Một số bài học thành công và thất bại của các nhà lãnh đạo trên thế giới

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

MỤC LỤC

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHÁI QUÁT VỀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO
1. Khái niệm lãnh đạo:

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ
chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo
tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức [1].Môn
nhân sự hiện đại đề cao vai trò của lãnh đạo nên đối tượng này càng được nghiên
cứu kỹ lưỡng hơn.
Cùng với việc đề ra khuôn khổ hoạt động, các giá trị và tạo động lực cho
nhân viên, phân bổ ngân sách và các nguồn lực, nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác
định phương hướng tổng thể để tạo thuận lợi cho việc lựa chọn các giải pháp, đảm
bảo những nỗ lực của tổ chức được thực hiện một cách có trọng tâm.
Trách nhiệm của người lãnh đạo gồm:
o

Đại diện cho các bên liên quan lãnh đạo tổ chức;

o

Chỉ đạo thực hiện thông qua một sứ mệnh hoặc mục đích;

o

Hình thành và thực hiện những thay đổi về chiến lược của tổ chức;

o

Theo dõi và giám sát các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đến kết
quả tài chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;

o

Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý
khác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến
lược.

2.Vai trò của nhà lãnh đạo:
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất
lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà
lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

1

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người
liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
2.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh: Là người đứng đầu doanh
nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi
ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.
2.2. Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo
là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển
của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu
tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp
2.3. Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là
người điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được
đều là sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo
doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về
lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo.
2.4. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: Với vai trò là người chỉ huy
doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho
doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy
cấp dưới thực hiện mục tiêu
2.5. Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo là

người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm
trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung
vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu
với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy
họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để
mình thử sức và chinh phục.

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

2

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

2.6. Xác định lịch trình để đạt mục tiêu: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo
phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực
hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.7. Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung
vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình,
hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy
tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên
những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để
đạt được mục tiêu lâu dài.
2.8. Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh
nghiệp:

Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và

giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì
được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong
và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
2.9. Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các
phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ
thu thập, phân tích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi
nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau.
2.11. Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh
nghiệp thường xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các
cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được
nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà
hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh
nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với
nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
2.12. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo
cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến
lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của
Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

3

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ
không rơi vào quản lý tiểu itết.
Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con
đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
2.13. Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản
kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn
doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
2.14. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là
người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà
lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

4

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

CHƯƠNG II
MỘT SỐ BÀI HỌC THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI
CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO TRÊN THẾ GIỚI
A. BÀI HỌC THÀNH CÔNG:
1.Carlos Ghosn – Vị cứu tinh của Nissan:

1.1. Đôi nét về Carlos Ghosn
"Đại sứ của sự thay đổi", Chuyên gia cứu nạn", "Sát thủ cắt giảm chi phí":..
Đó là một số mỹ từ người ta xưng tụng Ghosn sau cuộc hồi sinh ngoạn mục của
hãng Nissan dưới bàn tay ông. Sau khi đảm nhận chức Giám đốc điều hành (CEO)
của Renault, Ghosn trở thành "sếp" cùng hai hãng sản xuất hàng đầu thế giới.
Carlos Ghosn là người nước ngoài nổi tiếng nhất của đất nước "Mặt trời
mọc". Chỉ trong vòng 20 tháng khi làm Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của
Nissan, Carlos Ghosn đã cứu tập đoàn ô tô lớn thứ 3 nước Nhật thoát khỏi bờ vực
phá sản hoàn toàn.
Carlos Ghosn sinh năm 1954. Từ lâu ông được biết đến là một nhà quản lý
tài ba của các tập đoàn đa quốc gia. Ông là một doanh nhân, là nhà quản lý với rất
nhiều lợi thế của tính quốc tế và đa văn hoá mà khó ai bì kịp. Carlos Ghosn thông
thạo 5 thứ tiếng Anh, Pháp, Italia, Bồ Đào Nha và Tây Ban nha. Mang quốc tịch
Pháp, nhưng thực ra cha ông lại là người có gốc gác từ Libăng, lấy vợ người Pháp.
Lớn lên và đi học tại trường tiếng Pháp ở Bairút, nhưng Carlos Ghosn lại được sinh
ra ở Braxin. Ông lập nghiệp, bắt đầu thành danh ở Pháp và thật sự nổi tiếng thế giới
từ đất Nhật. Khi mới 24 tuổi Carlos Ghosn đã được thử thách ở vị trí giám đốc nhà
máy tại Le Puy của Michelin, một công ty sản xuất lốp xe nổi tiếng của Pháp. Vào
năm 1984 ông đã là giám đốc phụ trách kỹ thuật và nghiên cứu phát triển sản phẩm
của Michelin.
Chỉ ít năm sau Carlos Ghosn lại được ông chủ Francois Michelin bổ nhiệm
làm giám đốc điều hành tại khu vực Bắc Mỹ. Chính trong thời kỳ này ông đã giúp
Michelin mua lại công ty Mỹ Uniroyal Goodrich đang bị thua lỗ nặng nề. Và trong
thời gian này Carlos Ghosn đã có dịp thể hiện khả năng quản lý, đặc biệt là tài cải tổ
doanh nghiệp của mình. Thậm chí Ghosn còn được tin tưởng đào tạo, hướng dẫn
Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

5

Lớp Cao học QTKD 6.2

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

cho người con trai của ông chủ, Edouard Michelin, người hiện đang làm Chủ tịch
của tập đoàn này. Năm 1996, Carlos Ghosn chuyển sang làm quản lý điều hành cho
tập doàn sản xuất ô tô Renault. Ông nhanh chóng trở thành nhân vật thứ hai của tập
đoàn ô tô lớn nhất của Pháp này, trực tiếp phụ trách các lĩnh vực nghiên cứu, phát
triển sản phẩm và lắp ráp. Từ khi có dự án hợp tác Renault - Nissan năm 1999,
Carlos Ghosn trở thành Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Nissan . Năm
2002 Ghosn chính thức nhận lời đề nghị quay về Pháp điều hành Renault sau khi
CEO của hãng là Schweitzer nghỉ hưu vào năm 2005.
1.2. Carlos Ghosn - Vị cứu tinh của Nissan
Năm 1999, sau khi nhận được lời cầu cứu của Nissan khi đang thoi thóp
những hơi thở cuối cùng với khoản nợ khổng lồ khoảng 20 tỷ USD và suốt 7 năm
liên tục làm ăn thua lỗ của Renault (hãng xe lớn thứ 2 Pháp) đã đầu tư vào tập đoàn
đang rệu rã này 5 tỷ USD kèm theo quyết định cử "sát thủ" Ghosn đến Nhật Bản
Vào năm 1999 Nisan, nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba của Nhật đang đứng trước
bờ vực phá sản vì thua lỗ nặng nề và nợ nần chồng chất. Đầu năm 1999 người dân
nước Nhật đầy kiêu hãnh đã thất vọng tràn trề khi thấy Nissan, từng là đứa con
cưng của ngành công nghiệp Nhật Bản sắp phải biến mất khỏi thị trường. Các nhà
quản lý Nhật Bản đã phải bó tay khi không thể cứu vãn nổi một tập đoàn Nissan với
cả núi nợ tới 20 tỉ USD. Và cuối cùng dù không mấy tin tưởng vào một nhà quản lý
Tây Âu, nhưng giới công nghiệp Nhật Bản vẫn phải chấp nhận yêu cầu của các nhà
đầu tư nước ngoài khi thực hiện cải tổ Nissan.
Carlos Ghosn đã đến với nước Nhật và trở thành người đứng đầu Nissan
trong bối cảnh đó. Những thách thức và khó khăn mà ông phải vượt qua là vô cùng
lớn.Trước những khó khăn đó, ông đã giải quyết tốt những vấn đề cơ bản sau:

1.2.1 Cắt giảm chi phí, tinh giảm bộ máy tổ chức:
-

Việc đầu tiên là ông rà soát lại toàn bộ tập đoàn. Carlos Ghosn
đã không mấy khó khăn phát hiện ung nhọt lớn nhất của tập đoàn lúc
đó là một bộ máy khổng lồ, cồng kềnh và không hiệu quả.

- Ghosn quyết định cắt giảm ngay lập tức 21.000 nhân viên, tức 15%
tổng biên chế của cả tập đoàn. Đây là một liệu pháp đã thực sự gây sốc

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

6

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

đáng kể đối với hệ thống kinh tế nước Nhật, điều mà không ít người ái
ngại vì như vậy là đi ngược lại với truyền thống của người Nhật.
-

Toàn bộ các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị cho
Nissan đều được Carlos Ghosn rà soát lại

-

Vừa thuyết phục, vừa gây sức ép, ông đã đàm phán và ký kết
lại nhiều hợp đồng theo hướng có lợi hơn cho Nissan

-

Để lành mạnh hóa tài chính của một Nisan đang từ cõi chết
Carlos Ghosn đã thực hiện giảm hết chi phí này đến chi phí khác. Có
thể nói chi phí của Nissan đã được Ghosn giảm tối đa, giảm đến mức
không còn gì để giảm được nữa. Cũng từ đó Carlos Ghosn còn có thêm
biệt danh "Mr.Cost killer" của một "ông vua" về giảm chi phí.

Kết quả: Chỉ trong vòng chưa đầy 2 năm dưới sự quản lí và điều hành của Carlos
Ghosn, Nissan đã có được mức lợi nhuận cao tới 10,8% của doanh số trong khi
doanh số vẫn tiếp tục tăng đều.
1.2.2. Tinh thần làm việc nghiêm túc, xây dựng quan hệ tốt với nhân viên:
Là một nhà quản lý đặc hiệu của phương Tây nhưng đã tỏ ra là người rất biết
cách thích nghi với môi trường thử thách mới tại Nhật. Ngay từ những ngày đầu
tiên làm việc tại Nissan, Carlos Ghosn đã hăm hở học ngay tiếng Nhật với một
quyết tâm hiếm có.
Dù rất bận rộn với đủ việc và các cuộc hẹn nhưng Ghosn vẫn dành 90 phút
mỗi tối để học tiếng bản địa. Cho dù ngôn ngữ làm việc chính tại Nissan là tiếng
Anh nhưng Carlos Ghosn ý thức được rằng để có được hiệu quả công việc như ông
mong muốn thì cũng cần phải giao tiếp được với các cộng sự người Nhật bằng tiếng
bản địa của họ.
Ngoài ra ai cũng biết người châu Âu thường có ngày nghỉ phép rất lớn và
không phải luôn luôn có tinh thần làm việc cật lực quên mình như người Nhật. Và
Carlos Ghosn cũng đã tận dụng tối đa điều đó, nhất là trong bối cảnh khó khăn của
Nissan trước nguy cơ bị phá sản. Đích thân ông đã làm gương cho nhân viên.
Người ta thấy rằng một ngày làm việc của Carlos Ghosn bắt đầu từ 7 giờ
sáng và không bao giờ kết thúc trước 22 giờ

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

7

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

Kết quả:
Tháng 6 năm 1999, các cổ đông của Nissan đã có một ấn tượng rất tốt về vị
Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của mình khi Carlos Ghosn đã có một bài phát biểu
tâm huyết bằng tiếng Nhật tuy chỉ dài có hơn hai phút.
Có thể nói Carlos Ghosn đã thành công với Nissan không chỉ vì ông đã giảm
được chi phí tối đa mà quan trọng hơn là ông đã tạo được một mối quan hệ tối ưu
với đội ngũ cộng sự và nhân viên người bản địa. Vừa tin cậy, cảm thông, nhưng lại
vừa rõ ràng và đầy đủ về thông tin.
1.2.3. Hiểu và tôn trọng yếu tố văn hoá trong kinh doanh:
Nissan cũng là một thương hiệu của một doanh nghiệp Nhật có giàu truyền
thống. Bởi vậy, Carlos Ghosn chủ trương:
-

Những gì không cần thiết hay cần gấp phải thay đổi tại Nissan,
Carlos Ghosn cố gắng giữ nguyên như cũ.

-

Mọi bố trí, trang bị tại các văn phòng làm việc của Nissan
không hề có thay đổi gì dù người điều hành cao nhất đến từ châu Âu.
Kể cả bản thân phòng làm việc riêng của Chủ tịch Carlos Ghosn cũng
không hề có sự suy chuyển nhiều. Vẫn bộ bàn ghế cũ, vẫn tủ, vẫn điện
thoại đó,...

Sự tính tế, nhạy cảm trong xử thế của Carlos Ghosn đã thật sự được "tâm
phục, khẩu phục". Những định kiến của cộng sự, nhân viên người Nhật về một
phong cách quản lí điều hành hoàn toàn theo kiểu châu Âu đã dần biến mất. Carlos
Ghosn đã biết chấp nhận những cái mà ông cho là nhỏ nhặt để dễ thực hiện những
đổi mới quan trọng.
1.2.4. Phát huy năng lực và tinh thần làm việc sáng tạo của nhân viên:
Khác với trước kia trong các cuộc họp chỉ có một giải pháp duy nhất được
đem ra đánh giá và quyết định thì nay Carlos Ghosn yêu cầu các cộng sự phải luôn
đưa các phương án, giải pháp khác nhau để so sánh.
Nếu như trước kia cứ mỗi kỳ Nissan chỉ thiết kế một mẫu xe rồi thảo luận về
chúng. Còn ngày nay mỗi khi họp quyết định sản phẩm mới Carlos Ghosn đều yêu
cầu phải có đồng thời nhiều mẫu xe cùng loại để cùng so sánh, bàn luận. Ngoài ra

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

8

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

những người làm công tác Marketing cũng được tham gia thảo luận về các mẫu mã
xe để có những chiến lược bán hàng phù họp cho từng đối tượng, từng loại xe.
Cũng chỉ trong thời gian rất ngắn đứng đầu tập đoàn Nissan, Carlos Ghosn
đã làm thay đổi đáng kể bộ sựu tập mẫu mã xe của Nissan. Không chỉ đơn thuần là
đa dạng hoá mẫu mã mà khách hàng còn thấy ở các loại xe Nissan một sự sống
động, hấp dẫn mà trước đó không hề có. Người ta nói rằng xe Nisan là sự kết hợp
hài hoà giữa tính năng tối ưu Nhật Bản và hình thức rất vui nhộn, trẻ trung kiểu
Pháp. Tập đoàn Nissan dưới thời Carlos Ghosn cũng đồng thời vừa có được một
năng suất lao động cao của Nhật Bản và một chiến lược marketing dài hạn kiểu
Pháp
1.3. Đánh giá những đóng góp của Carlos Ghosn - nhà lãnh đạo tài ba của
Nissan
Nissan - nhà sản xuất ô tô lớn thứ 3 của Nhật bản đang đứng trên bờ vực phá
sản với khoản nợ khổng lồ khoảng 20 tỷ USD, thế nhưng chỉ sau một năm dưới bàn
tay của Ghosn, Nissan đã thu được lợi nhuận 2,7 tỷ USD và trở thành hãng ô tô lớn
thứ hai xứ hoa anh đào, chỉ sau Toyota.
Sang năm 2002 Nissan đã cân đối đươc các món nợ và lần đầu tiên có lãi.
Tuy thế Carlos Ghosn vẫn khiêm tốn cho rằng mọi sự vẫn còn ở phía trước. Giành
lại vị thế cũ trước kia của Nissan là chưa đủ với Carlos Ghosn. Ông còn có tham
vọng tiếp tục đưa Nissan thành tập đoàn ô tố số 1 thế giới với rất nhiều mẫu mã xe
mới đang được nghiên cứu phát triển và chuẩn bị đưa vào sản xuất.
Có thể nói, Carlos Ghosn là một nhà lãnh đạo tài ba, một nhà lãnh đạo dám
và quyết tâm cải tổ, một tinh thần thép và một ý chí quyết tâm mãnh liệt.

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

9

Lớp Cao học QTKD 6.2

Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

B. MỘT SỐ BÀI HỌC RÚT RA TỪ THẤT BẠI
"Những bài học kinh nghiệm", nhằm giúp người đọc biết những gì nên học hỏi
và làm sao để tránh những sai lầm tương tự. Theo Chủ tịch và đồng sáng lập Tập
đoàn Intel, Adrew Grove thì: Người ta có khuynh hướng đi qua các sai lầm, thất bại
và muốn quên đi những sai lầm thất bại đó. Nhưng một lượng lớn những kiến thức
quý báu đã mất đi vì chúng ta không chịu phân tích nguyên nhân các thất bại đó để
tìm ra những bài học kinh nghiệm hữu ích và thực tế nhằm tránh các thất bại tương
tự về sau. Vì vậy, học hỏi được kinh nghiệm và nguyên nhân từ các thất bại là vô
cùng cần thiết.
1. Khái quát trình hình IBM dưới thời John Akers
Vào năm 1985, IBM lên đến đỉnh cao, trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về
mọi phương diện, với tổng số nhân viên trên toàn cầu là 405.000 người. Vào cuối
những năm 80, IBM là tập đoàn hàng đầu thế giới về các loại máy tính, máy văn
phòng, bao gồm cả máy đánh chữ và máy photocopy. Bên cạnh đó IBM cũng là nhà
sản xuất lớn nhất về mạch tích hợp, được sử dụng trong các sản phẩm của riêng
công ty
Chủ tịch IBM thời đó là John Akers. Với mái tóc màu bạc, tác phong trẻ trung,
John là biểu tượng của IBM, một sự thành đạt tuyệt đỉnh - thắng cả Chính Phủ. Tuy
nhiên, địa vị độc quyền của tập đoàn này đã bị lung lay khi máy tính cá nhân IBM
lúc ấy bắt đầu bị cạnh tranh dữ dội bởi các dòng máy tính tương thích IBM với giá
rẻ hơn. Bên cạnh đó, thời kỳ suy thoái kinh tế Mỹ đầu thập kỷ 90 đã khiến IBM
thêm một lần nữa lâm vào tình trạng điêu đứng.
Không ai có thể nghĩ rằng chỉ 5 năm sau, vào năm 1990, IBM rơi vào sự sa sút
nghiêm trọng. Trong 2 năm 1991 - 1992, IBM đã phải sa thải 50.000 nhân viên. Đến
năm 1992, IBM mất gần 100 triệu đôla mỗi tuần. Lần đầu tiên trong lịch sử giá cổ

phiếu của của IBM giảm xuống chỉ còn một nửa so với trước đó, khi công ty thua lỗ
15 tỷ đô-la, khiến John F. Akers, chủ tịch công ty từ năm 1985 đã từ chức vào đầu
năm 1993.

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

10

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

2. Những sai lầm của IBM dưới thời John Akers
Thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa “thực
trạng” và “ảo giác an toàn” vì những thành kiến bẩm sinh. John Akers cũng vậy,
cũng bởi những thành kiến này mà John Akers, khi đó là CEO của IBM, đã gây ra
sự hỗn độn chưa từng có. Tất cả nghị lực, sự sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của
ông cùng với các cộng sự cao cấp cũng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại
bị cuốn đi trong cơn thác lũ của những vụ nổ bong bóng. Có thể thấy rằng sai lầm
bắt đầu và dưới thời John Akers IBM đã bộc lộ những yếu điểm:
i. Quá cứng nhắc, chủ quan và thiếu tinh thần học hỏi: IBM, dưới sự lãnh
đạo của John Akers, là một công ty kiêu ngạo, có cơ cấu giống cơ cấu của
Liên Xô về nhiều mặt. Toàn bộ công ty được tổ chức hoạt động nhằm đạt
mục tiêu doanh thu và lời lãi trong kế hoạch của chủ tịch công ty đề ra.
ii. Công ty thiếu sự định hướng vào thị trường vào khách hàng. Do đó về đối
nội, toàn bộ công ty chú trọng không phải vào những đòi hỏi của thị
trường – đòi hỏi kỹ thuật mới cần phải được lắp đặt áp dụng ngay – họ

chú trọng vào ý muốn của Ban lãnh đạo của IBM: đảm bảo doanh số và
tốc độ tăng trưởng nhất định nào đó.
iii. Thiếu sự nhạy bén, thiếu tầm nhìn sâu rộng trong kinh doanh khi bỏ qua
cơ hội vàng trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân. IBM mặc dù là nơi
sáng chế ra máy PC viết tắt của chữ "Personal Computer" tức "máy tính
cá nhân", nhưng đã không nắm lấy thời cơ mà vẫn quyến luyến với các
máy “mainframe” (tức các máy tính lớn, tốc độ chạy rất mạnh và giá
thành rất đắt). Hàng chục, rồi hàng trăm loại máy làm theo mẫu PC đã ra
đời cùng với hãng phần mềm Microsoft làm cho cục diện thị trường công
nghệ thông tin thay đổi hẳn, IBM mất hẳn lợi thế độc quyền về PC
iv. Các nhà lãnh đạo IBM trì trệ trước những thay đổi của thị trường. Điều
mà IBM không hiểu được lúc đó là những rào cản chống lại những doanh
nghiệp mới vào cạnh tranh đang dần được xóa đi và chìa khóa đi đến
thành công là khả năng duy trì lâu dài mẫu mã của sản phẩm – duy trì các
thiết kế càng lâu dài càng tốt để cắt bớt chi phí thiết kế mới, nhưng chú

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

11

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

trọng hơn vào những yếu tố mà dân chúng trông mong vào, đó là khả
năng tăng tốc độ xử lý cho máy.
v.

IBM bị mê hoặc bởi cung cách làm việc của chính họ. Thương vụ của
IBM cho mãi tới những năm 70, là cho các công ty thuê các hệ thống
máy tính chủ. Và nếu cứ hai năm một lần, hãng cho ra đời một hệ máy
tính mới, thì họ có thể cài đặt toàn bộ linh kiện và kỹ thuật mới và bán
với giá cao hơn. Nhưng loại máy tính cá nhân dần đã trở thành những sản
phẩm khác hẳn. Khách hàng mua máy cá nhân không muốn thích nghi
với cả một hệ máy tính mới phải thay đổi hai năm một lần. Họ chỉ mong
máy tính của họ chạy nhanh hơn. IBM chỉ nghe theo chính bản thân họ,
hành động chậm chạp – trở nên trì trệ.

vi. IBM quá tập trung vào tầm nhìn của công ty mà xa rời lợi ích của khách
hàng trong 1 thời gian dài - mất cảm giác thị trường – rời xa triết lý kinh
doanh của nó.
Nói tóm lại “IBM lúc đó hoạt động trong một hình mẫu thương vụ cũ kỹ. Nó
không hiểu là với mặt hàng mới là cả một thể thức mới được áp dụng”, theo
Eckhard Pfeiffer, Chủ tịch Compaq từ 1991 đến đầu 1999.

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

12

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

CHƯƠNG III

MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Chìa khóa thành công của Ghosn chính là không bao giờ áp đặt ý mình cho
người khác mà "hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi sự thay đổi và kết
quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn
hết mình". Còn sau thất bại của IBM dưới thời John Akers đã giúp ta đúc kết được
rất nhiều những bài học kinh nghiệm bổ ích. Tổng hợp những thành công và thất bại
của các nhà lãnh đạo nổi tiêng, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm sau:
1. Phải luôn luôn tập trung và có định hướng kinh doanh rõ ràng:

Nếu muốn đạt được thành công trên thương trường ngày nay, không những
phải có một định hướng đúng đắn mà còn cần phải thu hẹp định hướng tập trung
của mình lại để có thể là một nhận thức rõ ràng nào đó trong tâm trí của người tiêu
dùng.
Không chỉ vì theo đuổi sự phát triển mà các công ty trở nên mất định hướng tập
trung. Một công ty thành công thường khởi đầu với sự tập trung cao vào một vài sản
phẩm hay thị trường nhưng qua thời gian họ mất đi sự tập trung này khi bắt đầu
cung ứng quá nhiều các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau ở nhiều mức giá cho
những thị trường đủ loại
Ngày nay, hầu hết các công ty đều buộc phải tăng trưởng mãi lực và lợi
nhuận hàng năm cho dù họ đang phải hoạt động trong những thị trường không còn
có khả năng phát triển. Để đáp ứng cho yêu cầu bắt buộc này, các công ty cũng
buộc phải mở rộng các cung ứng của mình. Thâm nhập vào các thị trường mới. Tiếp
nhận thêm các công ty và sản phẩm khác nữa hay chấp nhận liên doanh. Sự thúc ép
phải lớn mạnh là nguyên nhân đã làm cho các công ty mất sự định hướng tập trung.
Cho dù yêu cầu phải lớn mạnh lên là tất yếu nhưng việc theo đuổi sự lớn
mạnh chỉ để được xem là lớn mạnh rõ ràng là một sai lầm chiến lược nghiêm trọng.
Và đương nhiên phải có những tổng giám đốc điều hành bị đưa lên giàn giáo để trả
giá cho những sai lầm chiến lược do chính họ tạo nên này. Trong số này có những
cái tên như: James Robinson ở American Express, John Sculley ở Apple, Barry

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

13

Lớp Cao học QTKD 6.2


Tiểu luận môn Kỹ năng lãnh đạo

Trường Đại học Ngoại Thương

Gibbons ở Burger King, Rod Canion ở Compaq, Robert Stempel ở General Motors,
John Akers ở IBM… và còn nhiều nữa.
2. Phải nắm lấy thời cơ và bắt kịp xu hướng của thị trường:
Thời cơ, cơ hội trong kinh doanh nhiều khi chỉ đến một lần, nếu bỏ lỡ sẽ
không còn cơ hội thứ hai. Một nhà lãnh đạo tài ba trước hết phải là nhà lãnh đạo
quyết đoán và luôn nhạy bén trước những cơ hội và xu hướng của thị trường.
3. Không chủ quan, ngủ quên trên chiến thắng:
Bài học lớn rút ra từ trường hợp của IBM là các nhà lãnh đạo không nên ngủ
quên trên chiến thắng, không nên quá kiêu ngạo. Bởi điều đó chính là cha đẻ của
thất bại.
4. Không ngại cải tổ khi bộ máy hoạt động không hiệu quả:
Là một nhà lãnh đạo tài ba tính quyết đoán và không ngại khó là yếu tố cần
thiết. Đứng trước những khó khăn của tổ chức, đòi hỏi ở họ một thái độ cương
quyết, và một cái đầu lạnh.
Bên cạnh đó, việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành tốt sẽ làm cho công
nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì?
Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành
đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp.

5. Hiểu rõ nhân viên, phát huy khả năng của từng người
Một nhà lãnh đạo lạc quan với quan điểm rõ ràng thường quản lý một nhóm
nhân viên hay tổ chức với những con người lạc quan. Ngược lại, một ông sếp khó
tính sẽ làm cho nhân viên không được thoải mái. Và như thế khó lòng thành công.
Công việc có thể khó khăn. Nhưng người lãnh đạo phải luôn nghĩ mọi việc
theo hướng tích cực. Điều này không có nghĩa là bạn coi thường các thử thách. Bạn
phải cho mọi người thấy mình sẵn sàng vượt qua mọi trở ngại

Phạm Vũ Trà My - SBD: 64

14

Lớp Cao học QTKD 6.2