Phan tich chiến lược kinh doanh tập đoàn vien thong viettel

Mục lục
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................................................3
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL............................................................................................4
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................................4
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty............................................................................................4
1.1.2 Chặng đường phát triển:..................................................................................................4
1.1.3 Hoạt động kinh doanh.....................................................................................................5
1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn..............................................................................................................5
1.2.1 Sứ mạng...........................................................................................................................5
1.2.2 Quan điểm phát triển.......................................................................................................5
1.2.3 Giá trị cốt lõi....................................................................................................................5
1.2.4 Tầm nhìn thương hiệu.....................................................................................................5
1.3 Tính hình kinh doanh.............................................................................................................6
1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010..........................................................6
1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010................................6
1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010..................................................................6
1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông..................................................................................7
2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL...................................................8
2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................................................8
2.1.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................................8
2.1.2 Môi trường vi mô...........................................................................................................11
2.2 Phân tích môi trường bên trong............................................................................................12
2.2.1 Văn hóa công ty.............................................................................................................12
2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel...........................................................................20
2.3.1 Chiến lược cấp công ty..................................................................................................20
2.3.2 Chiến lược cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp...................................................................31
2.3.3 Chiến lược cấp chức năng.............................................................................................34
2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh..........................................................................................38
2.4.1 Cấp công ty....................................................................................................................38
2.4.2 Cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp....................................................................................41

8


3. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIETTEL...................................42
3.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang:........................................................................................42
3.2 Chiến lược hội nhập phía trước:...........................................................................................43
3.3 Phát triển sản phẩm:.............................................................................................................44
3.4 Phát triển thị trường:............................................................................................................44
3.5 Phát triển nhân sự kết hợp với việc phát triển thị trường:....................................................45
3.6 Giữ chân thị phần:................................................................................................................45

8


LỜI NÓI ĐẦU
Kinh tế Việt Nam những năm qua có sức tăng trưởng cao dù đang gặp phải những khó khăn
ngoại vi cũng như nội tại. Đó cũng là sự nỗ lực và phấn đấu của các doanh nghiệp nội địa mong
muốn trụ vững trên thị trường cũng như các chính sách hỗ trợ tích cực từ phía chính phủ quốc
gia. Với sự tăng trưởng của nền công nghiệp trong nước như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam
ngoài việc phát triển và củng cố vị thế tại thị trường nội địa, cũng đang tìm cơ hội mở rộng thị
trường quốc tế tại những quốc gia mới tiềm năng.
Một trong những ví dụ điển hình đó chính là Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel). Qua 10
năm phát triển và hình thành, công ty đã thành công khi chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ nặng
kí có kinh nghiệm trong lĩnh vực Viễn thông, cũng như chiếm cả trái tim người tiêu dùng Việt
Nam. Với những chiến lược đúng đắn, cùng sự hỗ trợ tích cực từ Chính phủ, công ty Viettel từng
bước đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực này với mong muốn mang lại giá trị
phục vụ tốt nhất cho người dân.
Từ những năm 2006, Viettel trở thành người tiên phong trong lĩnh vực Viễn thông Việt Nam khi
đầu tư tại thị trường nước ngoài. Các nước như Lào, Campuchia, Mozambique, Haiti được xem
là thị trường đầy triển vọng cho công ty phát triển và mở rộng. Với tham vọng mở rộng mạng

lưới thuê bao sử dụng đạt 1 tỷ người (1/8 dân số thế giới) vào năm 2020, thì đây chính là những
bước đi đầu tiên để Viettel có thể làm nên điều kì diệu đó.
Vì thế, việc phân tích nguyên nhân vì sao Viettel đã đạt những thành tựu xuất sắc đó, cũng như
những chiến lược mà Viettel sử dụng để đạt được vị thế ngày hôm nay chính là mục tiêu nghiên
cứu của đề tài chúng tôi.
Về ý nghĩa của đề tài, chúng tôi thông qua việc tìm hiểu, phân tích các chiến lược mà công ty
Viettel sử dụng tại thị trường nội địa và quốc tế để từ đó đánh giá những mặt thuận lợi và khó
khăn mà Viettel đang gặp phải. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề xuất những giải pháp mang tính
chiến lược cho công ty để khắc phục và phát triển trong những năm sắp tới để đạt được mục tiêu
đã đề ra.

8


Dù có những thiếu sót về việc hạn chế thông tin cũng như kinh nghiệm, nhưng chúng tôi vẫn
mong đề tài nghiên cứu này vẫn có thể sử dụng với giá trị tham khảo khi nghiên cứu về Tập đoàn
Viễn thông quân đội (Viettel).
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn
nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do Bộ
Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT). Với slogan "Hãy
nói theo cách của bạn", Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian
hoạt động.
1.1.2 Chặng đường phát triển:
Thời gian

Hoạt động

1/6/1989

Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

1995

Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ đầy
đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

31/5/2002

Công ty Điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) được thành lập trực
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

5/4/2007

Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty
Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập , trên cở sở sát nhập các Công
ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel

2009

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định
2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14 tháng
12 năm 2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước
với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu

8


tượng và điều lệ tổ chức riêng.
1.1.3 Hoạt động kinh doanh


Cung cấp dịch vụ Viễn

thông;

Truyền dẫn;

Bưu chính;

Phân phối thiết bị đầu cuối;







Đầu tư tài chính;
Truyền thông;
Đầu tư Bất động sản;
Xuất nhập khẩu;
Đầu tư nước ngoài.

1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn

1.2.1 Sứ mạng
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
1.2.2 Quan điểm phát triển
-

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng khách hàng.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

1.2.3 Giá trị cốt lõi
-

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Sáng tạo là sức sống.
Tư duy hệ thống.
Kết hợp Đông - Tây.
Truyền thống và cách làm người lính.
Viettel là ngôi nhà chung.

1.2.4 Tầm nhìn thương hiệu.
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng
và những nỗ lực đáp ứng của Viettel. Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng
nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt. Vì thế công ty sẽ nỗ lực để sáng
tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất và khuyến
khích khách hàng nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình –
“Hãy nói theo cách của bạn”.s

8


1.3 Tính hình kinh doanh
1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010

1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010

1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010

1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông

8


Biểu đồ tỉ lệ thị phần doanh thu năm 2011 ngành Viễn thông
Tổng doanh thu ngành năm 2011 là 145.626 tỷ đồng trong đó thị phần doanh thu của
VIỆT NAMPT chiếm 51,65%; Viettel là 40,26%; FPT Telecom 2,4%; Hà Nội Telecom
2,68% và doanh thu tổng của cả Gtel, VTC, CMC TI, SPT và EVIỆT NAM Telecom là
1,54%.

Biểu đồ tỉ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại cố định năm 2011

Biểu đồ tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011
2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL
2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

8

2.1.1 Môi trường vĩ mô
2.1.1.1 Tình hình kinh tế
Trong những năm vừa qua, tình hình chính trị ổn định; kinh tế - xã hội phục hồi trong
năm 2010 sau hơn một năm bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh
tế toàn cầu. Tuy nhiên, ngay sau đó giá hàng hóa, dầu mỏ và một số nguyên vật liệu
chủ yếu tăng cao và diễn biến phức tạp. Ở trong nước, lạm phát và mặt bằng lãi suất
cao gây áp lực cho sản xuất và đời sống dân cư.
Vào năm 2012, tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và
khủng hoảng nợ công kéo dài ở châu Âu, kinh tế thế giới diễn biến không thuận lợi.
Tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp.
Lạm phát, lãi suất ở mức cao. Sản xuất có dấu hiệu suy giảm trong một vài tháng đầu
năm do tiêu thụ hàng hóa chậm, hàng tồn kho tăng. Vốn huy động thiếu cùng với thị
trường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với ngành Bưu Chính – Viễn Thông, vào năm 2011, số thuê bao điện thoại phát
triển mới đạt 11,8 triệu thuê bao, giảm 12,9% so với năm 2010. Số thuê bao điện
thoại cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt 133,1 triệu thuê bao, tăng
3,9% so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm 15,5 triệu thuê bao cố định, tăng
0,1% và 117,6 triệu thuê bao di động, tăng 4,4%.
Số thuê bao internet băng rộng trên cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt
4,2 triệu thuê bao, tăng 16,1% so với cùng thời điểm năm trước. Số người sử dụng
internet tại thời điểm cuối tháng 12/2011 đạt 32,6 triệu người, tăng 22% so với cùng
thời điểm năm trước. Tổng doanh thu thuần bưu chính, viễn thông năm 2011 ước tính
đạt 167,1 nghìn tỷ đồng, tăng 19,3% so với năm 2010.
Sự phát triển của mạng lưới Bưu Chính – Viễn Thông diễn ra với tốc độ nhanh chóng
và kinh hoàng. Hiện tại với dân số Việt Nam khoảng 83,22 triệu người nhưng số thuê
bao di động trong nước cán mốc trên 116 triệu (số liệu Tổng cục Thống kê cuối năm
2011), bằng gần 1,5 lần quy mô dân số, mà còn thể hiện rõ ở mức biến động giá dịch
vụ viễn thông luôn ở mức âm trong rổ hàng hóa CPI vốn tăng không ngừng trong
nhiều năm qua. Như vậy thị trường trong nước đang có xu hướng bão hòa.

8


2.1.1.2 Tình hình chính trị
Việt Nam giữ vững được ổn định, phát triển khu vực tư nhân năng động, tích cực
tham gia kinh tế quốc tế, cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, gỡ bỏ các rào cản
trong kinh doanh, cải thiện môi trường đầu tư nước ngoài. Chính sách đổi mới, mở
cửa cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là những
nguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam.
Chương trình tổng thể cải cách thủ tục hành chính của Việt Nam trong 10 năm qua,
đặc biệt là trong 3 năm gần đây, kể từ khi bắt đầu thực hiện Đề án 30. Chương trình
cải cách thủ tục hành chính của Việt Nam là một quyết tâm chính trị lớn, nhằm tạo
thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp. Quan trọng hơn, để từ đó góp phần thêm
vào trình tự cải cách thể chế.
Về đối ngoại của Đảng và Nhà nước đã được triển khai một cách chủ động, toàn diện
và hiệu quả, nắm bắt cơ hội, hóa giải thách thức, mang lại những kết quả quan trọng.
Ngoại giao kinh tế được đẩy mạnh với việc lồng ghép các nội dung kinh tế thực chất
vào các chuyến thăm cấp cao của Lãnh đạo Đảng và Nhà nước; tổ chức thành công
Diễn đàn Kinh tế Đông Á, các Hội nghị Bộ trưởng Mekong – Mỹ và Mekong – Nhật;
tham gia và đóng góp tích cực vào hội nghị thượng đỉnh G-20.
Việt Nam đã đảm nhiệm thành công cương vị Chủ tịch ASEAN 2010. Với chủ đề
"Hướng tới Cộng đồng ASEAN: Từ Tầm nhìn tới Hành động", Việt Nam đã chủ trì tổ
chức thành công các Hội nghị cấp cao ASEAN 16 và 17, Đại hội đồng Liên nghị viện
ASEAN (AIPA 31), các hội nghị bộ trưởng ngoại giao, bộ trưởng quốc phòng và các
hoạt động liên quan.
Việt Nam là thành viên chủ động, tích cực và có trách nhiệm trong APEC. Đây
cũng là khu vực dành viện trợ phát triển lớn nhất, chiếm tới 65% tổng số vốn đầu tư
nước ngoài, 60% giá trị xuất khẩu, 80% giá trị nhập khẩu, và 75% tổng số khách du
lịch quốc tế tới Việt Nam. Hầu hết các đối tác chiến lược quan trọng và các đối tác

kinh tế - thương mại hàng đầu của ta là các nền kinh tế thành viên của APEC. Do đó
APEC đóng vai trò quan trọng trong chiến lược hội nhập quốc tế sâu rộng, toàn diện
cũng như quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta.

8


2.1.1.3 Tình hình pháp luật
Với sự mở cửa của nước nhà, hệ thống pháp luật Việt Nam đang dần hoàn thiện để
khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Bằng chứng là việc ban hành
Nghị định số 22/1999/NĐ-CP, Nghị định 78/2006/NĐ-CP và Luật Đầu tư 2005 đã
đánh dấu mốc quan trọng trong việc hình thành cơ sở pháp lý cho hoạt động đầu tư ra
nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, tạo điều kiện cho hoạt động đầu tư ra nước
ngoài của doanh nghiệp Việt Nam đạt được những hiệu quả nhất định.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng gặp khó khăn khi đầu tư ra nước ngoài việc quản lý
còn nhiều bất cập. Nơi cấp giấy đầu tư ra nước ngoài chỉ tập trung tại Bộ Kế hoạch
và Đầu tư, gây tốn kém thời gian và tiền bạc cho các doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiều
thủ tục bất hợp lý có liên quan đến cấp giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài, mở tài
khoản, chuyển tiền ra nước ngoài để đầu tư. Bên cạnh đó, đại diện của Chính phủ
VIỆT NAM ở nước ngoài chưa thật sự hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước tại đất
nước đó, nên các nhà đầu tư trong nước cảm thấy lạc long và khó khăn khi triển khai
dự án ở nước ngoài.
Về Luật Viễn Thông, Việt Nam đã xây dựng và ban hành được hai luật quan trọng
gồm Luật Viễn thông, Luật Tần số vô tuyến điện cùng hàng loạt nghị định và văn bản
pháp lý về các vấn đề để quản lý Internet, tin nhắn rác, quản lý thuê bao di động trả
trước. Dù vậy vẫn có khoảng cách giữa việc thực hiện pháp luật đế đời sống mà
nguyên nhân chủ yếu là bản thân các cơ quan có trách nhiệm vẫn chưa nỗ lực thực
hiện.
Bên cạnh đó, cơ chế phối hợp giữa các cơ quan vẫn chưa chặt chẽ khi Bộ Công
thương vẫn chưa thể ban hành văn bản pháp quy liên quan đến việc khuyến mại trong

lĩnh vực di động cũng như Bộ TTTT cũng như đơn vị quản lý vẫn chưa thể kết nối dữ
liệu với cơ quan công an để kiểm tra, đối chiếu thông tin cá nhân thuê bao cho chính
xác để quản lý.
2.1.2 Môi trường vi mô
2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

8


Trong nước, 3 nhà mạng lớn Viettel, Mobifone, Vinaphone chiếm đến hơn 95% thị
trường và ngày càng củng cố vị thế khiến cho cơ hội mở rộng thị phần của các mạng
nhỏ ngày càng hẹp hơn. Trong đó, Viettel mặc dù ra đời sau nhưng đang nắm giữ thị
phần lớn nhất (36.7%). Tuy nhiên, Mobifone và Vinaphone với thị phần hiện tại khá
cao vẫn có khả năng từng bước tiến tới mức cân bằng thị phần. Các mạng điện thoại
khác thì có nhiều nguy cơ phải bán lại hoặc sắp nhập vào một nhà mạng mạnh
(Beeline, S-Fone).

Ngoài nước, khó khăn lớn hơn là so với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn
hơn họ từ 10- 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm.
2.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ở những nước phát triển, một đơn vị muốn kinh doanh viễn thông di động phải đấu
thầu và phải trả phí khoảng 10 USD/người dân. Tại các nước đang phát triển tương tự
như Việt Nam, mức phí này khoảng 5 USD/người. Nhưng hiện tại Việt Nam vẫn chưa
thu phí này, điều này khiến nhiều doanh nghiệp nước ngoài coi viễn thông di động
Việt Nam là một miếng bánh ngon và thi nhau nhảy vào tranh giành.
Thời gian trước, truyền thông “lấn sân” viễn thông với việc đưa ra internet cáp quang,
băng thông rộng. Nhưng giờ đây, Viettel bắt đầu “lấn sân” truyền thông trong việc
đầu tư vào lĩnh vực truyền hình trả tiền.
2.1.2.3 Khách hàng tiêu thụ

8


Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi nhận,
việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa chọn
các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫn
viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc có
các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai.
2.1.2.4 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE,
Cisco, etc.
2.1.2.5 Sản phẩm thay thế
Hiện tại viễn thông vẫn chiếm ưu thế lớn trong việc trao đổi thông tin vì tính tiện lợi,
nguy cơ bị sản phẩm thay thế trong hiện tại còn rất thấp.
2.2 Phân tích môi trường bên trong
2.2.1 Văn hóa công ty
Ngay từ những ngày đầu thành lập, khi khái niệm văn hóa kinh doanh vẫn còn mới mẻ và
xa lạ với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam, Viettel đã có nhận thức đúng đắn về tầm
quan trọng của nó, chủ động đi thuê tư vấn về vấn đề này.
Về tiêu chí tiếp cận kinh doanh,
Chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” là
2 nguyên nhân dẫn đến thành công của Viettel.
Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách
lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất
đúng đắn. Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnh
thị trường di động Việt Nam cách đây 2 - 3 năm.
Bên cạnh đó, với lối tư duy kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm
nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói
cước tính có lợi cho khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại
giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số... thật sự đã góp phần làm cho Viettel

thành công hơn.

8


Với 2 trong số đặc điểm tiêu biểu của nền văn hóa doanh nghiệp Viettel, ta thấy được
Viettel đã và đang nỗ nực xây dựng được một nền tảng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc,
làm kim chỉ nam cho giáo dục, phát triển nguồn nhân lực đồng thời tạo ra một phong
cách làm việc đặc thù của doanh nghiệp dẫn đền sự phát triển bền vững cho Viettel.
2.2.2 Phân tích sơ đồ SWOT của Viettel
2.2.2.1 Điểm mạnh (Strength):
i. Tài sản vô hình
Văn hóa công ty: Công ty Viettel thực hiện các giá trị cốt lõi sau:
THỰC TIỄN – THÁCH THỨC
-

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

-

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

THÍCH ỨNG – SÁNG TẠO
-

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

-

Sáng tạo là sức sống

NGÔI NHÀ CHUNG VIETTEL
Danh tiếng thương hiệu mạnh
Cuối năm 2006, Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam
trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty Life
Media và Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tổ chức.
Năm 2009, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nước đầu tiên nhận được các
giải thưởng quốc tế “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất khu vực châu Á
Thái Bình Dương” tại các nước đang phát triển (Frost & Sullivan); và “Nhà cung

8


cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển – tại Giải
thưởng Truyền thông Thế giới WCA 2009”; Tổ chức Wireless Intelligence xếp
hạng đứng thứ 31 thế giới về thuê bao di động.
Chiến lược chăm sóc khách hàng
Triết lý kinh doanh bền vững, hướng tới cộng đồng xã hội.
Hoạt động xã hội chăm sóc khách hàng như: Viettel đón khách hành thứ 10 triệu,
Viettel tri ân khách hàng. Và các chương trình xã hội: Vang mãi khúc quân hành,
Chúng tôi là chiến sĩ.
Chăm sóc khách hàng thân thiện, tận tình.
Dù có rất nhiều các nhà mạng cũng nhảy vào cuộc chơi như Beeline, Vietnam
Mobile, Sfone… nhưng không thể phủ nhận Viettel vẫn là 1 thương hiệu đầy thiện
cảm trong mắt người tiêu dùng thông qua các chương trình như: Chương trình
tặng quà cho khách hàng hằng tháng, các chương trình nhằm xóa khoảng cách
giữa thuê bao trả trước và trả sau để làm hài lòng khách hàng.
Chính sách bảo hành thiết bị trong suốt thời gian sử dụng dịch vụ của Viettel.
Tập trung công sức, nhân lực để chăm sóc những đối tượng đặc biệt: như Nông dân,
học sinh, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi khó khăn, gian khổ…

ii. Tài sản hữu hình
Thị phần
Doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam, chiếm 40.26 %
thị phần (2011)
Viettel Telecom đã có hơn 50 triệu khách hàng chiếm tới 40.26% thị phần di động
của cả nước. Với một đất nước có hơn 86 triệu dân mà có tới 7 công ty viễn thông
mà Viettel Telecom đã có thị phần tới 40.26% cho thấy Viettel Telecom là một
công ty chủ chốt trong lĩnh vực truyền thông ở Việt Nam
Nguồn tài chính.

8


Trong 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu toàn Tổng công ty đạt trên 383 tỷ đồng,
tăng trưởng 26% về doanh thu và 16,4% về lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước
Tuy tăng trưởng bùng nổ nhưng yếu tố tài chính của Viettel lại rất lành mạnh khi
vốn chủ sở hữu của tập đoàn là khoảng 50.000 tỷ đồng( Là doanh nghiệp kinh tế
quốc phòng 100% nguồn vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng). Hoạt
động đầu tư của tập đoàn chủ yếu là từ nguồn vốn tự lực, ít phải vay ngân hàng.
Như vậy ,Viettel là một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào, ổn định.

iii. Tài nguyên nhân lực
Nguồn nhân lực trẻ và năng động
Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông Việt
Nam và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong
ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là là do nỗ lực của đội
ngũ nhân viên trẻ, năng động.
Công tác Đào tạo nhân lực
Tạo ngân sách cho đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm), ít gặp khó khăn
trong việc đưa nguồn lực của mình đi du học ở nước ngoài, cũng như bồi dưỡng,

hướng dẫn thêm cho các lao động trong công ty hiện tại.
Xây dựng Trung tâm nghiên cứu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực Viettel
cũng như liên kết với các trường đại học để lấy đầu ra, giúp cho Viettel đảm bảo
được nguồn lực cho mình hằng năm.
Với chính sách quản lý nguồn nhân sự tốt, luôn quan tâm tới đời sống của nhân
viên, người thân, cũng như có những mức thưởng cho các sáng kiến mới, giúp
cho người lao động an tâm khi làm việc và không ngừng sáng tạo.
2.2.2.2 Điểm yếu
i. Thời gian hoạt động ngắn.

8


Được thành lập vào năm 1989, so với đối thủ cạnh tranh là tập đoàn viễn thông
VNPT(1945) gồm Mobifone (1993) và Vinaphone (1997) thì Viettel có ít năm kinh
nghiệm.
ii. Đầu tư nhiều lĩnh vực nên mất sự tập trung nguồn vốn.
-

Hoạt động kinh doanh:
Cung cấp dịch vụ Viễn

-

thông;
Truyền dẫn;
Bưu chính;

-

Phân phối thiết bị đầu cuối;
Đầu tư tài chính;
Truyền thông;
Đầu tư Bất động sản;
Xuất nhập khẩu;
Đầu tư nước ngoài.

Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.
2.2.2.3 Cơ hội (Opportunity)
-

Viettel là cái tên tiêu biểu nhất trong năm 2010 về đầu tư ra nước ngoài. Các quốc
gia như Lào, Campuchia, Myanmar là một cơ hội để ngỏ cho Viettel, nhất là khi
các rào cản về luật pháp, thuế quan, văn hóa cũng dần dần giảm đi, do quá trình
hội nhập và toàn cầu hóa. Trong năm 2010, Viettel đã bắt đầu tiến hành mở rộng
thị trường sang Lào và Campuchia. Điều này chứng tỏ cơ hội để Viettel khẳng

-

định mình trên sân nhà cũng như sân chơi quốc tế còn rất nhiều.
Chính sách phát triển của Chính phủ trong ngành Bưu Chính – Viễn Thông: với
mục tiêu đưa Việt Nam đứng thứ 60 trong bảng xếp hạng của ITU và CNTT, tổng
doanh thu lĩnh vực CNTT chiếm tỷ trọng 17 - 20% trong GDP; Tốc độ tăng
trưởng trung bình hàng năm gấp từ 2 - 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP, Việt Nam
phải thực hiện tốt 6 nhiệm vụ chủ yếu đó là: 1) Tiếp tục phát triển và hoàn thiện
hạ tầng viễn thông; 2) Đưa điện thoại, thiết bị nghe nhìn, máy tính đến hộ gia
đình; 3) Phát triển ứng dụng CNTT trong cơ quan nhà nước, phục vụ các nhu cầu
đời sống xã hội của người dân; 4) Phát triển công nghiệp CNTT; 5) Phát triển
nguồn nhân lực CNTT; 6) Xây dựng các tập đoàn CNTT làm chủ quốc gia vươn
ra thế giới.

-

CNTT phát triển không ngừng tại Việt Nam và các nước đang phát triển khác vì
vậy ta không thể phủ nhận rằng đây chính là 1 cơ hội tốt để Viettel đẩy mạnh tốc
độ phát triển của mình. Với nguồn vốn chủ sở hữu hơn 500.000 tỷ đồng và đội
ngũ nhân viên tài năng, Viettel có thể ngày càng nhanh chóng cập nhật các công

8


nghệ mới nhất, tân tiến nhất, hoàn thiện sản phẩm của mình hơn. Đây cũng là 1 cơ
hội cho Viettel để vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình, hoàn toàn chiếm lĩnh
thị trường viễn thông đầy tiềm năng này.
2.2.2.4 Thách thức (Threat)
-

Hệ thống pháp luật kinh doanh nói chung còn thiếu sự đồng bộ, chặt chẽ, cơ sở

-

pháp lý cho các hoạt động kinh doanh viễn thông còn lỏng lẻo, chưa thống nhất.
Thị trường viễn thông Việt Nam phát triển với tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng
thu hồi vốn lớn với mức tăng trưởng luôn duy trì từ 60% - 70% mỗi năm đã thu
hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài. Nhiều hãng nước ngoài đã
không giấu giếm dự định và tham vọng mua lại cổ phần của các mạng MobiFone
và VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịch
chứng khoán. Vì vậy, nếu không có những đường lối và chiến lược phát triển
đúng đắn mang tầm vĩ mô thì các doanh nghiệp thông tin viễn thông của việt Nam

-

trong đó có Viettel sẽ gặp nhiều thách thức trong quá trình phát triển..
Ước vọng tự sản xuất các trang thiết bị viễn thông, CNTT, khí tài quân sự trong
khi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu cơ bản còn hạn hẹp,
chưa có các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao cũng là mâu thuẫn cần được

-

giải quyết.
Trước đây, thách thức lớn nhất đối với Viettel là phát triển và quản lý một tập
đoàn với quy mô lớn, bao gồm nhiều công ty, bộ máy trải rộng tới tuyến thôn, xã,
đầu tư và kinh doanh viễn thông phát triển ra ngoài biên giới Việt Nam tới các
nước Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ. Nay Viettel đã vượt qua giai đoạn khó khăn
ban đầu, do đó một thách thức trong thời điểm hiện tại là tinh thần chấp nhận gian
khổ, hy sinh có thể bị mất dần đi; các kỹ năng về chăm sóc giữ khách hàng, phát
triển các dịch vụ gia tăng trên nền Internet còn yếu, mà đó lại là những kỹ năng
chính trong giai đoạn mới.

8


SWOT

Strengths

Weaknesses

1. Doanh nghiệp đầu ngành

1. Thời

gian

hoạt

trong lĩnh vực viễn thông

động ngắn hơn 2

tại Việt Nam, chiếm 40.26

hãng

% thị phần (2011)

Vinafone

2. Tài chính dồi dào và ổn
định, có khả năng tự chủ

lớn

là
và

Mobifone.
2. Đầu tư nhiều lĩnh

3. Nguồn nhân lực trẻ và

vực nên mất sự tập
trung nguồn vốn.

năng động
4. Hình ảnh và văn hóa công
ty đẹp, tạo sự tín nhiệm
cho khách hàng

3. Chưa

có

nhiều

kinh nghiệm trong

5. Danh tiếng thương hiệu

đầu tư kinh doanh
quốc tế.

mạnh
6. Bộ phận marketing hiệu
quả
7. Doanh nghiệp Việt Nam
đầu tiên đầu tý ra nước
ngoài vào lĩnh vực công
nghệ cao. (Hạ tầng cáp
quang lớn nhất, đường

truyền

lớn

nhất

Campuchia, hạ tầng lớn
nhất Lào.)
8. Quy mô mạng lưới lớn đáp
ứng đầy đủ nhu cầu.

Opportunities

1. Chiến lược phát triển thị

1. Chiến lược hội nhập

trường nội địa, mở rộng ra

hàng

vẫn còn nhiều tiềm

thị

phục W1 để nắm bắt

năng trong

1,2,3,5,7 – O 2,5)

1. Thị trường trong nước

2. Chính

phủ

khuyến

khích mở rộng đầu tư
ra nước ngoài

(sau

khi gia nhập WTO)

trường

quốc

tế.

(S

2. Chiến lược phát triển sản
phẩm (S 2,6,8 – O 3)
3. Chiến lược thâm nhập thị
trường (S 3,5,6 – O 4).

ngang

(Khắc

O1, O3.)
2. Chiến lược kinh
doanh toàn cầu (Khắc
phục W2,3 để tận
dụng O2, O5.)
3. Chiến lược hội nhập

8


2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel
2.3.1 Chiến lược cấp công ty
Trước tình hình thị trường viễn thông trong nước gần như bão hòa, các nhà mạng tập
trung chủ yếu vào việc giữ và lôi kéo thị phần của nhau. Xu hướng hiện tại của thị trường
viễn thông quốc tế là kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng
được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có
khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao, v..v,
Viettel nhất thiết phải nghĩ đến việc phát triển quy mô công ty để hoàn thiện thậm chí để
tự bảo vệ mình không bị nuốt chửng bởi các công ty viễn thông lớn khác bằng cách xây
dựng và thực hiện các chiến lược phát triển thị trường không chỉ trong nước mà còn ở thị
trường nước ngoài.
2.3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường
i. Tổng quan:

Thương

Lào

Campuchia

Mozambique

Haiti

Peru

Unitel

Metfone

Movitel

Natcom

2007

2008

2010

2010

Tháng 10/2009

Tháng 2/2009

Tháng 5/2012

Tháng 9/2011

49% (51% Lao

90%

70% (Đảng cầm

60%

quyền

Haiti 40%)

hiệu
Năm

2011

đầu tư
Ngày
khai
trương

Vốn liên
doanh

Đối thủ

Asia Telecom)

Frelimo

(NHTW

30%)
3

7

2

2

cạnh

8


(LTC,
tranh

Tigo)

ETL,

(Axiata,

(Mcel, Vodacom)

(Digicel, Voila)

Shinawatra,
Beeline…)

Những thị trường mà Viettel đầu tư đều là những thị trường đang phát triển về kinh
tế- xã hội nói chung và viễn thông nói riêng. Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khi
tiếp xúc với họ. Trong số các nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là đơn vị có
nguồn lực tài chính yếu nhất. Tuy nhiên, việc trưởng thành và phát triển trong môi
trường nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam nên Viettel đã có nhiều kinh nghiệm
để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, có thể hiểu và chia sẻ những điều mà các
quốc gia này đang trăn trở.
Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần
30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51
thế giới), Campuchia, Haiti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần
giống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong
độ tuổi phụ thuộc. Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là
28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là
26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%,
3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để
phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.
Đối thủ cạnh tranh ở các thị trường này không nhiều (trừ Campuchia). Tuy nhiên, cơ
sở hạ tầng viễn thông vẫn ở tình trạng kém phát triển do các nhà mạng không đầu tư,
đặc biệt là các vùng nông thôn và vùng sâu vùng xa. Do đó, Viettel đã tận dụng điểm
yếu này của các đối thủ và đưa ra chiến lược của riêng mình.
ii. Cách tiến hành và kết quả
Viettel đã tiến hành mạnh mẽ chiến lược phát triển thị trường thông qua những hoạt
động:
Tăng năng lực sản xuất:

Viettel đi theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau”, xuất phát từ quan
điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Viettel muốn cung cấp cho

8


người dùng những dịch vụ viễn thông có chất lượng tốt, tốc độ nhanh và hiệu quả
qua việc đầu tư vào các trạm phát sóng, lắp đặt cáp quang đường dài…
Cụ thể:
-

Ở Lào, trước khi chính thức khai trương thương hiệu Unitel, Viettel đã xây
dựng được 900 trạm thu phát sóng di động BTS, 8.000 km cáp quang. Ở
Campuchia cũng không kém với 1.000 trạm BTS và triển khai gần 5.000
km cáp quang.

-

Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco
(nhà mạng của Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn
sau trận động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Chỉ sau 3 tháng kể
từ khi Viettel tiếp quản Teleco, khoảng 70% mạng lưới của công ty này đã
được khôi phục lại. Số trạm phát sóng đạt con số 1.000.

-

Sau 9 tháng cấp giấy phép, Movitel đã phát sóng các trạm thu phát sóng
BTS đầu tiên, hoàn thành mạng cáp quang với chiều dài hơn 5.000km

Mở rộng mạng lưới phân phối:

Thị trường trong nước: Sử dụng kênh phân phối ngắn để tiết kiệm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, tăng thời gian luân chuyển hàng hóa. Viettel sử dụng 3 trung gian
để đưa sản phẩm đến tay người dùng: Đại lý ủy quyền cấp I, Đại lý ủy quyền cấp
II và các trung gian bán lẻ khác. Trên thực tế Công ty chỉ quản lý đến đại lý uỷ
quyền cấp II còn các cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên do đại lý uỷ quyền cấp
I và Đại lý uỷ quyền cấp II tự xây dựng, phát triển và quản lý.
-

Đại lý uỷ quyền cấp I: đại lý uỷ quyền cấp I không chỉ tham gia bán buôn
các sản phẩm cho những trung gian khác mà còn tham gia hoạt động bán
lẻ. Đồng thời các đại lỷ uỷ quyền cấp I hoàn toàn có khả năng quyết định
về hàng hoá của Viettel khi đã nhập hàng hoá về: họ có quyền quyết định
giá bán, phân phối hàng hoá ở khu vực nào, phân phối hàng hoá theo hình
thức nào. Đại lý uỷ quyền cấp I có quyền xây dựng cho mình mạng lưới
phân phối hàng hoá riêng. Viettel chỉ quan tâm đến hàng hoá của mình đã
được bán còn sau đó hoàn toàn thả nổi trên thị trường.

8


-

Đại lỷ uỷ quyền câp II: Đại lỷ uỷ quyền cấp II có hai hình thức. Một là do
Viettel trực tiếp xây dựng và quản lý, các đại lý cấp II này chủ yếu nằm ở
các tỉnh xa. Hai là các đại lỷ uỷ quyền cấp II do các đại lỷ uỷ quyền cấp I

-

xây dựng và quản lý.
Các trung gian bán lẻ khác: Các trung gian bán lẻ khác bao gồm hệ thống

cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên của các đại lý. Họ đóng vai trò là
người bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mối quan hệ giữa
các đại lý của với các trung gian được xây dựng dựa trên cơ sở hoa hồng
trên doanh số của các trung gian bán lẻ.

Nhờ có những chính sách hỗ trợ sản phẩm, kĩ thuật, tài chính mà các đại lý quản
lý tốt việc phân phối đến khách hàng. Bên cạnh đó, nhờ vào các trung gian cấp ba,
những sản phẩm dịch vụ thông thường như thẻ nạp trả trước, sim card được phân
phối rộng rãi đến từng con đường.
Thị trường nước ngoài: “Lấy nông thôn bao vây thành thị”. Ở nông thôn các nhà
cung cấp khác bỏ trống, sóng yếu, liên lạc khó khăn nên Viettel tận dụng cơ hội
này. Tất cả các nhân viên và cán bộ được tỏa xuống các làng xã tiếp thị và trực
tiếp bán sản phẩm, đồng thời tuyển cộng tác viên người bản địa tham gia công
việc.
Cụ thể:
-

Movitel đã xây dựng được mạng lưới phân phối lớn với hơn 50 cửa hàng,
25.000 đại lý trên toàn Mozambique, trong đó, 70% cửa hàng đại lý này nằm
ở vùng nông thôn.

-

Hệ thống kênh phân phối của Metfone lớn nhất Campuchia với 200 cửa hàng,
hơn 6.000 đại lý và hơn 4.000 nhân viên bán hàng làng xã trên toàn lãnh thổ
Campuchia.

-

Unitel có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp trên khắp quốc gia Lào thông

qua hệ thống 25 cửa hàng, 150 đại lý, 5000 điểm bán.

2.3.1.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu.
Do đặc điểm riêng, dịch vụ viễn thông của các công ty không có sự khác biệt quá lớn
với nhau và nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở các quốc gia tương tự nhau nên

8


sức ép yêu cầu địa phương thấp. Vì vậy sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt, rất khó
có thể tạo ra khác biệt nào ngoài khác biệt về giá. Và Viettel đã lựa chọn “chiến lược
kinh doanh toàn cầu” khi phát triển thị trường của mình ra phạm vi quốc tế.
Viettel Telecom tổ chức bộ máy điều hành kinh doanh toàn cầu trực thuộc công ty này
và thành lập 2 trung tâm nghiệp vụ toàn cầu, trực tiếp tham gia hỗ trợ quy hoạch, tối
ưu và khai thác mạng lưới tại tất cả các thị trường nước ngoài của Viettel. Chiến lược
dẫn đầu về chi phí thấp được Viettel sử dụng trên nhiều thị trường và có sự phối hợp
với nhau.
Chẳng hạn như Viettel cung cấp dịch vụ Data Roaming (dịch vụ dữ liệu khi chuyển
vùng quốc tế) dành cho thuê bao di động trả trước. Dịch vụ chuyển vùng quốc tế
trước đây chỉ dành cho thuê bao trả sau và luôn bị coi là xa xỉ, đắt đỏ. Tuy nhiên, kể
từ khi Viettel chính thức cung cấp dịch vụ này cho thuê bao trả trước, nhu cầu
roaming của khách hàng đã tăng mạnh và trở thành dịch vụ đồng hành với mọi thuê
bao Viettel khi ra nước ngoài. Bên cạnh những tiện ích vượt trội về vùng phủ, giá
cước, việc Viettel đưa ra một gói cước roaming ưu đãi dành cho khách hàng khi
chuyển vùng vào các mạng thành viên của Viettel (Metfone/Campuchia, Unitel/Lào,
Natcom/Haiti, Movitel/Mozambique) đã giúp khách hàng giảm cước phí roaming tới
hàng chục lần so với thông thường.
Ngoài ra Viettel cũng đưa ra những chương trình khuyến mãi với giá cước thấp để
khuyến khích khách hàng sử dụng những dịch vụ mang tính quốc tế. Cùng “tiếp lửa”,
cổ vũ cho đoàn thể thao Việt Nam tham dự SEA Games 25, Unitel thực hiện giảm

50% giá cước gọi từ Lào về Việt Nam: Từ 1.990 kip/phút (4.378 đồng/phút) còn
990kip/phút (2.189 đồng/phút).
Để phối hợp các SBU hiệu quả, Viettel đã sử dụng các chiến lược chức năng khôn
khéo. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Sau đó Viettel sẽ dùng những
địa điểm đó làm bàn đạp để phát triển những thị trường khác xung quanh. Như
Natcom là công ty duy nhất tại Haiti cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông và là
hãng duy nhất sở hữu công kết nối Internet quốc tế qua tuyến cáp quang biển 10 Gbps
tới Bahamas kết nối đi Mỹ… Kết hợp chiến lược kinh doanh toàn cầu với chiến lược

8


phát triển thị trường đem lại cho Viettel cơ hội lớn hơn để mở rộng thương hiệu của
mình.
Đứng trước tình hình ngành viễn thông đang trở nên bão hòa về số thuê bao và dịch
chuyển dần sang cạnh tranh sáng tạo trong việc phát triển và ứng dụng công nghệ.
Viettel đã lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường trong
nước cũng như các thị trường đầu tư nước ngoài.
2.3.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
i. Mục tiêu:
Phát triển sản phẩm mới (hoặc cải tiến) trên thị trường hiện tại.
ii. Biện pháp:
Bên cạnh việc kinh doanh đa dạng rất nhiều mảng trong lĩnh vực viễn thông như
di động, cố định, internet, điện thoại – thiết bị…, Viettel vẫn không ngừng cải
tiến và phát triển sản phẩm mới trong nhiều mảng để đáp ứng nhu cầu không
ngừng tăng của khách hàng như:
Di động:
-

Tung ra rất nhiều gói cước nhắm tới từng nhóm khách hàng nhất định như
gói cước Sea+ phục vụ cho người dân vùng biển với đặc trưng là cung cấp
thông tin về thời tiết, gói cước Tourist dành cho người nước ngoài tới Việt

-

Nam công tác, du lịch…
Phát triển hàng loạt các dịch vụ Giá trị gia tăng như Mobile Marketing
phục vụ cho công tác marketing của các doanh nghiệp, Kết nối học đường

-

giúp cho sự liên lạc giữa nhà trường và phụ huynh…
Liên kết với các hệ thống ngân hàng để tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng trong thanh toán như Bankplus.

Internet:
Phát triển dịch vụ Internet không dây bằng cách nâng cấp và lắp đặt mạng 3G của
mình để trở thành mạng có tốc độ 3G nhanh nhất hiện nay. Viettel cho biết đã sử
dụng công nghệ HSPA+ (tương đương 3,5G) có thể cung cấp tốc độ downlink tối
đa lên đến 21 Mbps và uplink 5,76 Mbps.

8


Bên cạnh việc cải tiến các sản phẩm cũ, Viettel vẫn nỗ lực đưa ra các sản phẩm
mới như:
-

Bước đầu lấn sân sang truyền thông với ý muốn đầu tư cho dịch vụ truyền

-

hình cáp, song còn vấp phải một số phản đối.
Viettel là mạng di động đầu tiên công bố cung cấp thử nghiệm mạng 4G cho
240 khách hàng tại 2 thành phố lớn Hà Nội và TP HCM từ 11/5/2011

Ở một góc độ khác, ta thấy tập đoàn Viettel không nên tiến hành chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm như một số trường hợp như đầu tư cho lĩnh vực bất động sản
và xuất nhập khẩu, song chưa đủ kinh nghiệm và khả năng về quản lý, dẫn đến sự
lỏng lẻo và các sai phạm: hỗ trợ vốn cho công ty Cổ phần công trình Viettel số
tiền trên 252 tỷ đồng. Đặc biệt, Viettel còn hỗ trợ công ty TNHH Nhà nước một
thành viên Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel 283,3 tỷ đồng, cho công ty này
vay ưu đãi 370 tỷ đồng khác trong khi không có chức năng tín dụng và cũng
không có thẩm quyền cấp tín dụng ưu đãi.
Ở các thị trường nước ngoài, trước khi Viettel đến đầu tư cũng đã có dịch vụ di
động và Internet nhưng chất lượng không ổn định. Bên cạnh việc đảm bảo chất
lượng dịch vụ di động, Viettel còn cung cấp các dịch vụ cải tiến hơn:
-

Dịch vụ điện thoại di động
Dịch vụ điện thoại cố định có dây (PSTN) và không dây (Fix Wireless)
Dịch vụ Internet băng rộng có dây và không dây
Dịch vụ thuê kênh riêng trong nước và quốc tế

Ngoài ra Viettel còn phát triển các dịch vụ mới đối với các thị trường, cụ thể:
-

Sản phẩm dịch vụ mà Viettel phát triển cho thị trường Campuchia là dịch vụ
VoIP, đây là dịch vụ vẫn còn độc quyền ở đất nước này (do đó khi Viettel đầu

tư vào sẽ nhận được sự hỗ trợ rất lớn của Chính phủ Campuchia). Sau đúng 2
tháng nhận được giấy phép (ngày 10/8/2006, Bộ Kế hoạch Đầu tư cho phép
Viettel thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ VoIP tại Campuchia), Viettel đã
chiếm tới gần 20% thị trường điện thoại quốc tế tại Campuchia, một thị
trường có tới gần 10 giấy phép VoIP .Trên cơ sở những kinh nghiệm từ khi
triển khai dịch vụ VoIP, Viettel lại tiếp tục nghiên cứu thị trường và quyết định

8