bài tập quản trị nhân sự về tạo động lực cho người lao động v

BÀI TẬP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
I. Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động.
1.1 Nhu cầu và động lực làm việc của người lao động
- Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất của
cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt
nó với môi trường sống.
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm
vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng
nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể
làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu,
một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn
khác nhau.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ
hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ
vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
- Động cơ thúc đẩy người lao động
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy
nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người
bởi thế giới. Sự qui định này được thực hiện gián tiếp bằng quá trình phản ảnh
động cơđó.
Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động
cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định
bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc


của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân

sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lí
cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự
nhiên của người lao động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự
có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
Còn ở đây, động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và
lợi ích. Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để
sống và phát triển. Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn.
1.2. Các lí thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động
Ở bất kỳ giai đoạn nào, các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được
tầm quan trọng của việc tạo và nâng cao động lực nên đã tìm cách khác nhau để
truyền cảm hứng cho người lao động.
• Lý thuyết “X” cổ điển
Lý thuyết “X” giảđịnh rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy.
Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách
né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản
thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng
tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn
sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt.
• Lý thuyết “Y”
Hoàn

toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng

con người

luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của

nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng

tính

kỷ luật

và

tự phát

triển.

Con

người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng
quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người
quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu
cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản


của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và
tiềm năng rất lớn được khai thác.
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự
đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần
phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể
đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố
gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
• Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mô hình của thuyết kỳ vọng như sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó. Đây chính là
phần thưởng nhân viên sẽđược nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình
Mong đợi: chính là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽđược hoàn thành.
Phương tiện: là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ
giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa
phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay
phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức
đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất
nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản
trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không


hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ
đánh giá là tích cực.
1.3. Nội dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
Từ những quan niệm trên, cho ta thấy có nhiều cách thức để nâng cao động
lực thúc đẩy người lao động.
1.3.1. Bằng yếu tố vật chất
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố vật chất tức là
dùng yếu

tố vật chất để

nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Yếu tố vật chất được hiểu là:

lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…Đây là
những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối
thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy
để kích thích tính tích cực của người lao động.
Yếu tố vật chất luôn là yếu tốđược hầu hết người lao động quan tâm khi đề
cập đến công việc. Người ta quan tâm doanh nghiệp trả mức lương
bao

nhiêu,

sẽ được hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ

nhận được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình.
Chính vì vậy, muốn động viên người lao động, trước hết người quản lí phải
đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế
độ đảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng.
Đến đây chúng ta có thể hiểu được vì sao cơ chế thưởng của
doanh nghiệp thường là vật chất. Bởi vì, nó là động lực rõ ràng và hấp dẫn nhất
mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động.
Sử dụng yếu tố vật chất để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách:
- Làm tốt công tác trả lương cho người lao động.
- Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã
hội.


Tuy nhiên, việc sử dụng yếu tố vật chất cần phải được doanh nghiệp thực
hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản
lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không
mong muốn.

1.3.2. Bằng yếu tố tinh thần
Từ những vấn đề nêu trên, để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
các nhà quản lý sử dụng các công cụ sau.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là
dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao
động. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không
thểđịnh lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của
cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao,
củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động và phát
động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên…
Các yếu tố này đem lại sự thoả mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo
ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ
sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.
Phần thưởng tinh thần thường luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh
mẽ đối với người lao động. Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn
thì công việc sẽ rất hiệu quả.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố tinh thần
thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thần người
lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năng sáng
tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không được nhìn
nhận đúng

mức những thành quả cho họ tạo ra, không được khen, tuyên

dương trước tập thể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân…Chính vì
vậy, để có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt,


doanh nghiệp phải tìm ra những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc, từ
đấy, đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề.

1.3.3. Cải thiện điều kiện làm việc
Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải
thiện các điều kiện làm việc của họ. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành
sản xuất. Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào
hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi
trường làm việc.
Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an
toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải
thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi
trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá.
Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh
nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao
động và chất lượng sản phẩm. Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm
thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và
thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động. Tính chất công việc là đặc điểm
công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính
quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của người lao động. Để thay đổi tính
chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi
mới công nghệ, trang bịđầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.
Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng,
tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệ sinh môi
trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng.
Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh mô trường làm việc phụ thuộc
vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
1.3.4. Sự thăng tiến hợp lý


Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động.
Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể

luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của
nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.Thăng tiến
có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Người được thăng tiến sẽ
có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người. Lúc đó, con người thoả mãn
nhu cầu được tôn trọng. Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu
tiến. Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể
phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong
sự nghiệp của mình.
Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực
thúc đẩy người lao động làm việc.
Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị
trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động
cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và
cố gắng để đạt được. Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ
cho người lao động khi họđạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh
nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho
những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao.
Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự
quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với
cá nhân của người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao
năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người
lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang
thăng tiến.
1.3.5. Thay đổi vị trí làm việc
Như đã biết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng
ngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng với


nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động. Họ mong
muốn thay đổi vị trí làm việc.

Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí
công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm.
Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người
lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm
hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ
không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi
vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò
mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định
bản thân.
Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên
công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ
công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở
trường của mình.
Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo
doanh

nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở

trường, đề xuất phương án thay đổi vị trí làm việc cho nhân viên.
II. Áp dụng vào tình huống của Công ty Bubba Gump Shrimp.
2.1 Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho người lao động ở Công ty
Bubba Gump Shrimp:
Theo lý thuyết về tạo động lực như đã đề cập ở trên thì ta thấy ở Công ty Bubba
Gump Shrimp người lao động không có động lực làm việc. Cụ thể là nhân viên
kinh doanh và nhân viên khối văn phòng đang thừa thời gian và không cảm thấy
có động lực trong việc tăng năng suất lao động. Họ dùng thời gian rỗi vào những
việc phục vụ nhu cầu giải trí cá nhân. Mỗi nhân viên kinh doanh kiếm
US$900/tháng bất kể là họ bán được nhiều hay ít. Họ đã và đang cảm thấy “chán
ngắt” vì công việc và đôi khi họ chỉ gọi 10 cuộc điện thoại/ngày trong khi bạn

biết họ có khả năng gọi 90 cuộc mỗi ngày. Nhân viên văn phòng thuộc khối hỗ
trợ than phiền rằng họ “chẳng có gì để làm” và họ dùng thời gian để chơi game
máy tính và vào mail cá nhân. Họ thường dành 2 tiếng đồng hồ để ăn trưa và họ
cần thời gian để đến một khoảng xa để tìm được nơi bán bữa trưa giá 20.000
VND. Sau bữa trưa, họ ngủ và bỏ lỡ một số mục tiêu công việc. Những nhân
viên hỗ trợ này kiếm $600/tháng. Quản lý nhân sự đang than phiền rằng công ty
đang đánh mất nhân viên ở mức 40%/năm và chi phí để tuyển dụng, kiểm tra,
sàng lọc và đào tạo mỗi nhân viên mới là $5500.
Lương hàng năm của nhân viên các bộ phận:
- Nhân viên kinh doanh:
US$900/người/tháng x 12 tháng = US$10.800/người.
- Lương nhân viên văn phòng khối phụ trợ:
US$600/người/tháng x 12 tháng = US$7.200/người.
Mức lương này không phụ thuộc vào năng suất và hiệu quả làm việc. Đây cũng
là mức lương ở mức trung bình thấp so với mặt bằng chung ở Việt Nam hiện nay
đối với những người có trình độ ngoại ngữ và có thể làm việc trực tiếp với khách
hàng nước ngoài.
Như vậy, có thể thấy ở Công ty Bubba Gump Shrimp, nhân viên kinh doanh chỉ
mới sử dụng 11% khả năng và công suất làm việc. Nhân viên văn phòng khối hỗ
trợ thì đang sử dụng thời gian làm việc vào những việc cá nhân. Nhìn chung
nhân viên ở đây không có động lực làm việc. Nguyên nhân là do chưa có cơ chế
tạo động lực phù hợp, đặc biệt là về lương, thưởng,... Tình trạng nhân viên bỏ
việc 40% hàng năm tương đương với 20 lao động đã khiến Công ty phải chi phí
không nhỏ vào việc tuyển dụng nhân viên mới để bù đắp (Chi phí tuyển mới 20
lao động là 5.500 USD x 20 người = 110.000USD).
Với mục tiêu tăng doanh thu lên 50 triệu USD tương đương với 66.7% thì nếu
Công ty Bubba Gump Shrimp có chương trình sử dụng lao động và tạo động lực
làm việc cho người lao động hợp lý thì công ty sẽ không cần phải tuyển thêm lao

động mới. Số lao động cũ nếu làm việc với hết hiệu suất sẽ hoàn toàn có thể
hoàn thành chỉ tiêu doanh số 50 triệu USD.
- Trường hợp Công ty vẫn để tình trạng lao động như hiện nay thì sẽ mất chi phí
tuyển dụng hàng năm là:
+ Tuyển dụng bổ sung 40% lao động rời bỏ Công ty:
5.500 USD x 20 người = 110.000USD.
+ Tuyển dụng thêm mới 25 lao động để tăng doanh thu lên 50 triệu
USD:
5.500 USD x 25 người = 137.500USD.
Tổng chi phí tuyển dụng/năm: 245.500 USD.
- Nếu Công ty có kế hoạch sử dụng lao động hợp lý và tạo động lực để họ làm
việc hiệu quả để người lao động làm việc hết năng suất và gắn bó với doanh
nghiệp thì Công ty Bubba Gump Shrimp sẽ không phải chi phí khoản tiền như
trên và có thể sử dụng vào việc khen thưởng, trả lương cho nhân viên.
2.2 Chương trình tạo động lực cho người lao động để đạt mục tiêu 50 triệu
USD doanh thu:
Công ty Bubba Gump Shrimp cần phải lên chương trình tăng doanh thu lên 50
triệu USD/năm mà không cần phải tuyển dụng nhân viên mới. Nội dung chương
trình là tạo động lực làm việc cho người lao động để họ có thể tăng năng suất lao
động và chấm dứt tình trạnh lao động rời bỏ Công ty do thiếu động lực làm việc.
- Hiệu quả của việc tăng doanh thu lên 50 triệu USD/năm:
+ Lợi nhuận đạt được tăng thêm:
(50

triệu USD – 30 triệu USD) x 15% (biên lợi nhuận) = 3.000.000

USD.
+ Chi phí giảm nếu không phải tuyển dụng mới: 245.500 USD.
Tổng hiệu quả đạt được nếu Công ty Bubba Gump Shrimp tăng doanh thu và

không cần tuyển dụng lao động mới sẽ là: 3.000.000USD + 245.500USD =
3.245.500USD.


Với lợi nhuận tăng thêm này Công ty có thể dùng để chi phí trả lương thưởng
cho nhân viên nhằm tạo động lực cho họ làm việc. Ngoài ra để người lao động
gắn bó hơn với doanh nghiệp thì Công ty Bubba Gump Shrimp nên phát hành
thêm cổ phiếu thưởng cho nhân viên. Cụ thể, nhà quản lý nên khoản cho nhân
viên kinh doanh số cuộc gọi
nhà quản lý có thể khoán cho nhân viên kinh doanh hưởng lương trên số cuộc
gọi thành công trong ngày. Khen thưởng cho nhân viên làm việc hiệu quả và
thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Công ty có thể áp dụng các giải pháp
để tạo động lực cho người lao động như đã đề cập ở phần I để nâng cao hiệu quả
làm việc cho nhân viên, tạo môi trường làm việc gắn bó hơn cho người lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê
2006
[2] PGS.TS. Lê Thế Giới, Quản trị học, Nhà xuất bản tài chính 2007
[3] PGS.TS. Võ Xuân Tiến, Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho một số ngành
kinh
tế - kỹ thuật và ngành công nghệ cao của thành phốĐà Nẵng, 2008
[4] Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”
[5] Harvard Business Review (January–February 1968): 53–62
[6] Kenneth W.Thomas,“Bản chất của ĐCTĐ và tác động của nó” Training, Oct
2000, ABI/INFORRM
Global, pg 130. (“Intrrinsic Motivation and how it work”)
[7]

Shawn

K.Yearta

Organizational Psychology,
1995, 68, p.237-252.

et

al.,

Journal

of

Occupational

and