Tiểu luận rủi ro trong tuyển dụng nhầm, biện pháp né tránh hoặc giảm thiểu tổn thất

Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

Mục lục

Phần I. Mở đầu ………………………………………………………………….2
Phần II. Nội dung
2.1. Thực trạng chung về rủi ro tuyển dụng nhầm ở Việt Nam
2.1.1 . Dấu hiệu nhận dạng tuyển dụng nhầm……………………………….3
2.1.2 . Một số số liệu thống kê về tuyển dụng nhầm………………………..5
2.2. Phân tích tình huống cụ thể
2.2.1. Tình huống …………………………………………………………….7
2.2.2. Phân tích tình huống………………………………………………….
2.2.2.1. Vài nét về doanh nghiệp………………………………………….
2.2.2.2. Phân tích yêu cầu của công việc………………………………….
2.2.2.3. Các rủi ro có thể xảy ra và hệ quả của nó……………………….
2.2.2.4. Tần suất xảy ra việc tuyển dụng nhầm………………………….
2.2.2.5. Các giải pháp giải quyết rủi ro…………………………………..
2.3 . Đề xuất giải pháp né tranh rủi ro cho doanh nghiệp……………………
Phần III. Kết luận

Đại Học Thương Mại

1


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

PHẦN I : MỞ ĐẦU

Một doanh nghiệp phát triển phồn thịnh sẽ là một doanh nghiệp có đội ngũ
nhân viên phù hợp, đáp ứng cả kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng mềm.
Việc kết hợp hàng chục, hàng trăm, thậm chí hàng nghìn người lại với nhau
trong một công ty hay tập đoàn và làm cho họ đều cảm thấy thoải mái khi làm
việc là điều vô cùng khó. Vì thế mà ngày nay vấn đề nhân sự cần được quan tâm
ngay từ ban đầu, huy động những người có khả năng cùng bạn vun đắp các ý
tưởng cho doanh nghiệp, tuyển dụng "đúng" người và tạo ra cho họ một môi
trường văn hóa thật lý tưởng
Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì tuyển dụng lao động là khâu đầu
tiên và rất quan trọng. Hoạt động tuyển dụng lao động thu hút rất nhiều đối
tượng, ngoài người lao động người sử dụng lao động thì còn có các cấp, các
ngành và các tổ chức khác. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức được
quyết định bởi chất lượng lao động, chính vì vậy dù doanh nghiệp ở quy mô
nào, nguy cơ rủi ro từ việc không quan tâm đến chất lượng tuyển dụng cũng rất
lớn và sai sót từ việc tuyển “nhầm” đối tượng cũng có thể gây ra những hậu quả
tác động đến văn hóa tổ chức, đặc biệt khi công ty mở rộng, phát triển, hay sát
nhập. Nhận thấy sự cần thiết của vấn đề, em đã chọn đề tài nghiên cứu:
“ Rủi ro trong tuyển dụng nhầm, biện pháp né tránh hoặc giảm thiểu tổn thất”

Đại Học Thương Mại

2


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

PHẦN II. NỘI DUNG

2.1

. Thực trạng chung về rủi ro tuyển dụng nhầm ở Việt Nam
2.1.1.Dấu hiệu nhận dạng tuyển dụng nhầm
Tuyển dụng một người mới cũng đồng nghĩa với việc bắt đầu một mối

quan hệ mới. Tuy nhiên, đôi khi quá nóng lòng mà người tuyển dụng đã bỏ qua
một số yếu tố quan trọng để đánh giá chính xác người ứng tuyển. Nhưng có một
số dấu hiệu xuất hiện trong giai đoạn đầu là bề nổi của tảng băng chìm cho thấy
hiệu suất kém của họ.Dưới đây là vài cách cho thấy quyết định tuyển dụng sai
lầm chỉ trong vài ngày đầu tiên làm việc của nhân viên:
- Dành nhiều thời gian cho mạng xã hội
Những nhân viên thường xuyên dành thời gian cập nhật thông tin trên các
mạng xã hội như Facebook, Twitter và truy cập những trang web với mục đích
cá nhân là những người không có hứng thú với công việc mới.
Hầu như mỗi nhân viên trong ngày đều sử dụng một khoảng thời gian nào
đó để vào mạng xã hội. Nhưng nếu bạn bắt gặp người mới cập nhật Facebook
thường xuyên (nhất là khi họ tỏ thái độ công việc trên Facebook) thì thời gian
đó còn tăng nhiều hơn trong tương lai.
- Phạm lỗi ngay những ngày đầu tiên
Một nhân viên trễ hoặc vắng mặt trong vòng vài tuần đầu tiên sẽ gần như
luôn luôn là một người trễ hoặc vắng mặt xuyên suốt sau đó.
Một cuộc khảo sát dựa trên 1.000 bộ hồ sơ của nhân viên trong khoảng
thời gian năm năm đã chỉ ra rằng: 35% nhân viên đi trễ hoặc vắng mặt trong
tuần đầu tiên sẽ thường xuyên vi phạm nội quy công ty, 45% quy phạm ít hơn.

- Yêu cầu quá nhiều
Đại Học Thương Mại

3


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

Ngày đầu tiên của người mới bắt đầu bằng việc không hài lòng với những
phương tiện của công ty và đòi hỏi những cái mới hơn. Một người nhân viên
thật sự tốt sẽ chấp nhận với những điều kiện hiện có của công ty và chỉ yêu cầu
bổ sung những thứ hợp lý. Họ tập trung vào hiệu suất công việc hơn là phương
tiện hỗ trợ
- Khẳng định bản thân quá mức
Một nhân viên mới nên đưa ra ý kiến và nhận định của mình về công
việc, đồng thời cũng biết quan sát để thích nghi với những cá nhân và tổ chức
mới. Nhưng với một nhân viên tranh luận quá lâu hoặc quá lớn tiếng, thậm chí
còn đưa ra những ý kiến trái chiều không hợp lí là dấu hiệu của một kẻ phá
hoại. Lặng lẽ hành động tốt hơn quá “mạnh miệng” trong thời gian đầu, nếu họ
không muốn mọi thứ kết thúc trong những ngày tiên.
Tuy nhiên không phải lúc nào chúng ta vừa tuyển nhân viên vào họ cũng
đã bọc lộ ngay những nét yếu kém, không phù hợp với công việc khiến ta biết
rõ mình đã tuyển dụng nhầm mà có cơ chế khắc phục kịp thời. Hầu hết trong
thực tế thì nhân viên đều cố gắng phấn đấu hết mình trong thời gian đầu rồi sau
khi làm khoảng 4- 6 tháng họ mới bộc lộ ra nhiều điểm yếu kém của mình. Tới
lúc đó chúng ta mới nhận ra mình đã “tuyển dụng nhầm”.
Sau đây là một số dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đã tuyển dụng nhầm
nhân viên:
- Không tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp
- Không hoà hợp với đồng nghiệp

- Thái độ làm việc tiêu cực
- Dính vào những rắc rối một cách nhanh chóng
- Là trung tâm trong các khiếu nại của khách hàng
- Không hoàn thành công việc đúng thời hạn
2.1.2. Một số số liệu thống kê về tuyển dụng nhầm
Đại Học Thương Mại

4


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

Theo số liệu điều tra mới đây do CareerBuilder tiến hành về tổn thất do sai
lầm trong tuyển dụng gây ra, có đến 69% các ông chủ cho biết những
nhân viên tồi đã làm giảm năng suất của công ty, ảnh hưởng đến tinh thần
của người lao động và cá biệt còn có trường hợp dẫn đến những vấn đề
pháp lý. 41% các công ty ước tính rằng họ phải chi phí khoảng 25.000
USD và 25% nói rằng họ phải chi hơn 50.000 USD để khắc phục việc
tuyển dụng một người không phù hợp. Khoảng 34% các nhà quản lí khi
được hỏi cho rằng sai lầm là do những nguyên nhân khách quan mang lại.
Tuy nhiên sự vội vàng khi phỏng vấn vẫn là câu trả lời phổ biến nhất.Cụ
thể, 38% người quản lý cho rằng, họ cần lấp chỗ trống công việc một cách
chóng vánh, 21% các vị sếp còn lại chia sẻ, việc họ chưa hiểu hết các ứng
viên là nguyên nhân của những sai lầm trong tuyển dụng.
Đôi khi, một sai lầm trong tuyển dụng có thể dẫn đến hậu quả nghiêm
trọng cả trực tiếp lẫn gián tiếp: 9% các công ty được hỏi cho biết rằng nó
dẫn đến các vấn đề pháp lý, trong khi đó, 11% lại cho biết rằng năng suất
bán hàng của họ giảm đi đáng kể. Nhìn chung, những ảnh hưởng phổ biến

nhất gồm:
- Năng suất lao động giảm sút: chiếm 41%
- Mất thời gian để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới: 40%
- Tốn chi phí liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo người lao động
thay thế: 37%
- Niềm đam mê làm việc giảm sút: 36%
- Các mối quan hệ khách hàng tệ đi: 22%
Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80%
trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển
dụng, các công ty phải tốn khoảng 1/3 tiền lương một năm của một nhân
viên để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm phí tuyển

Đại Học Thương Mại

5


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

dụng, huấn luyện, và chi phí phát sinh do năng suất giảm khi người mới
bắt đầu đảm nhiệm vị trí thay người cũ.
Nhưng con số này vẫn chưa thể hiện được các thiệt hại vô hình khác như
mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong công ty. Sai lầm tuyển
dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, ví dụ các vị trí như trưởng
phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm .

2.2

. Tình huống cụ thể
2.2.1. Tình huống
Tình huống: tuyển dụng cán bộ quản lý ở công ty Z-SERIES

Công ty Z - Series , một công ty chuyên sản xuất hàng điện tử hàng đầu của
Nhật Bản đang muốn tìm kiếm một vị giám đốc thay thế giám đốc của công ty
tại chi nhánh Hà Nội. Đối với công ty đây là vị trí rất quan trọng, vì thế giám
đốc công ty quyết định thực hiện một cuộc tuyển dụng trên diện rộng. Trong
quá trình tuyển mộ đã có hơn 500 hồ sơ nộp về công ty. Đến quá trình lựa chọn
có 3 ứng cử viên xuất sắc nhất được mô tả như sau:
1. Anh Minh, 36 tuổi,hiện đang làm trợ lý giám đốc của công ty tại Thành phố
Hồ Chí Minh. Anh tốt nghiệp đại học Kinh tế quốc dân, có kinh nghiệm làm
việc 5 năm tại công ty. Kết quả thực hiện công việc trong 5 năm liên tục được
đánh giá là xuất sắc. Anh cũng được đánh giá là nhanh nhẹn, năng động, có khả
năng sáng tạo, có khả năng thích ứng cao và đương đầu với thử thách. Anh mới
lập gia đình, hiện gia đình anh sống tại Hà Nội.
2. Anh Thạch, 37 tuổi, hiện tại đang làm trưởng phòng sản xuất của công ty tại
Thành phố Hồ Chí Minh. Anh tốt nghiệp đại học Thương Mại. Trước khi đảm
nhận vị trí này anh đã làm nhiều công việc khác nhau. Trong 3 năm làm việc tại
công ty, anh luôn được đánh giá là làm việc xuất sắc và có tầm nhìn chiến lược.
Vợ con anh cũng đang sống ở Hà Nội.
3. Chị Hiền, 35 tuổi, đã kết hôn và có 2 con nhỏ. Chị tốt nghiệp học viện Tài
Chính. Chị từng làm giám đốc của Sony chi nhánh ở Hà Nội trong 4 năm. chị
được đánh giá là thông minh, nhanh nhẹn, quyết đoán.
Đại Học Thương Mại

6


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

Kết quả trắc nghiệm trí thông minh (IQ) như sau:
Ứng cử viên

Điểm trắc nghiệm lần 1

Điểm trắc nghiệm lần 2

Thạch

120

126

Hiền

125

127

Minh

110

114

Kết quả của bài trắc nghiệm EQ (tâm lý), các ứng viên được xếp hạng: Minh (vị
trí 1), Thạch (vị trí 2). Hiền ( vị trí 3). Cũng theo kết quả này Minh thể hiện là

người có khả năng thích ứng cao và đương ddaauw với thử thách, năng động,
sáng tạo. Tuy nhiên cũng có ý kiến hoài nghi về tính trung thực của Thạch.
Kết quả đánh giá chữ viết và khả năng trình bày, diễn đạt: xuất sắc: Minh, khá:
Hiền, không đạt: Thạch.
Tất cả thư giới thiệu đều đánh giá tốt về ứng viên.
Trong quá trình phỏng vấn chi tiết, một hội đồng phỏng vấn gồm 5 người được
thành lập, đó là vị giám đốc công ty và một số các vị giám đốc chi nhánh khác.
Kết quả phỏng vấn được các phỏng vấn viên đánh giá một cách độc lập (điểm từ
1 - 10. Cao là tốt, 10 là cao nhất, 1 là thấp nhất) như sau:

Ứng cử viên
Minh

Thạch

Hiền

Người PV 1

5

7

9

Người PV 2

6

8

9

Người PV 3

9

5

7

Người PV 4

8

7

5

Người PV 5

6

9

7

2.2.2.Phân tích tình huống
Đại Học Thương Mại

7


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

 Vài nét về doanh nghiệp
- Tên công ty: công ty Z-series.
- Trụ sở chính: Nhật Bản.
- Chi nhánh :Hà Nội.
- Ngành nghề kinh doanh : chuyên sản xuất hàng điện tử hàng đầu cho
người tiêu dùng.
 Phân tích yêu cầu của công việc
-

-

Vị trí công tác: giám đốc chi nhánh Hà Nội
Số lượng cần tuyển: 1 người
Nhiệm vụ của vị trí:
+ Đảm bảo chiến lược kinh doanh và các hoạt động của chi nhánh thống
nhất với chiến lược và các kế hoạch kinh doanh chung của toàn hệ thống
công ty Z-series.
+ Đảm bảo tuân thủ các chính sách, quy định và hướng dẫn do hệ thống
công ty xây dựng và các chế độ quy định của pháp luật.
+ Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
+Chịu trách nhiệm về quản lý, giám sát và phát triển nhân sự tại chi
nhánh.
Nội dung công việc:

+Hoạch định chiến lược: xây dựng các chiến lược dài hạn và ngắn hạn,
chiến lược kinh doanh hàng năm cho chi nhánh
+Tổ chức điều hành: thực hiện kế hoạch kinh doanh: hoạt động tín dụng,
hoạt động kinh doanh tiền tệ, nguồn vốn…
+Kiếmsoát:Phó Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng tại chi nhánh, Phòng Giao
dịch
+Quan hệ khách hàng, quan hệ nội bộ …



Tiêu chuẩn tuyển dụng

-

Yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm: Tốt nghiệp từ đại học trở lên thuộc một
trong các chuyên ngành: quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng, quản
trị nhân lực, ngoại thương hoặc tương đương
Ngoại ngữ: sử dụng thành thạo các thứ tiếng nước ngoài như: tiếng Anh,
tiếng Nhật
Tin học văn phòng thông thạo: word, excel, powerpoint, internet …

-

Đại Học Thương Mại

8


Nhóm 6
-

Quản trị rủi ro nhân lực

Kinh nghiệm: có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc thực tế trong ngành
quản trị kinh doanh

2.2.3 các rủi ro có thể xảy ra và hệ quả của nó
 Anh Minh
Ưu điểm:
- Trẻ : 36 tuổi, trẻ trung, năng động, sáng tạo
- Làm việc ở công ty 5 năm nên rất am hiểu văn hóa công ty, phong cách
làm việc chuyên nghiệp và thích nghi với nhân viên, khả năng thích ứng
cao
- Thành tích làm việc được đánh giá là xuất sắc, dám đương đầu với những
thử thách
- Nơi làm việc thuận tiện với nơi sinh sống nên thuận tiện cho việc đi lại,
công ty không phải lo trợ cấp ăn ở, đi lại, yên tâm công tác hơn
- Kết quả thi EQ, thi đánh giá chữ viết và khả năng trình bày đạt kết quả
cao
Nhược điểm:
- Do đã làm việc ở công ty trong thời gian dài, quen với lề lối cũ nên hạn
chế sự đổi mới, sáng tạo, không tạo ra sự đổi mới, thay máu cho công ty
- Anh vừa mới lập gia đình nên sẽ phát sinh nhiều vấn đề cần quan tâm,
giải quyết hơn trước nên sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả làm việc so
với trước khi kết hôn
- Kết quả thi IQ và phỏng vấn thấptrong khi làm lãnh đạo đòi hỏi sự thông
minh trong điều hành và sử lí tình huống, sự quyết đoán trong các quyết
định, khả năng thuyết phục người khác...

 Anh Thạch

 Nếu tuyển anh Thạch

Đại Học Thương Mại

9


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

- Về kinh nghiệm làm việc thì anh Thạch có vẻ không bằng anh Minh ở vị trí
cấp cao hơn vì anh Minh đã làm trợ lý giám đốc công ty. Kết quả thực hiện
công việc trong 5 năm anh Minh liên tục được đánh giá là xuất sắc còn anh
Thạch chỉ đánh giá trong 3 năm là xuất sắc.
- Với vị trí giám đốc thì anh Thạch dường như chưa có cơ hội được tiếp xúc
nhiều với vị trí này do hồ sơ ứng tuyển có anh Minh, Thái, Vinh đã từng là
phó giám đốc các công ty hay trưởng đại diện các công ty nên những người
này có nhiều khả năng phù hợp với vị trí cần tuyển hơn.
- vị trí giám đốc thuộc dạng quản lý cấp cao đòi hỏi cần có trình độ EQ và
IQ cao nhưng qua các lần thi tuyển thì IQ và EQ của anh Thạch đều chỉ
đứng thứ tư, đánh giá về khả năng trình bày và diễn đạt anh Thạch cũng chỉ
đứng thứ tư.
 Nếu không tuyển anh Thạch
- Công ty có thể sẽ mất đi một nhà lãnh đạo trẻ vì anh Thạch mới chỉ có 37
tuổi và đang là trưởng phòng sản xuất của công ty và có nhiều khả năng sáng
tạo trong công việc
- Kết quả của vòng phỏng vấn anh Thạch được đánh giá thứ hai chứng tỏ anh
Thạch cũng có nhiều khả năng để đạt được vị trí cần tuyển và anh Thạch cũng
có gia đình tại Hà Nội. Nên anh Thạch cũng có nhiều khả năng phù hợp với vị

trí cần tuyển.

 Chị Hiền
Người ta cho rằng đối với đàn ông, bài toán là tối đa hóa, tức là làm sao để
thật giỏi giang, sự nghiệp thành công vững chắc. Một khi nam giới đạt được
những điều đó, các khía cạnh khác trong cuộc sống thường cũng thành công
theo. Còn đối với phụ nữ, bài toán lại là tối ưu hóa, nếu chỉ thành công, kiếm
thật nhiều tiền, thăng tiến nhanh chóng cũng chưa chắc tạo nên hạnh phúc cho
họ, đôi khi thành công của phụ nữ lại là sự đánh đổi. chính vì thế có nhiều yếu
tố tạo nên rủi ro nếu doanh nghiệp quyết định chọn chị Hiền là giám đốc chi
nhánh, ví dụ như :
-

Là một người phụ nữ việc cân đối giữa công việc và gia đình là việc rất
quan trọng, nhất là khi chị Hiền có 2 con nhỏ, khác với đàn ông coi sự
nghiệp là trên hết, nhiều người phụ nữ lại sẵn sang đánh đổi sự thăng tiến
trong công việc để giữ gìn hạnh phúc gia đình. Chính vì thế , đối với chị
Hiền, nhất là khi vị trí giá đốc chi nhánh lại đòi hỏi rất nhiều kĩ năng,
phẩm chất, tạo rất nhiều áp lực, nếu chị không cân đối được giữa công
việc và gia đình, nó sẽ khiến chị không thể chuyên tâm vào thực hiện

Đại Học Thương Mại

10


Nhóm 6

-

-

Quản trị rủi ro nhân lực

công việc, trong trường hợp xấu nhất có thể là bỏ việc, khiến công ty phải
tô chức tuyển dụng lại, gây tổn thất về thời gian và tiền bạc.
Vấn đề thứ 2 : nữ thường tinh tế trong giao tiếp hơn đàn ông, tuy nhiên
khả năng nắm bắt công nghệ và phát triển các mối quan hệ lại không
được nhanh chóng bằng cánh mày râu , nhât là đối với ngành sản xuất
điện tử như Z- Series thì đó lại là một hạn chế
Vấn đề thứ 3 : vấn đề sức khỏe ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc,
nếu chị Hiền có sức khỏe không tốt sẽ không thể đảm nhận tốt được vị trí
giám độc chi nhánh trong điều kiện phải chịu áp lực lớn, phải đi công tác
thường xuyên….

2.2.4. Các giải pháp giải quyết rủi ro cho doanh nghiệp
 Trường hợp một người đạt yêu cầu:Trong trường hợp này công ty sẽ nhận
người đạt yêu cầu vào làm việc
 Trường hợp hai người đạt yêu cầu: Trong trường hợp này công ty cần có
thêm một vòng thi tuyển dành cho 2 ứng viên viên này để chọn ra người
phù hợp nhất. Người không phù hợp sẽ bị loại ra khỏi vòng thi tuyển.
 Trường hợp cả ba người đạt yêu cầu
Công ty cần có sự chuẩn bị trước cho trường hợp này. Khi đã kết thúc các
vòng thi tuyển ban đầu mà đã được hội đồng tuyển dụng chuẩn bị sẵn mà
vẫn còn 3 ứng viên phù hợp thì công ty cần có sự chuẩn bị trước là tổ
chức tiếp một lần thi tuyển cuối cùng dành cho 3 ứng viên này. Bộ câu
hỏi hay tình huống đưa ra cho vòng thi này phải hoàn toàn mới mẻ làm
cho ứng viên bất ngờ, tránh những câu hỏi theo khuôn mẫu mà ứng viên
có thể chuẩn bị trước như vậy sẽ không đánh giá được chính xác năng lực
hay khả năng xử lý của ứng viên.

Vì đây là 3 ứng viên xuất sắc đã lọt qua rất nhiều vòng thi tuyển nên
trong vòng thi cuối cùng hội đồng tuyển dụng phải hết sức sáng suốt để
tìm ra người phù hợp nhất tránh bị tuột mất người tài
Đại Học Thương Mại

11


Nhóm 6

Quản trị rủi ro nhân lực

 Trường hợp cả 3 người đều không đạt yêu cầu
Trước khi tuyển dụng công ty cần dự trù một khoản ngân sách để phòng
trừ cũng như để kiểm soát rủi ro có thể xảy ra đó là không tuyển dụng được ai.
Khi đó khoản ngân sách này sẽ được sử dụng để tổ chức tuyển dụng lại.
2.3. Đề xuất giải pháp né tránh và hạn chế rủi ro cho các doanh nghiệp nói
chung
- Nâng cao năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp
ứng được điều kiện để tuyển chọn nhân lực xuất sắc
- Xác định đúng và đủ các tiêu chí đánh giá.
- Luôn luôn nỗ lực hoàn thiện các công cụ đánh giá, xây dựng mô hình
đánh giá hợp lý
- Xây dựng cơ chế phù hợp để phát hiện hoặc để nhân lực xuất sắc tự
bộc lộ
- Xây dựng một quỹ dự phòng để giải quyết nếu rủi ro xảy ra.

Đại Học Thương Mại

12