Bài tập Quản trị chiến lược

BÀI TẬP GIỮA KỲ

1) Vẽ lưu đồ quy trình tuyển dụng của một cơng ty.
2) Xây dựng biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân có thể dẫn đến kết quả học tập kém của lớp
3) Công ty Viettrafood là công ty hoạt động trong lónh vực kinh doanh lương thực thực phẩm, thời gian
qua công ty đã bò khách hàng phàn nàn nhiều về hoạt động phân phối của công ty. Sau khi tổng hợp
các phiếu ý kiến của khách hàng, công ty thu được kết quả như sau:
Phàn nàn về

Số lần

1. Giao hàng không đúng hẹn

85

2. Giao hàng không đúng đơn đặt hàng

60

3. Thùng, túi hàng không được niêm phong

115

4. Hàng mất mát do túi vỡ

40

5. Nhân viên thiếu niềm nở

35

6. Sai sót khác

70

Vẽ biểu đồ Pareto từ các dữ liệu trên và cho nhận xét.
4) Cơng ty giày da xuất khẩu X mỗi ngày lấy ra một mẫu gồm 100 đơi giày để kiểm tra trong suốt 30
ngày. Số đơi giầy hỏng được ghi lại như sau:
Thứ tự mẫu
Số đơi giầy hỏng
Thứ tự mẫu
Số đơi giầy hỏng

1
2 3 4
12 14 10 16
16 17 18 19
6 3 7
10

5
18
20
14

6
19
21
18

7

14
22
22

8
20
23
26

9
18
24
20

10 11 12 13 14
17 9 11 14 12
25 26 27 28 29
24 18 19 20 17

15
7
30
18

Hãy vẽ biểu đồ kiểm sốt và nhận xét q trình sản xuất của cơng ty trong 30 ngày qua?
5) Cơng ty may mặc Y nhận hàng đặt may theo đường bưu điện. Mỗi tuần cơng ty nhận được hàng ngàn
bức thư và cú điện thoại về đặt hàng, hỏi giá lẫn khiếu nại. Trong đó, số thư khiếu nại của khách hàng
trong mỗi tuần trong 30 tuần như sau:
Tuần
1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Số lần khiếu nại 27 15 38 41 19 23 21 16 33 35 26 42 40 35 25
Tuần
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Số lần khiếu nại 19 12 17 18 26 31 14 18 26 27 35 20 12 16 15
Hãy lập biểu đồ kiểm sốt cho q trình đặt hàng và nhận xét q trình?

6) Công ty Dạ Lan có mua một thiết bò vô ống kem đánh răng tự động, máy này dùng để vô ống
kem loại 6 ounce (170g). Công ty muốn theo dõi kiểm tra trọng lượng kem đánh răng được vô ống.
Vì vô nhiều kem quá thì khi mở nắp kem vọt ra ngoài mà không đủ thì khách hàng không vừa lòng
nên phòng kỹ thuật Công ty điều chỉnh máy cho lượng kem vô mỗi lần là 6,35 ounce. Các mẫu
được lấy bất kỳ trong các khoảng thời gian khác nhau với n = 4 ống, khi có đủ số liệu là 25 mẫu,
người ta tính thử các giới hạn kiểm tra dựa vào các số liệu như sau:
1


a) Vẽ biểu đồ

Số mẫu thử

X

R

Số mẫu thử

X

R

1

6,36

0,10

14

6,39

0,14

2

6,38

0,18

15

6,37

0,17

3

6,35

0,17

16

6,36

0,15

4

6,39

0,20

17

6,35

0,18

5

6,32

0,15

18

6,35

0,13

6

6,34

0,16

19

6,34

0,18

7

6,40

0,13

20

6,34

0,16

8

6,33

0,18

21

6,33

0,12

9

6,37

0,16

22

6,36

0,09

10

6,33

0,13

23

6,32

0,17

11

6,32

0,18

24

6,33

0,10

12

6,30

0,10

25

6,35

0,20

13

6,34

0,11

X và R

b) Các mẫu kiểm tra có đạt yêu cầu không, bây giờ nếu Dạ Lan điều chỉnh máy lại, cho lượng kem
vô mỗi lần là 6,25 ounce (thay vì 6,35 ounce), hãy vẽ biểu đồ X và R . Nhận xét.
7) Cứ đến mùa tuyển sinh Đại học hàng năm, trường Đại học Dân lập Bình Dương trung bình
cần xử lý khoảng 15.000 phiếu đăng ký dự thi của thí sinh. Việc nhập dữ liệu vào máy tính khó
tránh được các sai sót nhất đònh mặc dù chương trình nhập dữ liệu đã hạn chế và phòng ngừa
các lỗi thông thường. Vấn đề là phải xác đònh các nguyên nhân một cách đầy đủ để khắc phục
và phòng ngừa. Để giảm thiểu mức độ và tỷ lệ sai sót, trường ĐHDL Bình Dương cho thực hiện
một loạt các biện pháp (đào tạo thêm nhân viên nhập liệu, cải tiến điều kiện làm việc, trang bò
máy tính với phần mềm được cập nhật, v.v…). Mục tiêu ấn đònh ban đầu là mỗi nhân viên nhập
liệu chỉ được sai 10 lỗi trong một ngày.
Mỗi ngày, người ta kiểm tra công việc của năm người, ghi lại các lỗi xảy ra hàng ngày (trong
10 ngày) và kết quả thu được như sau:
Số lỗi trung bình mẫu mỗi ngày.
(gía trò trung bình của mỗi mẫu gồm năm người)
Thứ Hai

Thứ Ba

Thứ Tư

Thứ Năm

Thứ Sáu

Tuần 1

8

11

9

4

2

Tuần 2

7

13

8

2

6

Quá trình này có đủ năng lực không?
2


8) Cửa hàng điện máy Thành Đô cam kết giao hàng miễn phí đến tận nơi cho khách hàng
trong phạm vi 5km trong thời gian tối đa mười lăm phút. Mỗi ngày, họ lấy một mẫu gồm mười
số đo thời gian giao hàng và sau đây là kết quả có được trong mười ngày:
Trung bình mẫu về thời gian giao hàng tính bằng phút
(trung bình của mười số đo thời gian giao hàng trong một ngày)
13,6

12,4

11,8

14,2

13,2

12,8

11,6

14,8

12,6

13,0

Hãy xét xem quá trình này có đủ năng lực để thực hiện cam kết của họ không?
9. “Chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng” (Jack Welch-cựu
Chủ tịch kiêm TGĐ General Electric). Hãy cho biết quan điểm của bạn về câu nói này, cho ví dụ
minh chứng.

10.Bài học chất lượng tại Samsung
Cũng như đất nước Hàn Quốc, Samsung có một lịch sử giản dị
lúc khởi đầu. Hai chục năm về trước, Samsung trở thành một trong
những tập đồn hàng đầu của Hàn Quốc. Đến năm 1997, cuộc
khủng hoảng tài chính đã khiến khơng ít tập đồn điêu đứng và đã
có cả những tập đồn chấp nhận đổ vỡ. Nhưng Samsung đã trụ lại

và hiện nay, Samsung trở thành tập đồn lớn nhất Hàn Quốc với
hơn 400.000 cơng nhân trên tồn thế giới, kinh doanh đa ngành
nghề gồm: đồ điện tử, hóa chất, thương mại, kinh doanh khách sạn,
cơng viên giải trí, xây dựng, cơng nghiệp dệt, chế biến thực phẩm, v.v... trong các cơng ty thành
viên được cải tổ sau khủng hoảng tài chính châu Á. Người Hàn Quốc khơng ngừng tự hào về
Samsung bởi tập đồn này đóng góp 20% tổng kim ngạch xuất khẩu và 20% GDP. Năm 2012,
Samsung Electronics đạt doanh thu 187,8 tỷ USD, còn lợi nhuận sau thuế là 22,3 tỷ USD.
Samsung hiện cũng đứng đầu tồn cầu về thị phần của các sản phẩm như tivi, màn hình, điện
thoại di động (ĐTDĐ) thơng minh, ĐTDĐ nói chung, DRAM…
Khi nói về những thành cơng này của Samsung, khơng thể khơng nói đến Chủ tịch tập
đồn Lee Kun Hee. Năm 1987, Chủ tịch sáng lập Samsung qua đời, hai tuần sau đó Lee KunHee, con trai thứ ba của ơng tiếp quản đế chế Samsung. Mặc dù đã là một trong những tập
đồn hàng đầu Hàn Quốc, nhưng các sản phẩm của Samsung khi ấy hầu như chỉ được tiêu thụ
trong nước, vì bị “lép vế” khi xuất khẩu ra những thị trường khó tính hơn như Châu Âu, Mỹ bởi
chất lượng thấp dù giá thành rẻ mạt. Đứng trước tình trạng trì trệ của tập đồn, Lee Kun- Hee
đã thực hiện một loạt những cải cách thay đổi. Ơng bắt đầu chiến dịch thay đổi cách thức làm
việc của Samsung bằng việc... khơng đến cơng ty. Làm việc tại nhà ở ngoại ơ Seoul, kiên quyết
khơng nghe điện thoại và tiếp khách, Lee Kun Hee muốn buộc các quản lý cấp dưới của mình
phải tự ra quyết định và chịu trách nhiệm trước các quyết định đó. Ơng cũng nổi tiếng với câu
nói: “Các anh hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con,” trong “Tun ngơn Frankfurt” năm 1993, khi
quyết tâm thay đổi phong cách điều hành, làm việc và kinh doanh của Samsung.
Năm 1987, khi trở thành chủ tịch Tập đồn Samsung và cầu viện sự tư vấn của cố vấn
người Nhật Fukuda, Lee Kun Hee đã vơ cùng sửng sốt trước nội dung của bản Báo cáo do
chính ơng Fukuda chắp bút: “Samsung Electronics mắc “căn bệnh Samsung”, đó là bệnh lãng
phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để và thiếu tính cụ thể. Căn bệnh khiến Samsung khơng phân
biệt nổi vi mơ (micro) và vĩ mơ (macro). Nếu căn bệnh này khơng được chữa khỏi thì Samsung
chắc chắn sẽ sụp đổ.”
3


Bản báo cáo này cùng với một vài vụ việc phát sinh đã gây ra cú sốc lớn cho chủ tịch Lee

Kun Hee. Một trong số đó là sự kiện “dao cạo máy giặt”. Đây là vụ bê bối lớn về quy trình sản
xuất máy giặt kém chất lượng của Samsung. Một nhân viên lắp ráp máy giặt đã dùng dao cạo
để đẽo gọt cánh cửa máy giặt khi thấy cửa đóng mở không khớp. Vụ bê bối này thực sự là một
đòn giáng nặng nề đối với Lee Kun Hee.
Tiếp đó, tháng 1 năm 1993, Lee Kun Hee đã bàng hoàng đến tái mặt khi cùng một số giám
đốc phụ trách ngành điện tử của Samsung tiến hành chuyến thị sát tại một khu bán đồ điện tử
ở trung tâm thành phố Los Angeles. Tại vị trí trung tâm của khu thương mại này trưng bày rất
nhiều sản phẩm của các thương hiệu phổ biến như GE, Whirlpool, Philips, Sony, NEC,... trong
đó các sản phẩm mang thương hiệu Samsung lại bị tấp vào xó xỉnh một cách không thương
tiếc. Như vậy đã đủ để Lee Kun Hee thấy được vị trí của Samsung trên thị trường lúc đó và ông
quyết tâm không để kéo dài tình trạng này lâu hơn nữa.
Tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã triệu tập các giám đốc phụ trách sản xuất hàng điện
tử của Samsung tới Los Angeles, Mỹ. Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee tiếp tục thay đổi địa
điểm và chọn Frankfurt làm địa điểm chính thức, tại đây ông đã đưa ra Tuyên bố kinh doanh
mới của Samsung với mục đích ‘Hãy thay đổi từ chính bản thân mình’, ‘Hãy thay đổi tất cả trừ
vợ và con cái bạn’, ‘Hãy bỏ qua số lượng để tập trung cho chất lượng’ chính là phát pháo hiệu
mở ra cuộc đại cách mạng đổi mới toàn bộ tổ chức Samsung.
Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm các nhân
viên và nhiều lãnh đạo của Samsung đi tới các ‘cứ điểm’ chính của Samsung trên toàn thế giới
như Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London,.. ‘khai nhãn’ cho cấp dưới của mình thấy
rằng thế giới đã thay đổi ra sao và Samsung đang ở đâu trên vũ đài quốc tế.
Cuối cùng, sau 350 giờ đồng hồ, Lee Kun Hee đã giải thích cặn kẽ về tầm nhìn chiến lược
mà Samsung cần phải tiến tới. Đặc biệt, những cuộc họp thuyết trình về triển vọng mới của
Samsung của chủ tịch Lee Kun Hee mà theo thống kê kéo dài tổng cộng 800 giờ đồng hồ này
thường bắt đầu vào 8 giờ tối và kết thúc vào 2 giờ sáng ngày hôm sau.
Có thể nói, ‘Tuyên bố kinh doanh mới’ chính là hồi chuông cảnh tỉnh những con người
Samsung đang tự hài lòng với hiện tại, yên phận với vị trí số 1 của Samsung tại thị trường Hàn
Quốc và dương dương tự đắc chẳng khác nào “ếch ngồi đáy giếng.”
Nội dung của "Tuyên ngôn Frankfurt" được cô đọng lại thành "Chính sách quản lý mới" của
Samsung và trình bày thành 1 cuốn sách 200 trang, phát đến tận tay cho từng công nhân. Một

quyển phụ lục riêng để giải nghĩa các khái niệm trong "Chính sách quản lý mới" được phát
hành sau đó. Thậm chí những công nhân đọc viết không thông thạo còn được nhận 1 phiên
bản vẽ theo phong cách... truyện tranh nhằm diễn giải dễ hiểu các gạch đầu dòng quan trọng
của chính sách mới.
Kể từ đó, "Chính sách quản lý mới" được coi như thánh kinh của Samsung, thậm chí cả
căn phòng khách sạn nơi diễn ra cuộc họp năm 1993 cũng được Lee cho "bốc" về tổng hành
dinh của Samsung ở Hàn Quốc và tái tạo nguyên bản để làm nơi "thờ phụng", tồn tại như 1 vật
chứng nhắc nhở nhân viên Samsung không bao giờ tự thỏa mãn và luôn khát khao hướng đến
chất lượng sản phẩm để chinh phục thị trường quốc tế.
Không chỉ dừng ở đó, sau "Tuyên ngôn Frankfurt", Lee dành 2 tháng tiếp theo đi khắp các
chi nhánh của Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka để trực tiếp truyền đạt khát vọng
thay đổi của mình đến từng lãnh đạo dưới quyền. 350 giờ thuyết giảng của Lee trong 2 tháng
ấy sau khi được ghi chép lại chiếm hết 8.500 trang giấy.
Trong những năm sau "Tuyên ngôn Frankfurt", Samsung trở thành 1 trường đại học khổng
lồ. "Trường dạy CEO Samsung" ra đời tháng 9/1993. Ba tháng sau "Tuyên ngôn Frankfurt" đón
850 học viên là tất cả số quản lý cấp cao của Samsung tại thời điểm đó đến đào tạo trong 6
tháng (3 tháng tại chỗ và 3 tháng ở nước ngoài). Khi các học viên thực tập ở nước ngoài Lee
cấm họ không được di chuyển bằng máy bay mà phải sử dụng các phương tiện đường bộ như
ô tô, tàu, bus để cảm nhận rõ ràng hơn văn hóa nước sở tại.
4


Trong 5 năm từ 1994 đến 1999 mỗi năm Samsung chọn ra 400 người trẻ tuổi có ít nhất 3
năm kinh nghiệm, nhét vào tay họ 1 nắm tiền và tung đội ngũ này ra nước ngoài trong một năm,
mặc cho họ đi đâu, làm gì thì tùy. Lee hi vọng đội ngũ hạt giống này có thể trở về với hiểu biết
và kinh nghiệm sâu sắc về thị trường bản địa mà họ tới "nằm vùng". Sau khi trở về từ nước
ngoài, đội ngũ hạt giống này sẽ trở thành chủ lực cho chính sách "tập đoàn toàn cầu, thấu hiểu
địa phương" của Samsung. Trong 5 năm từ 1994 đến 1999 chỉ riêng chương trình gieo giống
của Samsung ước tính đốt hết 100 triệu USD để đào tạo 2000 hạt nhân chủ chốt cho kế hoạch
đánh chiếm thị trường thế giới của mình.

Đến tận bây giờ Trung tâm phát triển nhân lực của Samsung đóng ở Hàn Quốc vẫn tiếp
nhận khoảng 50 ngàn học viên mỗi năm. Công cuộc "luyện quân" của Samsung kéo dài suốt
hơn 20 năm đến bây giờ vẫn không hề có dấu hiệu "lão suy".
Bạn rút ra được những bài học nào về chất lượng tại Samsung? Theo bạn Samsung
có quản trị chất lượng theo tinh thần TQM không?

5