiểu bố trí này rất phổ biến trong các
doanh nghiệp cơ khí và trong lĩnh vực dịch vụ như các cửa hàng bán lẻ, ngân hàng, bưu
điện, trường học, vv…
Bố trí sản xuất theo quá trình có những ưu điểm sau:
-

Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao

-

Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao

-

Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng vì những lý do trục trặc của thiết bị và con người

-

Tính độc lập trong việc chế biến các chi tiết, bộ phận cao

-

Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể sửa chữa theo thời gian. Lượng dự trữ phụ tùng
thay thế không cần nhiều.

-

Có thể áp dụng và phát huy được chế độ nâng cao năng suất lao động cá biệt.

Bên cạnh những ưu điểm trên, loại hình bố trí sản xuất này có một số nhược điểm sau:
-

Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao

Nhóm 8

Page 6


Quản trị sản xuất
-

Lịch trình sản xuất và các hoạt động không ổn định

-

Sử dụng nguuyên vật liệu kém hiệu quả

-

Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp

-

Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao

-

Năng suất lao động thấp, vì các công việc khác nhau.

3.3 Bố trí sản xuất theo vị trí cố định
Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc, thiết bị, vật tư và
lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản xuất theo vị trí cố định
được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ vỡ hoặc quá cồng kềnh, quá
nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó khăn.
Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau:
-

Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư hỏng đối
với sản phẩm và chi phí dịch chuyển.

-

Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên
việc phân công lao động được liên tục.

Các nhược điểm chủ yếu của loại hình bố trí sản xuất theo vị trí cố định bao gồm:
-

Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao

-

Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí

-

Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp

3.4 Hình thức bố trí hỗn hợp
Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức kinh điển thuần tuý về mặt lý
luận. Trong thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các loại
hình đó ở những mức độ và dưới dạng khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy
những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố trí trên. Do đó
chúng được dùng phổ biến hơn và trong nhiều trường hợp người ta cố gắng thiết kế
phương án kết hợp tốt nhất ứng với từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể. Lý tưởng là
lựa chọn được hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp.
Hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm trong cùng
một phân xưởng được ứng dụng khá phổ biến trong thực tế. Bố trí theo quá trình và bố trí
theo sản phẩm là hai cực của quá trình sản xuất theo loạt nhỏ và sản xuất liên tục khối
lượng lớn.
Tế bào sản xuất là một kiểu bố trí trong đó máy móc thiết bị được nhóm vào một tế bào
mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi về mặt chế biến. Các
nhóm thiết bị được hình thành bởi các hoạt động cần thiết để thực hiện công việc sản xuất
hoặc chế biến một tập hợp các chi tiết, giống nhau hoặc các bộ phận cùng họ có đòi hỏi
chế biến tương tự như nhau. Các tế bào là một mô hình thu nhỏ của bố trí theo sản phẩm.

Nhóm 8

Page 7


Quản trị sản xuất
Bố trí theo tế bào sản xuất được thể hiện trong hình:

A

C

D

B

E

D

Nơi
Bộ phận
12
114
1

làm
việc
1

2 làm

Nơi

3 làm

Nơi

112
4 111
làm

việc
1

việc
1

việc
1

Bộ phận 3

B

D

C

E
B

Nơi

113

Sản
phẩm
5hoàn
chỉnh

6

7 về
Bố trí theo nhóm công nghệ bao gồm việc xác định các chi tiết bộ phận giống nhau cả
đặc điểm thiết kế và đặc điểm sản xuất và nhóm chúng thành các bộ phận cùng họ. Những
đặc điểm thiết 11
kế bao gồm kích thước,
10 hình dạng 9và chức năng. Đặc
8 điểm về sản xuất bao
gồm kiểu và thứ tự thao tác cần thiết. Trong nhiều trường hợp, đặc điểm thiết và chế biến
liên quan chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, cũng có trường hợp có thể có sự tương đồng về
thiết kế nhưng lại không tương đồng về sản xuất.
Chuyển đổi sang hình thức bố trí theo nhóm công nghệ và té bào đòi hỏi phải phân tích
công việc một cách có hệ thống nhằm phát hiện những bộ phận cùng họ. Có ba phương

Nhóm 8

Page 8


Quản trị sản xuất

pháp để thực hiện đó là kiểm tra trực quan; nghiên cứu, xem xét thiết kế dữ liệu sản xuất
và phân tích dòng sản xuất.
Hệ thống sản xuất linh hoạt
Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có thể điều
chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hoá với sự điều khiển bằng
chương trình máy tính. Ngày nay, hệ thống sản xuất linh hoạt đang trở thành mục tiêu
phấn đấu của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới vì nó phản ảnh được việc ứng dụng tiến
bộ công nghệ mới, hiện đại đồng thời tạo ra khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh. Hệ thống linh hoạt áp dụng rộng rãi trong tế bào sản xuất.
4. Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp.
4.1.Thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm.
Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo mô hình
dòng chảy chi thành nhiều bước công việc cơ sở khác nhau, mỗi bước công việc được
thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hoá cao về lao động và máy móc thiết bị. Để
tránh sự nhàm chán, đơn điệu, các bước công việc thường được nhóm thành từng nhóm có
thể quản lý được và phân giao cho một người hoặc vài người thực hiện tại một nơi làm
việc.
Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình cân đối dây
chuyền. Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có những
yêu cầu về thời gian gần bằng nhau. Dây chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời
gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản
xuất và lao động tốt hơn.
Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mô hình mẫu,
phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học... Trong thực tế
cân đối dây chuyền là vấn đề phức tạp và khó khăn. Có rất nhiều phương án bố trí khác
nhau và rất hiếm khi có phương án tốt hơn tất cả các phương án khác. Mặt khác, khi bố trí
phải đảm bảo các yêu cầu về trình tự các bước công việc và yêu cầu công nghệ. Trở ngại
lớn nhất đối với cân đối dây chuyền sản xuất là sự khó khăn trong lựa chọn nhóm các
bưóc công việc có cùng khoảng thời gian thực hiện, do các nguyên nhân như việc nhóm
các bước công việc không khả thi vào cùng một nhóm hoặc có đòi hỏi khác nhau về thiết

bị hoặc các công việc không phù hợp với nhau; sự khác nhau giữa độ dài thời gian thực
hiện các công việc cơ sở; không có khả năng cân đối dây chuyền một cách tốt nhất do thứ
tự công nghệ không cho phép tập hợp chúng với nhau.
Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định lượng
nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các yêu cầu định tính khác. Do đó, phương pháp
trực quan thử đúng, sai được áp dụng rông rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn giản mặc
dù không cho giải pháp tối ưu... Mục đích của phương pháp này là loại bớt số lượng các
phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương án hợp lý
thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra.
Theo phương pháp trực quan thử đúng sai, các bước công việc lần lượt được bố trí

Nhóm 8

Page 9


Quản trị sản xuất
trên dây chuyền. Trong từng bước tiến hành kiểm tra, đánh giá các công việc, xác định
công việc có thể hoặc cần phải bỏ qua. Bố trí các công việc khả thi trước vào nơi làm việc
thứ nhất. Sau đó kiểm tra các công việc đã bỏ qua nhằm tìm công việc nào trong số đó phù
hợp nhất để ghép vào nơi làm việc đó. Thời gian chu kỳ sẽ là thời gian của việc ghép các
công việc. Tiếp tục dùng trực quan, kinh nghiệm để lựa chọn công việc khả thi còn lại bố
trí vào nơi làm việc thứ hai, thứ ba... cho đến khi tất cả mọi công việc được bố trí hết.
Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm
các bước cụ thể sau:
-

Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện

-

Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ

-

Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc

-

Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế
hoạch dự kiến

-

Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian trong
trường hợp thiết kế bố trí dây chuyền sản xuất mới..

-

Bước 6: Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn.

-

Bước 7: Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước

4.2. Thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình
Trong loại hình bố trí sản xuất theo quá trình, có rất nhiều đường đi khác nhau của sản
phẩm hoặc khách hàng, cho nên đầu tiên cần chú ý xem xét tính chất của đầu ra. Có hai
loại đầu ra là hướng theo sản phẩm và hướng theo khách hàng. Nếu đầu ra hướng theo sản
phẩm thì phải tìm con đường chuyển động của nguyên liệu, bán thành phẩm là ngắn nhất

giữa các nơi làm việc. Đối với hệ thống hướng theo khách hàng, cần tìm phương án có
khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Trong cả hai
trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận tải hoặc chi phí thời gian. Vì vậy, một trong
những mục tiêu của bố trí sản xuất theo quá trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc chi phí
vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong phân xưởng.Điều này thường được
thực hiện bằng cách phân bố các bộ phận có những công việc liên quan với nhau nhiều về
luồng công việc càng gần nhau càng tốt.
Trong một số trường hợp khác mục tiêu có thể là chọn cách bố trí có chi phí hoạt động
như dự kiến nhưng có tổng năng lực sản xuất hiệu quả hoặc hệ thống có khả năng thay đổi
thích ứng nhanh.
Cũng như trong bố trí theo sản phẩm, bố trí theo quá trình có rất nhiều phương án
khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu không thể lượng hoá được. Cũng giống như bố trí theo
sản phẩm, khi thiết kế bố trí theo quá trình cũng không có thuật toán, quy trình để tìm ra
giảỉ pháp tối ưu do tính chất đơn chiếc, riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự tác
động tổng hợp, đồng bộ của nhiều nhân tố. Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào phương
pháp kinh nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án hợp lý.

Nhóm 8

Page 10


Quản trị sản xuất
Để thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình, cần phải thu thập, phân tích các thông tin sau:
-

Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra

-

Danh mục, vị trí, độ lớn của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần được
bố trí

-

Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận

-

Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi làm việc

-

Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên 1 đơn vị khoảng cách để di chuyển sản
phẩm giữa các bộ phận

-

Danh mục những yếu tố đặc biệt khác như thiết bị năng, những đòi hỏi về cấu trúc
nền móng...

-

Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất

Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố một cách cụ thể, chi tiết
tìm ra các phương án kết hợp khác nhau giữa các bước công việc, các bộ phận trong dây
chuyền sản xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất,
mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại. việc lựa chọn phương án phụ thuộc chặt
chẽ vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp đặt ra trong từng trường hợp.

-

Phương pháp lượng hóa- tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển.

-

Phương pháp định tính.

III.Hoạch định tổng hợp
1.Thực chất và nghiệm vụ của hoạch định tổng hợp
1.1.Khái niệm
Hoạch định tổng hợp là sác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản suất cho
một tương lai trung hạn từ 3 tháng đến 3 năm.Bao gồm có 3 loại kế hoạch
-

Kế hoạch dài hạn

-

Kế hoạch trung hạn

-

Kế hoạch ngắn hạn

Trong đó kế hoạch trung han bao gồm có 3 nghiệm vụ chính đó là:
-

Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để tổng tri phí dự trữ vá chí phí sản
xuất gần như nhỏ nhất.

-

-Phân bổ mức sản xuất và mức dư trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá
trị phân bổ bằng giá trị tổng nợ và tổng các chí phí gần như thấp nhất.

-

Huy động tổng hợp các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường

1.2.Các chiến lược trong hoạt động tổng hợp

Nhóm 8

Page 11


Quản trị sản xuất
1.2.1.Chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp
-

Chiến lược thuần túy: thay đổi một yếu tố, các yếu tố khác giữ cố định

-

Chiến lược hỗn hợp: đồng thời kết hợp nhiều yếu tố theo những nguyên tắc nhất
quán

1.2.2.Chiến lược chủ động và chiến lược bị động
-

Chiến lược chủ động: DN chủ động thay đổi nhu cầu để đưa ra kế hoạch đáp ứng.

-

Chiến lược bị động: thay đổi doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi nhu cầu thị
trường.

2.Các chiến lược bao gồm:
2.1.Chiến lược thay đổi mức dự trữ.
Ưu điểm:
-

Quá trình sản xuất được ổn định, không có những biến đổi bất thường.

-

Đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

-

Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất.

Nhược điểm:
-

Chi phí cho dự trữ, bảo hiểm lớn.

-

Hàng hóa bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay
đổi.

2.2.Chiến lược thay đổi đổi nhân lực theo mức nhu cầu.
Ưu điểm:
-

Tránh rủi ro sư biến động bât thường của nhu cầu.

-

Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hóa, chi phí làm thêm giờ

Nhược điểm:
-

Chi phí chí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng cao.

-

Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc

-

Năng suất lao động thấp.

2.3.Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên.
Ưu điểm:
-

Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường.

-

Ổn định nguồn lao động.

-

Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.

-

Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học viện,..

Nhóm 8

Page 12


Quản trị sản xuất
Nhược điểm :
-

Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao.

-

Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mệt mọi dễ dẫn đến sai
sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật.

2.4.Chiến lược thuê gia công bên ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài.
Ưu điểm:
-

Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng khi nhu cấu đang tăng.

-

Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp.

-

Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành.

Nhược điểm:
-

Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp liên kết
hợp đồng phụ để gia công.

-

Chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận hợp đồng gia công.

-

Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng.

2.5.Chiến lược sử dụng nhân công làm việc bán thời gian.
Ưu điểm:

-

Giảm bớt thủ tục, trách nghiệm hành chính trong sử dụng lao động.

-

Tăng sự linh hoạt trong điều hành đêt thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng.

-

Giảm chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức: bảo hiểm, phụ cấp..

Nhược điểm:
-

Biến động lao động cao

-

Nhiên viên bị ràng buộc về trách nghiệm.

-

Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm không cao như mong mốn.

-

Điều hành sản xuất khó khăn.

2.6.Chiến lược tác động đến cầu.

Trong trường hợp nhu cầu thấp, đơn vj có thể tác động đến nhu cầu bằng các hình thức:
-

Tăng cường quảng cáo khuyến mại.

-

Tăng số lượng nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức bán hàng.

-

Áp dụng hình thức bán hàng theo khối lượng mua.

-

Chính sách giảm giá.

Ưu điểm:

Nhóm 8

Page 13


Quản trị sản xuất
-

Cho phép đơn vị sử dụng hết khả năng sản suất.

-

Tăng số lượng khách hàng và số lượng hàng hóa của đơn vị.

-

Tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị.

Nhược điểm:
-

Nhu cầu thường không chắc chắn và khó dự đoán chính xác.

-

Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.

2.7. Chiến lược đặt cọc trước.
Ưu điểm:
-

Duy trì được khả năng sản xuất ở mức ổn định.

-

Tạo ra nguồn thụ nhập ổn định cho đơn vi.

Nhược điểm:
-

Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác.

-

Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không được thỏa mãn.

2.8.Chiến lược sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa.
Ưu điểm:
-

Tận dụng được các nguồn lược của đơn vị.

-

Ổn định quả trình sản xuất.

-

Giữ khách hàng thường xuyên.

-

Tránh ảnh hưởng các mùa vụ.

Nhược điểm:
-

Đơn vị có thể vấp phải những vấn đề vượt khỏi tầm chuyên môn của mình.

-

Việc điều độ phải rất linh hoạt và nhạy bén.

3.Các phương pháp hoạch định tổng hợp.
3.1.Kỹ thuật hoạch định bằng trực giác
Ta bắt đầu phương pháp đã được dùng ở khá nhiều các doanh nghiệp, đặc biệt là ở các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, đó là phương pháp định tính, dùng trực giác cảm
quan để lập kế hoạch. Đó là phương pháp kém khoa học nhất và ít được các doanh nghiệp
mong muốn sử dụng nhất. Sở dĩ các doanh nghiệp vừa và nhỏ được trang bị những kiến
thức cần thiết, họ thường tiến hành kinh doanh bằng trực quan, kinh nghiệm.
Trong các doanh nghiệp thực thi kỹ thuật hoạch định này thường có những xung đột giữa
các nhóm chức năng khác nhau. Ví dụ: Nhà quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có
nhiều loại mặt hàng và có một lượng tồn kho đủ lớn để bán và đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng. Ngược lại, nhà quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm

Nhóm 8

Page 14


Quản trị sản xuất
được chi phí tồn trữ. Trong khi đó, các quản đốc phân xuởng lại muốn có càng ít chủng
loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất.
Do các xung đột xảy ra quanh những công việc như vậy, nên kết luận về kế hoạch và
chính sách thường ngã theo ý cá nhân có quyền lực mạnh nhất hơn là theo một kế hoạch
thống nhất.
Có nhiều hãng, nhiều công ty lại không tiến hành hoạch định tổng hợp thường xuyên mà
thường dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu để sử dụng lặp đi lặp lại hết năm này
qua năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu
cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.
Phương pháp này phát huy tác dụng đối với các doanh nghiệp đã có ít nhiều uy tín, nhu

cầu của thị trường rất lớn, ổn định. Tuy nhiên, phương pháp này đi theo một lối mòn do
không tiến hành phân tích thường xuyên các điều kiện, các yếu tố để điều chỉnh kế hoạch
kinh doanh tổng hợp cho phù hợp với sự biến động rất nhanh của thị trường và môi trường
kinh doanh.
Phương pháp này có những ưu, nhược điểm sau :
-

Ưu điểm: nhanh và rẻ.

-

Nhược điểm: Khi nhân sự thay đổi thì phương pháp và mô hình sẽ thay đổi theo

(vì phương pháp này hoàn toàn tuỳ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của mỗi
người).
3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược
Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều
doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích khá tỷ mỉ các chi
phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn
các phương án khác.
Kỹ thuật này nhìn chung khá đơn giản nên rất phù hợp với các nhân viên văn phòng và họ
thường áp dụng trong hoạch định tổng hợp. Nhìn chung, phương án này thường trải qua 5
bước sau:
-

Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn;

-

Bước 2: Xác định công suất khi làm trong giờ, làm thêm giờ và hợp đồng phụ ở

mỗi giai đoạn;

-

Bước 3: Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả
cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê mướn và sa
thải, chi phí tồn trữ hàng…;

-

Bước 4: Xem xét chính sách của công ty với mức lao động và mức dự trữ tồn kho;

-

Bước 5: Lập ra nhiều kế hoạch (phương án) khác nhau và xem xét, so sánh tổng chi
phí của chúng.

Phương pháp này có những ưu, nhược điểm sau:

Nhóm 8

Page 15


Quản trị sản xuất
Ưu điểm:
-

Đơn giản và dễ hiểu;

-

Có thể lập được rất nhiều phương án khác nhau.

Nhược điểm: Khó xác định được phương án tối ưu.
3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu.
Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ
sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng
chi phí nhỏ nhất.
Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra, phương pháp này
còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng và huy động chúng vào sản
xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương pháp này là thời gian hoạch định càng dài
thì bảng cân đối càng phức tạp và nhà quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất
tổng hợp và kế hoạch bán hàng.
Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng
giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến những nguồn lực đắt hơn.

Phần 2: Liên hệ thực tế tại Công ty cổ phần thương mại Bia Hà Nội (HABECO
TRADING) là công ty con của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội
(HABECO).
I.Giới thiệu chung.
Công ty cổ phần thương mại Bia Hà Nội (HABECO TRADING) là công ty con của Tổng
công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO). Có nhiệm vụ phân phối toàn bộ
sản phẩm Bia hơi Hà Nội theo chiến lược kinh doanh chung của Tổng công ty.
Tên công ty:
Tên bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần Thương mại Bia Hà Nội
Tên bằng tiếng Anh: Hanoi Beer Trading joint Stock Company
Tên viết tắt: Habeco – Trading
Trụ sở chính của Công ty:
Trụ sở: 183, phố Hoàng Hoa Thám, phường Ngọc Hà, quận Ba Đình, TP Hà Nội

Điện thoại: (04) 37.281.476 / (04) 37.281.475
Fax: (04) 37.281.106
Mã chứng khoán: HAT
Email:
Website:

Nhóm 8



Page 16


Quản trị sản xuất


Ngành nghề kinh doanh:
-

Kinh doanh bia, rượu, nước giải khát và vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu ngành bia –
rượu – nước giải khát;

-

Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke,
vũ trường, quán bar);

-

Kinh doanh vận tải hàng hoá;

-

Tổ chức hội chợ triển lãm;

-

Quảng cáo và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo;

-

Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh;

-

Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu;

-

Sản xuất nước uống tinh khiết, nước khoáng đóng chai;

-

Kinh doanh phụ phẩm trong sản xuất bia, bao gồm: bã bia;

-

Kinh doanh phế liệu, phế phẩm sau quá trình sản xuất bia;

-

Kinh doanh nông lâm sản nguyên liệu (trừ lâm sản Nhà nước cấm);

-

Kinh doanh thực phẩm tươi sống và chế biến;

-

Sản xuất bia, rượu, nước giải khát (không bao gồm kinh doanh quán Bar);

-

Mua bán hoá chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm);

-

Môi giới thương mại;

-

Kinh doanh bất động sản;

-

Kinh doanh và cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho tàng, bến bãi;

-

Dịch vụ tư vấn dự án đầu tư và xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công

trình)

Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm:
-

Đại hội đồng cổ đông

-

Hội đồng quản trị

-

Ban kiểm soát

-

Giám đốc và các cán bộ, đơn vị trực thuộc

Nhóm 8

Page 17


Quản trị sản xuất
II. Định vị doanh nghiệp.
Dự án Nhà máy bia Hà Nội – Mê Linh của HABECO được khởi công xây dựng từ ngày
20/7/2006 trên diện tích 264.880m2 tại xã Tiền Phong, huyện Mê Linh, Hà Nội do liên danh nhà
thầu Krones AG - CHLB Đức, Lilama Hà Nội và Haskoning Việt Nam thực hiện, bao gồm các

hạng mục chính: nhà nấu, khu bồn lên men, nhà chiết chai/kho thành phẩm, khu phụ trợ, nhà xử
lý nước cấp, khu xử lý nước thải, nhà văn phòng, nhà bảo vệ, nhà ăn ca và nhà để xe… Với tổng
mức đầu tư gần 2.200 tỷ đồng, đây là một trong những nhà máy bia có công nghệ hiện đại và
quy mô lớn vào bậc nhất Đông Nam Á.
Ngày 31/07/2009, Nhà máy bia Hà Nội – Mê Linh tiến hành nấu mẻ bia đầu tiên và ngày
09/09/2009 làm lễ ra mắt những sản phẩm bia đầu tiên. Ngày 11/11/2009, HABECO khánh
thành giai đoạn I nhà máy bia Hà Nội – Mê Linh với dây chuyền sản xuất công suất 100 triệu lít
bia/năm. Tiếp nối thành công của giai đoạn I, trong giai đoạn II này nhà máy đã hoàn thành đầu
tư toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Đức và các nước EU, nâng công
suất lên tới 200 triệu lít bia/năm.
Lễ Khánh thành Nhà máy bia Hà Nội – Mê Linh được tổ chức vào đúng ngày truyền
thống hàng năm của Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội (15/8/1958-15/8/2010)
đánh dấu cho chặng đường phát triển mới của HABECO hướng tới trở thành một thương hiệu
quốc gia và đưa sản phẩm của HABECO vươn ra thị trường quốc tế khẳng định vị trí cho
thương hiệu bia Việt Nam.
Để thiết kế và xây dựng một nhà máy bia hoạt động có hiệu quả, việc đầu tiên là phải
chọn được một địa điểm xây dựng thích hợp, thuận tiện về giao thông đường thuỷ, đường bộ để
dễ vận chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu và sản phẩm. Phải gần nguồn cung cấp nước, có
hệ thống thoát nước hợp lí không ảnh hưởng đến vệ sinh môi trường, đến sức khoẻ của người
dân trong vùng. Phải gần nơi đông dân cư để có nguồn nhân lực dồi dào, tiêu thụ sản phảm
thuận lợi. Từ những yêu cầu trên thì xã Tiền Phong huyện Mê Linh thuộc thành phố Hà Nội là
một nơi có đầy đủ các tiêu chuẩn để có thể xây dựng một nhà máy bia.
1. Đặc điểm tự nhiên:
* Vị trí địa lý :
-

Mê Linh là một trong 9 đơn vị hành chính của tỉnh Vĩnh Phúc - một tỉnh nằm trong
vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Hưng Yên,
Quảng Ninh, Bắc Ninh.

Nhóm 8

Page 18


Quản trị sản xuất
-

Mê Linh nằm sát nội thành Hà Nội, được bao bọc bởi 2 con sông (sông Hồng và
sông Cà Lồ); có đường Quốc lộ 23, đường sắt Hà Nội - Lào Cai đi qua; gần sân
bay Quốc tế Nội Bài và là cầu nối giữa thủ đô với các tỉnh, huyện trung du miền
núi phía Bắc.

* Diện tích tự nhiên: huyện Mê Linh gồm 17 xã, có diện tích tự nhiên 140,75km 2. Dân số
của huyện là 181.299 người (năm 2004) mật độ dân số là 1288 người/km2.
* Đặc điểm địa hình: Mê Linh là huyện nằm trong vùng đồng bằng châu thổ sông Hồng. Địa
hình đất đai có hướng nghiêng dần từ Đông Bắc xuống Tây Nam, chia thành 3 tiểu vùng: tiểu
vùng đồng bằng, tiểu vùng ven đê sông Hồng, tiểu vùng trũng.
Vị trị địa lý đắc lợi, gần thị trường tiêu thụ rộng lớn, nằm sát nội thành Hà Nội, gần sân bay
Quốc tế Nội Bài và là cầu nối giữa thủ đô với các tỉnh, huyện trung du miền núi phía Bắc
thêm nữa địa hình bằng phẳng và giao thông thuận tiện.
2.Đặc điểm dân số, lao động và nguồn nhân lực:
*Về dân số:
-

Năm 2004, dân số của huyện Mê Linh là 181 .299 người, mật độ dân số 1.288
người/km2.

-

Quy mô dân số lớn. Tốc độ tăng dân số của huyện là 1,15 % (giai đoạn 2000 2004), thấp hơn so với mức tăng của cả nước (1,47%). Tốc độ tăng dân số có xu
hướng giảm trong 4 năm gần đây.

Dự báo dân số Mê Linh năm 2010 sẽ là 29 vạn và vào năm 2020 là 35 vạn (thời kỳ 2005 2010 tỷ lệ tăng là 8,14%; thời kỳ 2010 - 2020 là l,9%).
Việc tăng dân số chủ yếu là tăng dân số cơ học do các chính sách thu hút nhân tài và tạo việc
làm.
* Về nguồn lao động và chất lượng lao động:
-

Lao động trong độ tuổi của huyện Mê Linh năm 2004 là 105.153 người (trong đó lao
động nông nghiệp chiếm 77,04%; lao động công nhân và xây dựng chiếm 12,07%; lao
động dịch vụ là l0,89%).

-

Cơ cấu lao động theo ngành chuyển dịch theo hướng giảm lao động nông nghiệp;

-

Chất lượng lao động ngày càng được cải thiện, lao động có trình độ tăng nhanh từ 7,2%
(năm 2000) lên 14,4% (năm 2004).

* Dự báo nguồn nhân lực:
Với mức tăng trưởng dân số và xu hướng chuyển địch cơ cấu dân số trong tương lai, dự kiến
nguồn nhân lực của huyện đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 như sau: lao động trong
độ tuổi sẽ là 17 vạn (vào năm 2010) và 20,6 vạn (vào năm 2020).

Nhóm 8

Page 19

Quản trị sản xuất
Huyện Mê Linh có dân số đông, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao, chất lượng lao động
ngày càng được cải thiện. Đây chính là nguồn lao động dồi dào đồng thời cũng là nguồn tiêu
thụ bia rất lớn.
3. Cơ sở hạ tầng kinh tế.
-

Hệ thống giao thông của Mê Linh khá hoàn chỉnh gồm: đường bộ 433km; đường sông:
27,6km; đường sắt: 8km. Mạng lưới giao thông thuận lợi cho việc vận chuyển nguyên
liệu đến nhà máy và từ nhà máy đến thị trường tiêu thụ.

-

Hệ thống lưới điện và nguồn điện hiện tại đáp ứng đủ nhu cầu toàn vùng.

-

Hệ thống cấp thoát nước, nguồn nước đang được chú trọng đầu tư đảm bảo cung cấp đủ
nước cho nhà máy trong suốt quá trình hoạt động

4. Lĩnh vực văn hoá - xã hội :
* Việc làm và mức sống dân cư:
Bằng việc thực hiện nhiều dự án và chương trình phát triển kinh tế, các chính sách xã hội do đó
mức sống nhân dân được cải thiện góp nhần mở rộng thị trường tiêu thụ bia.
*Xã hội:
Theo thống kê, hiện trên địa bàn huyện Mê Linh có tới gần 80 dự án, trong đó có gần 40 dự án
nhà ở, khu nhà vườn, khu công nghiệp, chung cư biệt thự nhà vườn, dịch vụ giải trí, du lịch.
Trong đó, xã Tiền Phong hiện nay được coi là tập trung nhiều dự án khu đô thị, khu chung cư

nhất của Mê Linh, khoảng 20 dự án nhà ở, khu đô thị, trong đó có gần 10 dự án được phê duyệt.
Đây cũng là nơi tập trung các dự án khu công nghiệp, và có dự án Trường đại học Tài chính Ngân hàng, bệnh viện cho người thu nhập cao, chữa bệnh miễn phí cho người nghèo...
Xã Tiền Phong từng nổi tiếng là vùng đất trồng các loại rau màu cao cấp, đặc biệt là hành tây.
Những năm gần đây vùng đất này cận kề các KCN Bắc Thăng Long, Quang Minh là cửa ngõ
phía bắc Thủ đô, vì thế Tiền Phong trở thành trọng điểm phát triển đô thị - công nghiệp của
huyện. 1/2 diện tích của xã được bàn giao cho các dự án công nghiệp. Chỉ qua 2 năm, từ 2006
đến hết năm 2008, trong tổng số hơn 1.000 ha đất tự nhiên của xã thì có gần 1/3 diện tích đã
được thu hồi bàn giao cho các dự án xây dựng nhà máy, khu đô thị mới.
Hiện có 47 doanh nghiệp đã và đang vào thuê đất, hoạt động trong các lĩnh vực dược, may mặc,
lắp ráp ôtô, xây dựng, nước giải khát được giao 532,9 ha đất chiếm ½ diện tích tự nhiên của xã.
Trong số 47 dự án đầu tư trên địa bàn xã Tiền Phong, có những dự án lớn của các Công ty có
thương hiệu mạnh như: Công ty ôtô Xuân Kiên (Công ty VINAXUKI), Công ty Sản xuất &
Thương mại Hà Nội, Công ty CP Hà Phong, Tổng công ty Rượu bia nước giải khát, Cty Xây
dựng Phương Huy...
Trong tương lại huyện Mê Linh sẽ trở thành khu công nghiệp với nhiều khu đô thị, nhiều tổ
chức kinh tế xã hội với dân số ngày càng cao hứa hẹn nguồn lao động dồi dào và thị trường
tiêu thụ rộng lớn…
II. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp.

Nhóm 8

Page 20


Quản trị sản xuất
I.Loại hình bố trí sản xuất của doanh nghiệp.
Đặc tính của việc sản xuất bia là sản phẩm đầu ra của quá trình này là nguyên liệu đầu vào cung
cấp cho giai đoạn tiếp theo. Do vậy công ty sử dụng loại hình bố trí sản xuất theo sản phẩm.
Sơ đồ dây chuyền bố trí sản xuất của công ty được bố trí theo hình chữ U theo hướng dịch
chuyển của nguyên liệu.

Để sản xuất ra sản phẩm bia đóng chai cuối cùng, các giai đoạn sản xuất phải hoạt động theo
một dòng liên tục. Nguyên liệu ban đầu được nhập vào và dự trữ tại kho nguyên liệu, sau đó
được đưa vào khu xử lí, nguyên liệu sau khi được xử lí được đưa vào bồn lên men, khi quá trình
lên men hoàn tất, nguyên liệu đã lên men được chuyển qua nhà nấu bia, bia được nấu xong
chuyển sang bồn bia thành phẩm, từ bồn này, bia thành phẩm tiếp tục được đưa qua nhà máy
chiết chai, bia sau khi được chiết chai và bao gói sẽ chuyển vào kho thành phẩm. Khi đó, quá
trình sản xuất bia hoàn thành.
III.Phân tích loại hình bố trí sản xuất của doanh nghiệp.
Loại hình bố trí này giúp doanh nghiệp có tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh, chuyên môn hóa
cao, giảm chi phí và thời gian đào tạo đồng thời tăng năng suất lao động. Nhược điểm của loại
hình bố trí này là sự không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm,
thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất. Tuy nhiên, bia là sản phẩm đồ uống đặc biệt, rất ít khi
có sự thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm không nhiều và được sản xuất với số lượng
lớn trong một thời gian tương đối ngắn, thiết kế của sản phẩm thường ít có những thay đổi rõ
rệt, do đó, những nhược điểm trên đều được khắc phục. Như vậy, doanh nghiệp đã lựa chọn
được loại hình bố trí sản xuất tương đối hợp lý.
Mô hình bố trí sản xuất của nhà máy bia Hà Nội tại Mê linh:

Nhóm 8

Page 21


Quản trị sản xuất
Theo mô hình bố trí sản xuất của nhà máy bia Hà Nội tại Vĩnh Phúc ở trên ta thấy doanh nghiệp
đã sử dụng loại hình bố trí sản xuất theo sản phẩm. Bố trí sản xuất theo sản phẩm có hiệu quả
nhất đối với loại hình sản xuất lặp lại, thường được sử dụng để thiết lập luồng sản xuất sản
phẩm thông suốt nhịp nhàng, khối lượng lớn. các nơi làm việc và các thiết bị thường được bố trí
thành dòng nhằm thực hiện đúng trình tự các bước công việc đã được chuyên môn hóa và tiêu
chuẩn hóa, có khả năng sắp xếp quá trình tương ứng với những đòi hỏi về công nghệ chế biến

sản phẩm. tại doanh nghiệp, dây chuyền bố trí sản xuất được bố trí theo hình chữ U theo hướng
dịch chuyển của nguyên liệu. đây là loại hình có nhiều ưu điểm về khả năng di chuyển của công
nhân, máy móc trong quá trình sản xuất, độ dài làm việc, chi phí vận chuyển, sự hợp tác linh
hoạt trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất. đầu tiên nguyên liệu được nhập vào và dự
trữ trong kho nguyên liệu, sau đó được đưa vào bồn lên men, khi quá trình lên men hoàn tất,
nguyên liệu đã lên men được chuyển qua nhà nấu bia, bia được nấu xong chuyển sang bồn bia
thành phẩm, từ bồn này bia thành phẩm tiếp tục được đưa qua nhà máy chiết chai, bia sau khi
được chiết chai và bao gói sẽ chuyển vào kho thành phẩm. khi đó quá trình sản xuất bia hoàn
thành.
Nhược điểm của loại hình bố trí sản xuất theo sản phẩm này làm giảm sự linh hoạt với những
thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất. tuy nhiên,
bia là sản phẩm đồ uống đặc biệt ít khi có sự thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm không
nhiều, thiết kế của sản phẩm thường ít có những thay đổi rõ rệt, do đó những nhược điểm trên
đều được khắc phục. như vậy, doanh nghiệp đã lựa chọn được loại hình bố trí sản xuất tương đối
hợp lý.
III.Chiến lược hoạch định tổng hợp của doanh nghiệp.
Hệ thống sản xuất của HABECO đã dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong 6 tháng cuối năm
2012. Căn cứ vào nguồn nguyên liệu và năng lực sản xuất của các Xí nghiệp HABECO đã căn
cứ vào nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và số ngày sản xuất của hệ thống sản xuất và từ đó sử dụng
phương pháp Hoạch định tổng hợp để xác định được nhu cầu sản xuất bình quân mỗi ngày ở
từng tháng.
Bảng dự doán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong 6 tháng cuối năm 2012
Tháng
Nhu cầu tiêu thụ(1000 lít)

7
2.127

8
1.925

9
1.560

10
1.058

11
900

12
1.980

Số ngày sản xuất

25

20

22

21

26

26

Ta biết các thông tin về chi phí như sau:
-

Chi phí tồn trữ hàng hóa là 5.000đồng/lít/tháng.

-

Chi phí thực hiện hợp đồng phụ là 8.000đồng/ lít.

-

Mức lương trung bình làm việc trong thời gian quy định là 10.000đồng/ giờ.

-

Mức lương công nhân làm việc thêm giờ là 15.000đồng/ giờ.

-

Thời gian hao phí lao động cần thiết để sản xuất 1 lít bia mất 0.8 giờ.

Nhóm 8

Page 22

Tổng
9.55
0
140


Quản trị sản xuất
-

Chi phí khi mức sản xuất tăng thêm (chi phí huấn luyện, thuê thêm công nhân...) là
7.000đồng/ lít tăng thêm.

-

Chi phí khi mức sản xuất giảm ( sa thải công nhân) là 8.000đồng/sản phẩm giảm

Lập kế hoạch sản xuất để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong 6 tháng cuối năm 2012
sao cho tổng chi phí phát sinh là thấp nhất.
Căn cứ vào nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và số ngày sản xuất của Xí nghiệp, ta xác định được nhu
cầu sản xuất bình quân mỗi ngày ở từng tháng như sau:
Tháng
Nhu cầu tiêu thụ(1000 lít)
Số ngày sản xuất
Nhu cầu ngày (1000lít)

7
8
2.127 1.92
5
25
20
85
96

9
1.560

10

1.058

11
900

12
1.980

Tổng
9.550

22
71

21
50

26
35

26
76

140
69

Dựa vào nhu cầu mỗi ngày sản xuất, ta biểu diễn qua đồ thị dưới đây:

120
100

80
60
40
20
0

7

8

9

10

11

12

Kế hoạch 1: Áp dụng kế hoạch thay đổi mức dự trữ bằng cách sản xuất ở mức ổn định
trung bình là 69.000 lít/ ngày trong suốt kế hoạch .

Nhóm 8

Page 23


Quản trị sản xuất

= = 68,2169(1000lít/ ngày)

Trước tiên ta lập bảng tính, cột sản xuất được tính toán bằng cách là lấy số ngày sản xuất thực tế
ở mỗi tháng nhân với sản lượng trung bình sản xuất mỗi ngày là 69.000 lít. Kết quả bảng tính
như sau:
Đơn vị : 1000 lít
Tháng
7
8
9
10
11
12
Tổng

Nhu cầu
2.127
1.925
1.560
1.058
900
1.980
9.550

Sản xuất
1.725
1.380
1.518
1.449
1.794
1.794
9.660

Tồn đầu kỳ
402
545
42
391
1.285

Phát sinh
-402
-545
-42
+391
+894
-186

Tồn cuối kỳ
391
1.285
1.099
2.775

Tồn kho cuối kỳ = Tồn kho đầu kỳ + Sản xuất – Nhu cầu
TKCK = TKĐK + SX – NC
Xác định chi phí thực hiện kế hoach này bao gồm 2 khoản mục phí là:
Chi phí lương cho công nhân sản xuất trong giờ để hoàn thành 9.660(1000 lít) là:
9.660.000lít * 0,8giờ/ lít * 10.000 = 77.280.000.000đồng
Chi phí tồn trữ trong kỳ là:
2.775.000lít * 5000đồng/lít/tháng = 13.875.000.000đồng
Tổng chi phí là:

TC1 = 77.280.000 + 13.875.000 = 91.155.000(1000đồng)
Kế hoạch 2: Giữ mức sản xuất ổn định ở mức thấp nhất là 35.000 lít/ngày trong suốt kế
hoạch 6 tháng cuối năm 2012, để giảm được chi phí tồn trữ. Nhưng sẽ phát sinh chi phí
làm thêm giờ do thiếu hụt hàng hóa phải sản xuất thêm giờ.
Tổng số lít bia được sản xuất trong kỳ kế hoạch là:
35.000lít * 140ngày = 4.900.000 lít
Chi phí lượng sản xuất trong giờ là:
4.900.000lít * 0,8giờ/lít * 10.000 = 39.200.000.000đồng
Số sản phẩm thiếu hụt là: 9.550 – 4.900 = 4.650(1000 lít)

Nhóm 8

Page 24


Quản trị sản xuất
Có thể hợp đồng phụ với chi phí tăng thêm là:
4.650.000lít * 8000đồng/lít = 37.200.000.000đồng
=> Tổng chi phí là: TC2a = 39.200.000 + 37.200.000 = 76.400.000(1000đồng)
Có thể yêu cầu công nhân xản xuất thêm giờ cho số thiếu hụt:
4.650.000lít * 0.8giờ/lít * 15.000 = 55.800.000.000đồng
=> Tổng chi phí là: TC2b = 39.200.000 + 55.800.000 = 95.000.000(1000đồng)
So sánh 2 khả năng sản xuất nêu trên, ta chọn khả năng hợp đồng phụ với chi phí tăng thêm thì
tổng chi phí là 76.400.000(1000 đồng), thấp hơn so với khả năng yêu cầu công nhân làm thêm
giờ. Như vậy ta chon khả năng hợp đồng phụ đại diện cho kế hoạch này.
Kế hoạch 3: Sản xuất theo nhu cầu cảu khách hàng, nếu nhu cầu tăng thêm thì thuê thêm
công nhân, nếu nhu cầu giảm xuống thì sa thải công nhân.
Chi phí trả lương công nhân:
9.550.000lít * 0,8giờ/lít * 10.000 = 76.400.000.000đồng
Tháng

7
8
9
10
11
12
Tổng

Nhu cầu
2.127
1.925
1.560
1.058
900
1.980
9.550

Sản xuất
2.127
1.925
1.560
1.058
900
1.980
9.550

Thuê thêm
365
1.080
1.445

Sa thải
202
502
158
862

Chi phí thuê thêm công nhân:
1.445.000lít * 7.000 = 10.115.000.000 đồng
Chi xa thải công nhân:
862.000lít * 8.000 = 6.896.000.000 đồng
=> Tổng chi phí thực hiện kế hoạch này là:
TC3 = 76.400.000 + 10.115.000 + 6.896.000 = 93.411.000(1000đồng)

So sánh:
Kế hoạch
1
2
3

Nhóm 8

Tổng chi phí(1000đồng)
91.155.000
76.400.000
93.411.000

Page 25