Các yếu tố làm tăng mâu thuẫn và cách quản lý làm giảm mâu thuẫn trong các doanh nghiệp việt nam nói chung và ở công ty của bạn nói riêng

CÁC YẾU TỐ LÀM TĂNG MÂU THUẪN VÀ CÁCH QUẢN LÝ LÀM
GIẢM MÂU THUẪN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NÓI
CHUNG VÀ Ở CÔNG TY CỦA BẠN NÓI RIÊNG.

Bài làm:
I. Khái niệm và vai trò, ý nghĩa của mâu thuẫn:
Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn mâu thuẫn, xung đột được
tìm thấy ở mọi nơi. Mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ
khác nhau từ nhỏ tới lớn. Mỗi một doanh nghiệp, đều có những mâu thuẫn và
xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp đó.
Mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng
mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải
quyết các xung đột này. hi có quá nhiều mâu thuẫn thì mức độ xung đột cao sẽ
tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất lao động giảm và sự thù hằn gia
tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho mâu
thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên
cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã
biến mất và lòng tin bị đe dọa, từ đó doanh nghiệp sẽ bị hủy hoại bởi những
chuyện này.
Mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp là khi nó xuất phát từ những bất đồng về
năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở
nên tự mãn, làm giảm hoặc thậm chí làm mất đi tính sáng tạo trong công việc.
II. Phân loại mâu thuẫn:
1


1. Phân loại theo đối tượng
- Mâu thuẫn giữa người lao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá
nhân với nhau

- Mâu thuẫn giữa người lao động và người sử dụng lao động: giữa cấp trên và
cấp dưới.
- Mâu thuẫn giữa các tổ chức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các
phòng ban trong doanh nghiệp.
2. Phân loại theo bản chất
* Mâu thuẫn tiêu cực
- Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ
trọng tâm, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thất nguồn
lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm
tính chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với tổ chức nói chung.
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất.
- Dẫn đến những mâu thuẫn khác.
* Mâu thuẫn tích cực
- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm
giác
cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt
nhẽo, buồn tẻ, một chiều.
2


- Giúp cá nhân và nhóm, tập thể học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
Chính vì vậy, xác định được các nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn là điều kiện
mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo ra những hệ quả mang
tính tích cực cho tổ chức.
III. Các yếu tố làm tăng mâu thuẫn:

Như đã nói trên, mâu thuẫn trong tổ chức là một điều không thể tránh khỏi. Vì
vậy, mối quan tâm không phải là có hay không mà ở chỗ mâu thuẫn bắt nguồn
từ đâu, thuộc kiểu nào, ở mức độ ra sao, quy mô và tần suất nào để làm cơ sở
đưa ra các chiến lược và chiến thuật can thiệp tương ứng, phù hợp. Mâu thuẫn
trong nội bộ doanh nghiệp xuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm: nhân
viên với nhân viên, cấp quản lý với nhân viên, các nhóm trong cùng hệ thống.
Nguyên nhân của mâu thuẫn có thể được chia thành các nhóm cơ bản nhưsau:
1. Mâu thuẫn giữa nhân viên và nhân viên:
Mâu thuẫn về quyền lợi: Trường hợp hai người cùng làm một công việc, năng
lực giống nhau nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây ra sự bất mãn
của người lao động.
Trường hợp nhân viên làm hai công việc khác nhau, người làm ít, người làm
nhiều nhưng có sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách
nhiệm và chuyên môn của nhau. Sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng
lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ,
ghen ghét và trả thù.
2. Mâu thuẫn giữa nhân viên và các cấp quản lý:
* Nguyên nhân từ nhà quản lý:
Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu
độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã
3


quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân
viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào
thế sự đã rồi.
Định kiến cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vị trong phân công,
đánh giá ... cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu
mỡ cho mâu thuẫn. Cụ thể việc phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự
không tương thích về năng lực và trách nhiệm của các nhân viên. Bên cạnh đó,

việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không thực chất, không lấy kết quả
công việc làm đối tượng chính. Áp dụng khen thưởng, chế tài và kỷ luật không
hợp lý cũng dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ. Sự thay đổi thường xuyên
hoặc đột xuất về công việc được giao cũng là một trong những nguyên nhân tiếp
theo. Thiếu bản lĩnh của cấp quản lý như việc tranh công, đổ lỗi cho nhân viên
cũng là một nguyên nhân. Một lý do quan trọng nữa nằm ở điểm yếu của doanh
nghiệp là có quá nhiều tầng nấc, thứ bậc phức tạp trong cơ chế ra quyết định
nên đã cản trở quá trình dân chủ.
* Nguyên nhân từ nhân viên:
Có những nguyên nhân cơ bản từ người lao động như: thiếu sự tôn trọng cấp
trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ, bất đồng trong quan điểm làm việc,
cá tính, thiếu sự học hỏi.
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân
công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh
thần và vật chất như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh
phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ
nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Mâu thuẫn sẽ xảy
ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra
trực tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
* Các nguyên nhân khác:

4


- Mức lương trả ngang nhau cũng gây ra sự ức chế, xảy ra sự mâu thuẫn và dễ
bùng nổ thành những cuộc xung đột lớn trong doanh nghiệp.
- Xung đột vì danh vọng: Chủ yếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực
và danh vọng. Người lao động luôn muốn thể hiện năng lực bản thân và tạo
được vị thế vững vàng trong công việc do đó luôn có sự ganh đua ngầm giữa
các cá nhân.

- Xung đột vì đặc tính cá nhân: Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân là một lẽ tự
nhiên. Những tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá
thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc... rất dễ nảy
sinh xung đột giữa người lao động và người lao động.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác
biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình ... là một biện pháp đối phó mang
tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về
lâu dài.
- Do cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Tổ chức không có chiến lược. Một điều
hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình
trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém cả về thời gian, tiền bạc, sức
lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân
của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát
nổi là môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả
trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình
thức chứ không có hiệu lực thực tiễn. Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc
được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học. Điều này xảy ra khi với
cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình
thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành
được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc
đánh giá một cách khách quan và công bằng.
3. Mâu thuẫn giữa các nhóm trong một tổ chức:
5


- Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sự độc lập
giữa các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữ vững và phát triển doanh
nghiệp, mỗi phòng ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụ mục tiêu phát triển riêng,
trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau. Do đó khi thực thi công việc, có nhiều tình
huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lại gây bất lợi đối với nhóm khác,

không thể hỗ trợ nhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.
- Nguồn lực khan hiếm, nhu cầu cần có thêm nguồn lực cũng mở ra sự xung đột.
- Văn hóa ứng xử trong một tổ chức cũng ảnh hưởng mạnh đến sự xung đột.
Việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi
áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý không chịu trách
nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể để quyết định dẫn đến xung đột về quyền
lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm và các phe phái
trong đó bản thân nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào
muốn dung nạp họ cả.
- Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách
phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái
độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công trong việc hưởng quyền được thông tin
và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần
thiết. Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến
lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày
càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì
các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và
hệ lụy.
IV. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn:
1. Nguyên tắc chung:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
6


- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh

- Né tránh: Một vài người có khuynh hướng phủ nhận, lấp liếm hoặc gạt đi sự
khác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từ mong muốn gìn giữ sự hoà thuận
và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và

hợp lý nếu chúng ta không quan tâm đến việc nhiều vấn đề không giải quyết
được sẽ tích tụ lại. Sự bất đồng và xung đột nếu cứ tích tụ lâu ngày sẽ dễ tạo ra
sự bùng nổ.
- Hoà giải: Khi hoà giải nghĩa là họ nhân nhượng mối quan tâm riêng của mình
với những mối quan tâm của người khác. Sự quan tâm đó phải đi kèm với sự
tôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trở nên
hiệu quả là sự cân bằng. Đây là sự cân bằng mà sẽ giữ các thành viên trong tổ
chức thực hiện chức năng của mình mà không bị suy sụp sau xung đột. Cách
này để tránh xung đột, hoặc có thể để cho người đó dẹp bỏ suy nghĩ rằng quyền
lợi, cảm xúc hoặc mong ước của họ không được coi trọng.
- Cạnh tranh: Có một số người xem xung đột ở nơi làm việc là cơ hội để "chiến
thắng" và họ thấy rất hả hê. Họ xem cái giá người khác phải trả là thắng lợi của
mình. Sự xung đột cạnh tranh này có thể hình thành nên một cuộc công kích.
Nếu bạn có xu hướng xem các mối quan hệ như một cuộc ganh đua, bạn sẽ sa
vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờ chấm dứt. Thậm

7


chí nếu cá nhân đó thắng và nhấn chìm ai đó, người đó cũng sẽ coi thường bạn
và sẽ tìm cơ hội để giành lại điểm của mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹ sự tức giận và tìm cách để trả đũa, điều
này sẽ chỉ buộc chặt bạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sự hiệu
quả của bạn.
Nếu việc duy trì mối quan hệ là quan trọng áp dụng phương pháp: Nhượng bộ/
Hòa giải/ Lẩn tránh/Hợp tác Nếu cần giải quyết vấn đề nhanh chóng áp dụng
phương pháp: Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải
- Thoả hiệp: Thoả hiệp được xem là cách tích cực để giải quyết xung đột. Tuy
nhiên, đó vẫn chưa phải là cách tốt nhất. Thoả hiệp là cách mà mỗi bên từ bỏ
một số điều không muốn và làm một số điều họ muốn.

- Hợp tác: Đây là cách giải quyết xung đột có vẻ khả quan nhất. Hợp tác đòi hỏi
nhiều thời gian, nhiều sự thoả hiệp và sáng tạo hơn. Tuy nhiên, cách thức này
vẫn chưa được áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam. Khi các quyền
lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp chưa được xác định rõ ràng.
Thật vậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với người khác để giải quyết các vấn đề
theo cách thừa nhận và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽ được
giải quyết. Cần trung thực, thẳng thắn và lắng nghe những điều mà người khác
đánh giá và làm việc để giúp mọi người giành được những điều này cũng như
cố gắng để đáp ứng được nhu cầu của bản thân. Tất cả phụ thuộc vào cách thức
các thành viên đương đầu và giải quyết các xung đột như thế nào.
2. Nguyên tắc chung về phương pháp giải quyết mâu thuẫn hiệu quả:
Đôi lúc những xung đột nơi công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có thể
làm cho tổ chức không phát triển. Các mâu thuẫn công việc tập trung vào những
hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột
này thường đóng vai trò như những chất xúc tác, động viên và chào mời chúng
ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta.
8


Khi chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các xung đột này bằng việc
tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thể xác định được cách
thức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định
chuẩn xác hơn.
Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạo:
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo
phải lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình
chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên
cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
Lắng nghe => Ra quyết định đình chiến => Thu thập thông tin => Tìm hiểu
nguyên nhân => Áp dụng chiến lược giải quyết

- Lắng nghe: Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và
nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ
trong vụ xung đột
- Ra quyết định đình chiến: Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn
đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột và thông báo thời hạn giải
quyết cho các bên.
- Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập
thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các
bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin
chính xác, có giá trị.
- Tìm hiểu nguyên nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng
giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột
và xác định xem đâu là nguyên nhân chủyếu
- Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa
ra ba chiến lược phổ biến: một là “thắng - thua”, hai là “thua - thua” và ba là
“thắng - thắng”.
9


3 Chiến lược thắng - thua: Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo
thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây
ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc
người nào đó chịu thua.

3 Chiến lược thua - thua: Được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải
pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải
chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn
nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu
thuẫn.

3 Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược
này đòi hỏi nhà lãnh đạo là người giải quyết mâu thuẫn cần phải kiên nhẫn và
linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận
được. Việc tìm ra giải pháp “thắng - thắng” đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng
nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:
Dưới đây là các bước để biến các mâu thuẫn thành cơ hội cho sự hợp tác:
- Chuẩn bị: Hãy ghi ra một vài ghi chú về tình hình và cảm giác hiện tại của
bạn. Hãy viết về nơi bạn đang đứng trong hiện tại, nơi bạn muốn đến trong
tương lai và làm thế nào bạn có thể đến được đó.
- Kêu gọi sự đình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ở đó trong một thời
gian. Phía bên kia cũng sẽ làm giống bạn nếu thông điệp của bạn là: “Tôi thực
sự muốn tìm ra một giải pháp có lợi cho cả hai chúng ta”. Nếu bạn không thể
truyền tải thông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thể can thiệp thay mặt bạn và đưa
các bên vào bàn đàm phán.
- Lên lịch đàm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đã
nhận rõ vấn đề và có thể xây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những
lịch trình thích hợp cùng công sức bỏ ra thích đáng cho nó.
10


- Lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe như thể bạn là một người giám sát ngoài
cuộc không có trước bất cứ kiến thức nào về tình huống. Luôn có ít nhất hai mặt
trong mỗi câu chuyện. Bạn có thể ngạc nhiên khi nghe thấy phần còn lại của câu
chuyện.
- Xác định các cảm xúc: Tại gốc rễ của tất cả các xung đột của con người, cho
dù là hai đứa trẻ ở trong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh,
một ai đó cảm thấy mình bị thiếu tôn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không
được quan tâm hay bị bỏ qua. Đôi lúc, chỉ cần xác định các cảm xúc của bạn và
nhận ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc như vậy là đủ để giải quyết các tranh

chấp của bạn.
- Sẵn sàng xin lỗi: Mối quan hệ càng gần gũi bao nhiêu, bạn sẽ càng cần phải
sẵn sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nếu bản thân bạn không thể xin lỗi về một vấn đề cụ
thể nào đó, ít nhất hãy xin lỗi vì đã làm phía bên kia phải lo lắng, bận tâm tới sự
việc hay bất cứ những gì bạn đã làm góp phần vào đó.
- Không để các mâu thuẫn không được giải quyết: Một thỏa thuận đạt được khi
các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽ không thích hợp chút nào. Việc này chỉ dẫn bạn
tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai.
- Nếu tất cả vẫn thất bại, hãy nhờ cậy đến sự giúp đỡ của chuyên gia: Thông
thường, một ý kiến bên ngoài sẽ như một tia sáng lóe lên trong bóng tối và có
thể giúp bạn đạt được một thỏa thuận. Hãy quan tâm tới việc mang đến một nhà
điều đình khi mối quan hệ hay xung đột mang tính quan trọng.
Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ ba?
Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện
đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và
điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ
khúc mắc.

11


Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với
tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu
quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại,
đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc
và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu ta không thể thuyết
phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh
lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có
lợi cho công ty.
Tóm lại, một khi chúng ta phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại

bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao,
chúng ta cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu chần chừ hay trì
hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại
V. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn tại Tổng Công ty CP Bảo hiểm BIDV
1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ Phần Bảo hiểm BIDV:
 Tên tiếng Việt

: Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam
 Tên tiếng Anh

: BIDV Insurance Corporation

 Tên viết tắt

: BIC

 Trụ sở chính

: Tháp A Vincom, 191 Bà Triệu, Hà Nội

 Điện thoại

: 04 22200282

 Email

:

 Website

: www.bic.com.vn

Fax: 04 22200281

BIC là thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), ra đời
trên cở sở chiến lược thành lập Tập đoàn tài chính mang thương hiệu BIDV
thông qua việc BIDV mua lại phần vốn góp của Tập đoàn Bảo hiểm Quốc tế
QBE (Australia) và chính thức đi vào hoạt động với tên gọi mới (BIC) kể từ
12


ngày 01/01/2006. BIC đã thực hiện cổ phần hóa và chuyển đổi thành Tổng
Công ty Cổ phần kể từ ngày 01/10/2010.
Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ gồm: Bảo hiểm mọi rủi ro trong xây
dựng và lắp đặt; Bảo hiểm máy móc và thiết bị xây dựng; Bảo hiểm hàng hoá
vận chuyển; Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản; Bảo hiểm đổ vỡ máy móc; Bảo hiểm
hàng hoá vận chuyển; Bảo hiểm xe cơ giới, ô tô, xe máy; Bảo hiểm cháy và các
rủi ro đặc biệt; Bảo hiểu tàu; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; Bảo hiểm trách
nhiệm; Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính; Bảo hiểm tai nạn con người, bảo
hiểm kết hợp con người; Bảo hiểm du lịch.
- Nhận tái và tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ;
Đầu tư cổ phiếu, trái phiếu; đầu tư trực tiếp; tư vấn đầu tư và các hình thức đầu
tư tài chính khác.
2. Mâu thuẫn giữa các nhà quản trị cấp cao với nhau:
Nguyên nhân thường gặp:
Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người có uy thế
thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung

đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.
Do bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc
+ Tiêu cực: Do sự đố kị, ghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triển
+ Tích cực: Không cùng quan điểm trong việc quyết định một vấn đề nào đó
Hướng giải quyết:
Thương lượng giữa hai bên
- Nguyên tắc cơ bản trong thương lượng:
13


Hai bên phải trung thực, tin tưởng, cởi mở, hướng đến hiệu quả vận hành chung,
trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và cùng cam kết vào tổ chức. Những
điều này thể hiện qua: Quyền và quy tắc ứng xử công bằng giữa các cổ đông;
quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban Tổng
Giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử và tinh thần trách nhiệm trong
công việc; thông tin công bố rộng rãi và minh bạch.
- Những việc cần làm trước khi thương lượng
+ Trấn tĩnh
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
+ Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
+ Xác định quan điểm của bên kia trong khi thảo luận
+ Đứng trên quan điểm của bên kia
+ Xem bên kia đang nghĩ gì
+ Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng)
+ Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của phía bên kia
- Cách thực hiện:
+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinh
nghiệm.
+ Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn

đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi
nhau
+ Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trị của mình, các bên sẽ xem
xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Những người khác lắng nghe một
14


cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có những hành
động đổ thêm dầu vào lửa.
+ Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng với
cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan
điểm khác, ngoài quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất,
các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn.
+ Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng cần được
tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả 2 phía.
Chính vì vậy, bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng
hiểu họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất, có lợi
cho cả 2 bên
- Sử dụng kỹ năng tránh hoặc giải quyết xung đột (giữa các nhân vật thuộc ban
lãnh đạo):
+ Đặt ra các mục tiêu trước khi thương lượng
+ Lên kế hoạch và truyền thông thường xuyên
+ Chân thành trước các mối lo âu
+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sự không thống nhất (có lợi)
có thể xây dựng nên các quyết định đúng đắn hơn
+ Đặt cái tôi cá nhân ra khỏi phong cách điều hành
+ Thảo luận về các chênh lệch trong các giá trị một cách cởi mở
+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách

+ Giao tiếp một cách chân thành
15


+ Cung cấp nhiều dữ liệu và thông tin hơn
+ Xây dựng một hệ thống quản lý hoàn chỉnh
- Đứng trên phương diện người thứ ba (trọng tài, trung tâm hoà giải....): Người
thứ 3 phải biết khéo léo, công bằng, sáng suốt và khách quan từ cả hai phía
Chuẩn bị :
- Biết lợi ích, giá trị của cả 2 bên
- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung đột và tất cả các thông tin cần biết của hai
bên
- Chuẩn bị các chiến lược giải quyết và giải pháp sáng tạo
Cách thực hiện :
- Sự bình tĩnh của 2 bên
- Phản hồi, không phản ứng
- Xử lý ngụy biện
- Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin
- Giảm sự phòng thủ
- Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin
- Đưa ra các cách giải quyết

16


17


3. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trị cấp cao
Quản lý cấp cao

<=>

Nguyên nhân thường gặp

Quản lý cấp trung
Nguyên nhân thường gặp

- Cấp trên coi tài năng của cấp dưới là - Căng thẳng / áp lực tâm lý từ phía
mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, trên
hay ngược lại

- Xung đột do thiên vị, không công

- Cấp trên lại trở thành nạn nhân của bằng, khách quan về lợi ích và trách
sức ép từ người phó, các phe phái

nhiệm

- Cấp dưới có thể âm thầm tuyên chiến - Sự phân bổ nguồn lực, công việc,
chống lại cấp trên
- Người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi

quyền hạn, trách nhiệm trong công
việc

hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khả - Xung đột do quan điểm về công việc
năng do bị áp lực từ công việc
- Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất
đồng quan điểm công việc

Hướng giải quyết
* Thương lượng giữa hai bên.
* Người thứ ba có đủ công bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm
trung tâm hoà giải.

4. Mâu thuẫn giữa các bộ phận trong doanh nghiệp
Nguyên nhân thường gặp:
- Mục tiêu không thống nhất
18


- Chênh lệch về nguồn lực
- Có sự cản trở từ người khác
- Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn, trách nhiệm
- Sự thiện vị về bộ phận quan trọng và không quan trọng
- Giao tiếp bị sai lệch
- Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban
không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột
5. Mâu thuẫn giữa quản lý và nhân viên:
Quản lý

<=>

Nguyên nhân thường gặp
- Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

Nhân viên
Nguyên nhân thường gặp

- Do đối xử không công bằng về lợi ích

- Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm - Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm
- Thay đổi phong cách lãnh đạo

- Khả năng quản lý yếu kém

- Thiếu sự cởi mở

- Không hài lòng với phong cách quản

- Theo đuổi quyền lực
- Sợ nhân viên hơn mình
- Xung đột về quan điểm trong công
việc

lý
- Do bất đồng quan điểm về công việc
- Xung đột về lợi ích và trách nhiệm
- Áp lực về công việc và trách nhiệm
- Không quan tâm đến nhân viên

Hướng giải quyết
* Người có vai trò thứ 3:
19


- Phòng nhân sự hoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệt có thể giải quyết
- Trên vị trí của nhà lãnh đạo cao hơn:
Cách thực hiện:

1. Lắng nghe
2. Ra quyết định đình chiến
3. Thu thập thông tin
4. Tìm hiểu nguyên nhân:
5. Áp dụng chiến lược giải quyết : ba chiến lược phổ biến
+ Chiến lược thắng – thua
+ Chiến lược thua – thua
+ Chiến lược thắng - thắng

6. Mâu thuẫn giữa nhân viên và nhân viên
Nguyên nhân thường gặp:
- Ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
- Sự mơ hồ về trách nhiệm và công việc
- Sự thiếu hụt công việc, nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ
không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ
còn những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
- Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người
mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân
20


viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào
công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.
- Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích
hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình.
- Bất đồng quan điểm trong công việc
Hướng giải quyết
Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt
nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột dựa trên quy trình:
- Lắng nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan

- Ra quyết định đình chiến
- Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị, tâm tư, nguyện vọng cả hai phía
- Tìm hiểu nguyên nhân
- Áp dụng chiến lược giải quyết: Đưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất
cho cả hai
Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn:
- Kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả nhất đó là hãy để tự những nhân viên
giải quyết nó và tự tìm ra giải pháp cho họ. Bạn không phải nhảy vào tất cả
những vụ cãi cọ vặt vãnh của họ.
- Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào
- Hãy huấn luyện nhân viên của bạn về cách xử lý xung đột. Giải quyết xung
đột không phải là kỹ thuật “dập lửa”; tốt nhất là phải biết cách “phòng cháy”.
- Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột của họ. Khi
tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.

21


- Phải cho tất cả nhân viên nên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong
tổ chức.
- Những người “thổi còi báo động” cũng nên công khai đàng hoàng. Nếu một
nhân viên gióng lên những hồi chuông cảnh cáo về một mối đe doạ tiềm tàng
đối với tổ chức, người quản lý nên hành động ngay lập tức và khuyến khích
những người “thổi còi” như vậy
- Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ chức. Mọi
người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn đề của
mình.
- Trong trường hợp các nhân viên mới chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ
nội bộ tại công ty, thì người quản lý chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ
khúc mắc.

- Đối với những tình huống phức tạp thì phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận
thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù
địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì nên đề nghị anh
ta tự ra đi.
KẾT LUẬN:
Mâu thuẫn trong công ty thường không biểu hiện ra bên ngoài mà ngầm bên
trong. Với vai trò là người quản lý doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng
một hệ thống quản trị (công việc, quyền lợi, nhiệm vụ, chính sách) phù hợp với
từng cá nhân và nhóm nhằm phòng ngừa xung đột, mâu thuẫn, phát hiện sớm,
đưa ra giải pháp xử lý xung đột kịp thời để đảm bảo công ty đoàn kết, nhất trí
một lòng vì một mục tiêu chung của toàn công ty.
Với nỗ lực của từng thành viên, nhóm IV đã hoàn thành chủ đề nghiên cứu rất
“nóng”

22


hiện nay. Nhóm hy vọng, kết quả nghiên cứu này giúp cho từng thành viên
trong nhóm hiểu được bản chất của vấn đề xung đột và có cách giải quyết phù
hợp trong tổ chức của mình.
---Ο ---

23