Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến giữ chân người lao động ở các doanh nghiệp việt nam

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIỮ CHÂN
NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
I.

THỰC TRẠNG NGUỒN LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM

1.1. Lý do phải đánh giá thực trạng lao động
1.2. Thực trạng nguồn lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay
II.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
2.2. Các yếu tố bên ngoài

III.

CÁC BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG

3.1. Thu hút và tuyển dụng nhân sự...........................................................................8
3.2. Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự...............................................................................9
3.3.

Huấn

luyện

và

phát

triển

nhân

sự…………………………………………..
3.4. Khích lệ và duy trì nhân sự, nâng mức tiền thưởng, tiền làm thêm
giờ:
3.5. Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh
3.6. Thiết kế giờ làm việc linh hoạt
3.7. Đừng tiết kiệm lời khen.
3.8. Không tùy tiện phê bình
3.9. Tạo sự vui vẻ
3.10. Ghi nhận những đóng góp của nhân viên.
3.11. Phát triển mối quan hệ tốt với nhân viên
3.12. Văn hóa Doanh nghiệp


KẾT LUẬN

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay trong bối cảnh hội nhập và xu thế toàn cầu hóa, với sự cạnh
tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh
về vốn, về công nghệ hay về qui mô mà còn cạnh tranh nhau cả về nguồn nhân
lực. Một doanh nghiệp muốn thành công thì phải tận dụng hết các loại nguồn lực
mọi thế mạnh, mọi lơi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể có. Nguồn nhân

lực là một lợi thế to lớn, nếu như doanh nghiệp biết chăm lo, khai thác, tận dụng
nó một cách hiệu quả.
Nguồn nhân lực là một loại nguồn lực đặc biệt, rất phức tạp và không dễ
dàng điều khiển bởi vì bản thân mỗi người lao động là những thành tố sống có
suy nghĩ, có tình cảm, có ý thức, có cách nhìn nhận đánh giá riêng và có các nhu
cầu cá nhân riêng hay nói cách khác mỗi người lao động đều có các nhu cầu,
động cơ riêng về vật chất và tinh thần.
Muốn quản trị thành công yếu tố nguồn nhân lực và đạt được mục đích,
hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp, trước hết ta phải đi sâu nghiên cứu các nhu
cầu, các động cơ, các mong muốn của người lao động và từng bước thỏa mãn các
nhu cầu đó nhằm tạo ra các động lực thúc đẩy người lao động yên tâm, say mê
làm việc, yêu nghề, yêu công ty, tự nguyện gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta hãy đi sâu tìm hiểu, phân tích, nghiên
cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân người lao động trong doanh
nghiệp.

I.

THỰC TRẠNG NGUỒN LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM

1. Lý do phải đánh giá thực trạng lao động :
Những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với những
thay đổi nhân sự bên trong tổ chức đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nắm được bức
tranh về đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp để đưa ra được những điều chỉnh và
quyết sách phù hợp.


Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, rà soát năng
lực đội ngũ trong mối tương quan với những yêu cầu của công việc là điều hết

sức quan trọng. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp thấy được điểm mạnh, điểm yếu của
nhân sự doanh nghiệp. Từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu
hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực
đội ngũ nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức đó.
2. Thực trạng nguồn lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay :
Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông với lực lượng
lao động trẻ khá dồi dào. Đây là nguồn lực vô cùng quan trọng để thực hiện
thành công chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước, tuy nhiên chất
lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cải thiện.
Thực trạng của nguồn lao động Việt Nam được thể hiện cụ thể qua các đặc điểm
sau đây:
2.1.

Trình độ chuyên môn :

Trong những năm gần đây ở nước ta, trong việc thực hiện chuyển đổi cơ
cấu nền kinh tế, nguồn nhân lực các doanh nghiệp không ngừng được đổi mới
phù hợp với yêu cầu nâng cao trình độ công nghệ, quản lý, hội nhập quốc tế và
phát triển các ngành công nghệ cao, ngành dịch vụ trình độ cao... Cường độ các
dòng di chuyển lao động trên thị trường lao động ngày càng lớn và có mối quan
hệ chặt chẽ với xu hướng tăng nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong các doanh
nghiệp và sự phát triển của thị trường lao động nước ta.
Mặc dù vậy, xét trên tổng thể, trong cơ cấu nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp, lao động có chuyên môn kỹ thuật vẫn chiếm tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng
được yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó, đặc biệt
là ở doanh nghiệp các ngành công nghiệp chế biến, thương nghiệp, khách sạn,
nhà hàng, du lịch, nông nghiệp... có tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ
lớn :
Bảng 1: Cơ cấu lao động của doanh nghiệp theo trình độ chuyên môn trong

từng ngành (%)


Ngành

Tiến
sỹ

Thạc
sỹ

Công nghiệp và
0,02
0,04
khai thác mỏ
Công nghiệp chế
0,01
0,04
biến
Điện, khí đốt và
0,02
0,12
nước
Xây dựng
0,07
0,09
Thương nghiệp
0,03
0,07
và sửa chữa xe

Khách sạn và nhà
0,00
0,02
hàng
Vận tải kho bãi,
0,02
0,01
thông tin
Tài chính, tín
0,09
0,95
dụng
Khoa học và
7,8
6,34
công nghệ
Kinh doanh tài
0,35
0,84
sản và tư vấn
Giáo dục và đào
0,50
1,31
tạo
Nguồn : Tổng cục thống kê
2.2.

Cao
đẳng

Trung
học
chuyên
nghiệp

Công
nhân
kỹ
thuật

Chưa
qua
đào
tạo

4,00

0,96

3,72

27,47

63,79

3,38

0,73

3,00

16,30

76,15

15,48

2,13

12,70

56,70

12,85

10,73

1,15

7,10

33,50

47,36

5,37

1,07

5,50

6,20

81,76

2,40

0,60

3,10

4,37

89,59

7,77

1,50

6,27

32,50

51,80

40,00

7,70

24,26

12,64

14,36

47,70

1,96

12,78

18,90

4,52

28,68

2,90

10,36

14,06

42,81

20,00

24,09

40,09

3,69

10,32

Cử
nhân,
kỹ sư

Kỹ năng lao động :

Trong các doanh nghiệp nhìn chung, tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào
tạo còn chiếm tỷ lệ lớn, thiếu nhân lực chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và trình
độ cao, hiện nay có khoảng 60% doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
phần mềm thiếu nhân lực chuyên môn kỹ thuật trình độ cao, các doanh nghiệp
đòi hỏi cần có kỹ năng chuyên môn cao như các doanh nghiệp ngành đóng tàu,
dầu - mỏ, hàng không, điện năng, tài chính, ngân hàng, cơ khí, xây dựng, vật liệu
mới, công nghệ sinh học, hành chính, y - dược, quản trị khách sạn…cũng đang
rất thiếu nguồn nhân lực có chuyên môn kỹ thuật trình độ cao .
Theo số liệu thống kê năm 2010 của bộ Lao động xã hội trong số 20,1 triệu
lao động đã qua đào tạo, trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có
8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước
cấp, số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật rất


thấp, chiếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua
các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công
nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá
của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay
nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng

thấp hơn so với nhiều nước khác.
2.3.

Kinh nghiệm làm việc :

“Sẵn sàng làm việc” hay là “kinh nghiệm làm việc” là một khó khăn phổ
biến của lực lượng lao động của các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay do các
chương trình đào tạo giữa các chương trình giáo dục đào tạo còn chủ yếu nặng về
lý thuyết, chưa phù hợp hoặc bị lệch so với các yêu cầu về kỹ năng mà thị trường
lao động do đó dẫn tới việc lực lượng lao động đã được đào tạo trong trường
nhưng hầu hết lại được đào tạo lại khi vào làm việc tại các doanh nghiệp.
2.4.

Ý thức kỷ luật, tác phong lao động:

Do tỷ lệ lao động trẻ và phổ thông chiếm tỷ lệ lớn nên lao động tại các
doanh nghiệp Việt Nam thường chưa có ý thức cao trong kỷ luật lao động, đi đôi
với đó là do làm việc thường theo ý thích chủ quan của mỗi cá nhân mà chưa đặt
tinh thần tập thể lên trên, thói quen làm việc với quy mô sản xuất nhỏ lẻ, manh
mún, lạc hậu trước đây cũng đã ảnh hưởng rất nhiều đến ý thức kỷ luật và tác
phong làm việc của người lao động, trong thời gian gần đây ý thức và tác phong
làm việc hiện đại đã được các doanh nghiệp chú trọng và đề ra trong các nhân tố
của văn hoá doanh nghiệp, vì vậy ý thức và tác phong làm việc của người lao
động đã dần được nâng lên với hướng hiện đại và chặt chẽ hơn.
2.5.

Thu nhập của người lao động

Thu nhập trung bình hiện nay của lao động Việt Nam nhìn chung là còn rất thấp
do đặc điểm tỷ lệ lao động phổ thông còn chiếm tỷ lệ lớn do đó chưa tạo ra được

giá trị gia tăng cao trong sản phẩm dịch vụ, hiệu quả kinh doanh của các doanh
nghiệp chưa cao và hầu hết các doanh nghiệp chưa có đủ năng lực cạnh tranh khi
gia nhập thương mại thế giới, ngoài ra thu nhập còn chênh lệch khá lớn giữa các
ngành và lĩnh vực , một số lĩnh vực then chốt của các tập đoàn và tổng công ty
nhà nước có lợi thế độc quyền ( Điện lực, Ngân hàng , Dầu Khí, Hàng không,


Viễn Thông ...) thì thu nhập lao động là lớn, trong khi các ngành có lao động phổ
thông phổ biến tại Việt Nam và chiếm tỷ trọng lớn về lao động ( Dệt May, Nông
nghiệp Lâm Nghiệp, Thuỷ Sản...) thì thường có thu nhập tương đối thấp, đời
sống của người lao động nhìn chung chưa được đảm bảo.
2.6.

Sự dịch chuyển lao động trong thị trường:

Do nhiều yếu tố kinh tế, cơ cấu của thị trường lao động Việt Nam hiện nay
có xu hướng dịch chuyển lao động từ những ngành có năng suất lao động thấp và
có sử dụng nhiều lao động (nông nghiệp, Lâm Nghiệp, Thuỷ sản) sang các
ngành hoặc sang các ngành công nghiệp và dịch vụ có giá trị gia tăng cao hơn và
được đầu tư công nghệ và tài chính nhiều hơn ( Ngân Hàng, Bảo Hiểm, Viễn
Thông, Du Lịch ...), dự báo của bộ lao động xã hội cho thấy việc làm trong các
ngành Nông Nghiệp, Lâm Nghiệp và Thuỷ Sản có chiều hướng giảm và sẽ ở mức
21,1 triệu lao động vào năm 2020. Việc chuyển dịch này đi kèm với lực lượng
lao động có có trình độ và kỹ năng cao hơn sẽ mang lại sự thành công cho nền
kinh tế đất nước nhưng sẽ gây ra sự xáo trộn và thiếu nhân lực tại một số ngành.
2.7.

Hệ thống thông tin thị trường lao động :

Ở Việt nam, hệ thống mạng máy tính địa phương cùng đường truyền

Internet tốc độ cao đã được đầu tư triển khai đến cấp huyện; hệ thống mạng đặt
tại các trung tâm giới thiệu việc làm và tại các trạm quan sát. Thông tin về thị
trường lao động sau khi được thu thập tại các trạm quan sát được trực tiếp nhập
vào cơ sở dữ liệu địa phương hoặc gián tiếp thông qua internet.
Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, Trung tâm giáo dục việc làm
thường xuyên cập nhật dữ liệu thu thập được cho Trung tâm Quốc gia Dự báo và
TTTTLĐ thông qua mạng Internet. Tất cả các TTGTVL đã được thiết lập hệ
thống mạng LAN và kết nối internet tốc độ cao( ADSL). Để hệ thống hoạt động
có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu lưu trữ, xử lý, phân tích và phổ biến TTTTLĐ, Bộ
LĐTBXH đã chủ động xây dựng nhiều phần mềm cho hệ thống như cổng thông
tin điện tử về việc làm, hệ điều hành tác nghiệp, cơ sở dữ liệu về TTLĐ … tuy
chưa hoàn chỉnh do hạn chế về kinh phí. Hệ thống thông tin thị trường lao động
được thực hiện thông qua các cơ quan chuyên môn như TTGTVL, hệ thống các
trung tâm dạy nghề đặt tại các địa phương và thành lập trung tâm quốc gia dự
báo và thông tin thị trường lao động đã góp phần không nhỏ trong việc điều tiết


thị trường lao động Việt Nam.

II.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG:

1/ Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
1.1 Nhu cầu của người lao động
Con người ở mỗi thời điểm nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết
định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là
động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và
anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã
trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được
trở thành tổ trưởng của anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác
nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác
nhau.
Theo quan điểm của Quản trị Hành vi Tổ chức thì các nhà quản trị luôn tìm
các biện pháp quản trị thích hợp để kích thích, tạo động lực cho người lao động,
nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc cho tổ chức. Đó chính là bí quyết của sự
thành công.
1.2. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong
tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ
sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau
trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì
họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc.
1.3. Đặc điểm tính cách.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản


thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác
động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết
được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ
sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người
có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm
làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ
thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ
dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra
chịu trách nhiệm hộ họ.
1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ
được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực
là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng
thành chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng
nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một
trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công
việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát
huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm
tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá


trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho
người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của
mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên

thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc
sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được
chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi
phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết
chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất
dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
2/ Các yếu tố bên ngoài.
2.1. Yếu tố thuộc về công việc.
1.1.1. Tính hấp dẫn của công việc.
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không
như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được
một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động
vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để
vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được
sự thoả mãn đối với người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn
khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với
nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến
nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối
trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong
doanh nghiệp.
Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có
tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Tất cả những vấn đề này có
tác dụng tạo động lực tốt cho người lao động trong quá trình làm việc.

1.1.2. Khả năng thăng tiến:
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật
chất của người lao động sẽ được tăng lên, đồng thời cái tôi của họ cũng được
thăng hoa
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì
sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như
quyền lực của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân
người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm
đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú
công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công
việc. Mục đích của chương trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng
hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra
chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ
chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một
quá trình thử việc, nếu người lao động không được đáp ứng công việc nhanh
nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công
việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
1.1.3. Quan hệ trong công việc, môi trường làm việc:
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm
việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong
doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yêu liên
quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động
hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những
người lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao

gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc,
máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao
động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp,


mối quan hệ giưa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công
việc của công nhân. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao
động trong tổ chức luôn muốn có được môi quan hệ tốt với mọi người trong
cùng một tổ chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn
thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó
từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại
trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của
một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức.
2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.2.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa
học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn
có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa
trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một
nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp
quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về
nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý nhân lực của doanh nghiệp phải bao gồm
nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp
tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh
nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính
sách quản lý, cách cư sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: không có
chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong
công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát

triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vật sẽ mất đi một
phần động lực của người lao động, một thành tích đạt được mà không có
thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người
lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính
sách đến người lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng
đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ


thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị
nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
2.2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ
của mình được hầu hêt mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì
vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn
của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả
lương trả thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích
con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những
nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi
của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý
và trình độ của các cấp quản trị.
2.2.3. Điều kiện làm việc
Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong
phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác
động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía
cạnh khác nhau.
-

Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh
thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến
sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động.

-

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.

-

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát
huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh
đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều
kiện này.

-

Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện
để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động


III.

CÁC BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG:

Rất nhiều các bạn trẻ, muốn tìm cách thách thức mới bằng cách thay đổi
chỗ làm, còn Ban giám đốc thì đau đầu với việc nhân viên đua nhau nộp đơn xin

thôi việc. Việc đào tạo lại một nhân sự mới tốn rất nhiều chi phí và thời gian của
công ty, mà không phải bao giờ cũng đạt được như ý. Để giải quyết vấn đề này,
các công ty cần phải phát triển các chiến lược thu hút và gữ chân nhân viên. Dưới
đây là các giải pháp để giữ chân nhân viên.
3.1. Thu hút và tuyển dụng nhân sự:
Danh tiếng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài
đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được nhân tài trước hết các
Doanh nghiệp cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp cho đơn vị của mình. Mặt
khác, điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các
cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo
những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải được gắn liền với chiến lược tổng
thể dài hạn của doanh nghiệp.
3.2. Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự:
Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách
"níu chân", trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới
"bước vào cửa", doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập
nhanh chóng. Trong quá trình cộng tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán
trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát
triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực. Để sử dụng
nguồn nhân sự hữu hiệu, thì người quản lý cần phải đánh giá đúng năng lực của
từng nhân viên, từ đó có chính sách phân công, phân nhiệm hợp lý.
3.3. Huấn luyện và phát triển nhân sự:
Bất cứ một nhân viên nào khi được tuyển dụng vào một công ty, cũng đặt ra
câu hỏi là "mình có thể phát triển nghề nghiệp tại công ty này hay không?". Hiện
nay, đa số các Doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ sử dụng nhân lực chứ chưa có chính
sách đào tạo cho nhân viên của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp sau khi tuyển
dụng được nhân viên giỏi và sử dụng họ thì cần phải có chính sách đào tạo nhằm


giúp họ phát triển khả năng trong tương lai, với chính sách hỗ trợ đào tạo thỏa

đáng thì thiết nghĩ không có nhân viên nào lại có thể bỏ công ty ra đi được.
Để giữ chân nhân viên, bạn có thể cho họ thấy rằng công ty mong muốn
góp phần làm cuộc sống của họ tốt đẹp hơn, mở ra cho họ những hiểu biết mới
bằng cách tạo mọi cơ hội cho họ học tập có thể. Bất kỳ người nào cũng thích
được hướng dẫn, dạy dỗ người khác. Hãy xây dựng đội ngũ giảng viên về một số
đề tài quan trọng và giao cho họ nhiệm vụ truyền dạt kiến thức kinh nghiệm cho
đội ngũ nhân viên.Nếu kết quả huấn luyện nhân sự tốt như yêu cầu, công ty nên
có khen thưởng các giảng viên, còn giả như không có phần thưởng lớn thì tuyên
dương hay thư cảm ơn cũng đủ để làm vui lòng họ.
3.4. Khích lệ và duy trì nhân sự, nâng mức tiền thưởng, tiền làm thêm
giờ:
Cần xây dựng một quy chế lương, thưởng, thêm giờ hợp lý, đúng đối tượng.
Đừng bao giờ để cho nhân viên của mình cảm thấy rằng có sự không công bằng
giữa các nhân viên, có sự đăi ngộ chưa tương xứng với công sức của họ đóng góp
cho công ty. Ngoài ra, các Doanh nghiệp cần phải phân loại hai nguồn nhân lực
chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung tạm thời. Để từ đó
có chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực nòng cốt này.
3.5. Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh
Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể. Không
ai có thể tự mình làm tốt mọi việc dù cho đó là phần việc của mình, nên điều
quan trọng là xây dựng tinh thần đồng đội và nếp thi đua trong công ty. Nhà quản
lý cần phải biết tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh bằng cách:
-

Thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc và nhân viên hoàn
thành phần việc của mình sẽ được khen thưởng

-

Tạo môi trường làm việc mà ở đó, thay vì đánh giá hiệu quả riêng từng

người, nhân viên trong nhóm cũng được khen thưởng nếu thành quả
chung tốt đẹp

Cách thứ hai khó áp dụng hơn, nhưng tính cạnh tranh lành mạnh hơn cách thứ
nhất.
3.6. Thiết kế giờ làm việc linh hoạt


Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó
làm việc tám giờ, đủ số ngày trong tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được
tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi
tại công ty.
Hãy làm một việc thăm giò ý kiến trong công ty, nếu đa số nhân viên đồng ý
hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu
quả công việc cao.
3.7. Đừng tiết kiệm lời khen.
Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm nhưng quên khen
khi nhân viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách nhiệm tất
nhiên của nhân viên. Hãy cải thiện tình thân giữa giám đốc và nhân viên, đồng
thời khích lệ họ tiếp tục phấn đấu bằng hình thức khen thưởng công khai bằng
vật chất. Nếu tình hình tài chính không cho phép thì một cái thiệp, thư tay, hay
mail cảm ơn và động viên cũng có tác dụng tốt. Đôi khi chỉ là lời khen, những
cuộc trao đổi giữa hai người hay một món quà nhỏ cũng khiến nhân viên của bạn
thêm gắn kết với doanh nghiệp
3.8. Không tùy tiện phê bình
Khi có sai sót xảy ra trong công việc lập tức mọi nhân viên đều lo lắng sẽ bị
qui trách nhiệm. Hành động sáng suốt hơn việc qui tội là ban giám đốc cùng các
nhân viên có liên quan trực tiếp thảo luận để tìm ra nguyên nhân dẫn tới sai phạm
trên, sau đó đề ra các giải pháp cần thiết để tránh sai lầm tương tự bị lặp lại.
3.9. Tạo sự vui vẻ

Mọi người dành phần lớn thời gian trong ngày ở văn phòng. Vì vậy, hãy
khiến công ty trở thành nơi ai cũng cảm thấy vui vẻ và thoải mái khi đến làm
việc hàng ngày. Một số công ty đã cấp quĩ cho mỗi nhóm để thực hiện các hoạt
động nhằm tăng hiểu biết giữa các thành viên như một bữa ăn tối cùng cac thành
viên trong nhóm, một ngày ở spa, một buổi karaoke.
bạn cũng có thể sáng tạo các ngày và hoạt dộng đặc biệt tương tự, như ngày
gia đình, những cuộc thi vui nhộn giữa các phòng ban, tổ chức cho nhân viên đi
xem bóng đá. Nói chung là bạn cần đem lại cho công ty một không gian vui vẻ,
thoải mái sáng tạo.
3.10. Ghi nhận những đóng góp của nhân viên.


Hãy tuyên dương và ghi nhậ tất cả những cá nhân hoạc nhóm có thành quả
xuất sắc, có thể là trong buổi họp văn phòng hay trong bảng tin của công ty. Đây
có thể là bước quan trọng nhất để giữ chân nhân viên và khiến họ cảm thấy hài
lòng với công việc.
Sự tán thưởng không chỉ trong công việc , mỗi nhân viên cần được ghi nhận
hay thúc đẩy với tư cách cá nhân. Hãy dành thời gian để tìm hiểu về nhân viên,
quan tâm đến cuộ sống của họ. Bạn có thể tổ chức sinh nhật hay chúc mừng họ
những dịp quan trọng. Hãy khiến nhân viên họ cảm thấy rấ quan trọng đối với
công ty và ghi nhận vìchính con người mình chứ không đơn giản chỉ vì những
việc họ làm.
3.11. Phát triển mối quan hệ tốt với nhân viên
Nhân viên càng tôn trọng sếp bao nhiêu, họ sẽ gắn bó cới công ty bấy nhiêu.
Do đó hãy cố gắng trở thành một người sếp được nhân viên yêu quí và ngưỡng
mộ. Một người sếp tốt cần phải hành động vì nhân viên của mình. Nếu muốn một
nhân viên chia sẻ với sếp điều sếp lo lắng, bạn nên chú ý lắng nghe và giúp họ
cải thiện tình hình.
Người quản lý cũng cần phải có những góp ý chân thành với nhân viên. Nếu
họ làm chưa tốt, hày nhẹ nhàng phân tích để họ hiểu vấn đề thay vì quát tháo,

mắng mỏ. Còn đối với những nhân viên làm tốt bạn cũng cần quan tâm để họ
không ngủ quên trên chiến thắng.
3.12. Văn hóa Doanh nghiệp
Đây là giải pháp mang tính chất sống còn và đảm bảo sự phát triển lâu dài
của doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp mang phong cách Việt. Phải làm
cho doanh nghiệp thực sự là nơi các thành viên có thể chia sẻ với nhau những
tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của mình. Để thực hiện được điều này thì cần
có những giải pháp cụ thể như sau
-

Phát triển các kênh giao tiếp: Người Việt xưa nay mang trong mình yếu tố
trọng tình. Chính tình cảm là nhân tố gắn kết con người với con người, con
người với doanh nghiệp. Đa phần những người đi làm họ đều nghĩ rằng họ đi
làm thuê và nhận lương vào cuối tháng còn vận mệnh của doanh nghiệp như
thế nào là phụ thuộc vào người đứng đầu doanh nghiệp. Họ chỉ cố gắng làm
tốt vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ nhìn lãnh đạo với tư cách ông chủ và


người đi làm thuê. Mà đã làm thuê thì chỗ nào người ta trả lương cao hơn và
không trái với pháp luật thì họ gia nhập. Đó là lễ rất bình thường khi họ sẵn
sàng chuyển sang các tổ chức khác, doanh nhiệp khác khi được trả một mức
lương thưởng cao hơn cho dù đó là dối thủ cạnh tranh. Lúc này chính là thời
điểm trong nội bộ doanh nghiệp cần phải phát triển các kênh giao tiếp nhất là
giao tiếp ở cấp quản lý với nhân viên. Người lãnh đạo nên dành nhiều thời
gian hơn để đối thoại trực tiếp với những nhân viên cấp dưới của mình.
Người lãnh đạo cần phá bỏ mọi rào cản để làm sao cho nhân viên của mình
thấy rằng mình thực sự là người bạn, người anh em với họ. Một không khí
thân thiện và mang tính gia đình qua việc phát triển các kênh giao tiếp không
chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân người lao động mà còn là phương thức động
viên và khích lệ nhân viên của mình cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

-

Thống nhất lại tầm nhìn và mục đích: Tư tưởng không thông thì xách bị bông
cũng nặng. Có nhiều nhân viên dứt áo ra đi, không có sự đồng nhất về quan
điểm và tầm nhìn với tổ chức với người lãnh đạo doanh nghiệp. Và nhiều khi
sự bất đồng quan điểm đó xuát phát từ những cách nhìn nhận thức khác nhau
về một vấn đề. Để giúp cho nhân viên của mình tiếp tục tin tưởng vào con
đường của mình đã chọn, người lãnh đạo cần tăng cường các cuộc trao đổi,
trò chuyện và họp với nhân viên. Hãy để nhân viên của mình có cơ hội tham
gia vào công việc gánh vác những khó khăn chung của doanh nghiệp.

-

Sẵn sàng đào thải khi không còn lựa chọn: Khó khăn mới đánh giá đúng con
người. Khó khăn là cơ hội để những người đứng đầu các doanh nghiệp lựa
chọn những con người phù hợp với tổ chức. Một doanh nghiệp chỉ phát triển
và trường tồn khi có những nhân viên tận tâm và có cùng chí hướng với mục
đích, sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi đã biết rằng không thể giữ chân được
những nhân viên không còn đam mê với tổ chức người lãnh đạo hãy dũng
cảm để họ ra đi. Một cái cây chỉ phát triển, đâm chồi, nẩy lộc và kết quả khi
nó được chăm sóc đúng cách.

-

Đào tạo và động viên khen thưởng: Người lãnh đạo giỏi là người luôn tạo
điều kiện cho nhân viên của mình những cơ hội không ngừng nâng cao khả
năng, kỹ năng và kiến thức phục vụ doanh nghiệp đồng thời biết động viên


khen thưởng đúng người đúng thời điểm. Chính trong thời điểm khó khăn,

mỗi tổ chức hãy mạnh dạn đầu tư cho đào tạo.

Kết luận
Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ
chức. Khi thực hiện các khâu trên tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên
các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên
và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết
thỏa đáng: năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần
thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng
tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao…
giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội
nhập.